国际EPC总承包项目采购管理实务
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国际工程EPC工程总承包项目管理实务
2011.12.22
孙雁翎版权
17
Case study
乙方（总承包商）已将合同约定的所有货物全部发 至甲方现场，但甲方迟迟不履行合同付款，根本不 理会乙方的一再付款要求。
未经乙方同意，在乙方技术指导人员未到甲方现场 的情况下，甲方擅自组织人员自行安装，根本不理 会乙方的强烈抗议。
甲方还以“质量缺陷”为借口，并提出“扣款”的无理 要求。（另注：合同遵循甲方所在国法律，乙方不 得以对合同理解不清等理由而提出合同变更或合同 增补，而甲方任何时候可以质量达不到要求为由， 提出中止或增补或返工合同内容。）
2011.12.22
孙雁翎版权
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实战案例分析
2011.12.22
孙雁翎版权
35
Case Study
工期索赔事由三： 发生了合同协议书第五条第（三）款的第2项
的事项：“发生本合同条款第二十三条“不可抗 力”事项”。 2005年在土方和基础工程全面施工的四个月时 间里,遭遇大暴雨、洪水袭击（附新闻媒体报 道、天气预报记录）。造成工期方面损失30天。
2011.12.22
孙雁翎版权
33
Case Study
05年6月工程款拖期。我部7月2日提交请款报 告，批复款项6543万元，8月1日支付6543万 元。
05年7月工程款拖期。我部8月2日提交请款报 告，批复当月款项8445万元，8月23日支付 1000万元，9月13日支付7445万元。
2011.12.22
监理组织
监督
监督 监督
2011.12.22
孙雁翎版权
22
设计管理目标
前期策划
过程控制
价值设计
工厂生命周期成本 工艺系统专业为主导
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理实务讲义
• 创新能力：具备创新意识和创新能力，能 够不断推动企业的技术进步和管理创新。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施EPC总承包模式是指在工程建设项目中，由一家承包商负责工程的设计、采购和施工，并按照客户的要求交付成品。
在EPC总承包模式中，项目采购合同的管理与实施是非常重要的环节，它涉及到对项目的采购过程进行有效管理，确保采购合同的执行符合项目的要求。
下面将详细介绍EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施的内容。
项目采购合同管理与实施需要建立一个完善的采购管理制度。
这个制度应包括采购合同管理的组织架构、职责分工、工作流程、信息流程等方面的内容，以确保采购合同的执行能够按照计划进行。
项目采购合同管理与实施需要对供应商进行评估和选择。
在采购过程中，需要对供应商进行评估，了解他们的能力、信誉和资金实力等方面的情况。
评估结果将成为选择供应商的依据，并对供应商进行排序，确保选择到具备实力和信誉的供应商。
项目采购合同管理与实施需要建立合理的采购程序和流程。
采购程序应包括需求确认、供应商比选、投标或报价、合同洽谈、合同签订等环节，确保采购过程的透明和合法。
流程上的安排要合理，包括重要节点的评审和决策，并建立相应的审批制度，确保采购合同的签订符合公司内部的规定。
项目采购合同管理与实施还需要建立相应的合同管理和控制机制。
这包括对合同进度、质量、成本等方面进行控制和管理，确保合同的执行符合项目的要求。
还需要建立风险管理机制，对合同中可能出现的风险进行评估和控制，确保项目能够按计划进行。
项目采购合同管理与实施需要进行合同的履约管理和验收。
在合同履约过程中，需要对合同的执行情况进行监督和检查，确保合同的执行符合约定。
在合同验收中，需要对合同交付的成果进行检查和确认，确保合同交付的产品和服务符合项目的要求。
EPC工程总承包及项目管理实务与案例研究ppt课件
信息技术、网络、技术预测、管理交 叉
2〕设计施工的一体化 设计施工的交叉管理
3〕设计优化的实施运行 设计深度，设计控制 4〕施工过程的精细化管理 精细的策划、精细的施工
❖北京工程项目案例
4，设计与实施阶段的管理采购工作 的整体管理
（1〕设计阶段的采购 设计工艺包的确定与采购设备的确定
设计主要参数与采购设备的接口
❖招标项目的案例分析
七、工程项目与总承包 项目管理
❖具体见有关幻灯片 ❖包括：本钱，进度，信息，沟通，
综合等管理
❖以上全面结合案例进行讲解 。
谢 谢！
4，不同合同条件下的总承包风险及 其管理
1〕施工总承包的管理 2〕安装总承包的管理 3〕EPC项目总承包的管理
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式 招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
3〕国际贸易术语的分类
E组：工厂交货——启运
F组：FCA，FAST，FOB装运港船 上交货——主要运费未付
❖C组：CFR，CIF，CPT，CIP—— 主要运费已付
❖ D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际〔商品贸易〕价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响
国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
国际贸易术语是国际贸易中表示价格的必 不可少的内容。报价中使用贸易术语，可以 明确双方在货物交接方面各自应该承担的责 任、费用和风险，说明了商品的价格构成。
2〕作用是： 有利于买卖双方简化洽商交易和订立
合同的手续。
2〕设计施工的一体化 设计施工的交叉管理
3〕设计优化的实施运行 设计深度，设计控制 4〕施工过程的精细化管理 精细的策划、精细的施工
❖北京工程项目案例
4，设计与实施阶段的管理采购工作 的整体管理
（1〕设计阶段的采购 设计工艺包的确定与采购设备的确定
设计主要参数与采购设备的接口
❖招标项目的案例分析
七、工程项目与总承包 项目管理
❖具体见有关幻灯片 ❖包括：本钱，进度，信息，沟通，
综合等管理
❖以上全面结合案例进行讲解 。
谢 谢！
4，不同合同条件下的总承包风险及 其管理
1〕施工总承包的管理 2〕安装总承包的管理 3〕EPC项目总承包的管理
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式 招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
3〕国际贸易术语的分类
E组：工厂交货——启运
F组：FCA，FAST，FOB装运港船 上交货——主要运费未付
❖C组：CFR，CIF，CPT，CIP—— 主要运费已付
❖ D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际〔商品贸易〕价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响
国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
国际贸易术语是国际贸易中表示价格的必 不可少的内容。报价中使用贸易术语，可以 明确双方在货物交接方面各自应该承担的责 任、费用和风险，说明了商品的价格构成。
2〕作用是： 有利于买卖双方简化洽商交易和订立
合同的手续。
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施随着建设工程行业的不断发展，EPC总承包模式逐渐成为了主流的工程项目实施方式。
EPC是Engineering(工程设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)三个英文单词的首字母缩写，意为“设计采购施工总承包”，在这种模式下，整个工程项目由一个企业负责从设计到施工的所有环节，承担工程项目全过程的风险和责任。
在EPC总承包模式中，项目采购合同的管理和实施显得尤为重要，对于项目的整体进度和质量具有决定性的作用。
本文将对EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施进行全面的介绍。
一、项目采购合同管理1. 项目采购计划编制项目采购计划是项目采购管理的起点，也是项目采购合同管理的基础。
在EPC总承包模式中，项目采购计划的编制应当结合项目实际情况和工程需求，明确工程设备、材料、劳务等采购的数量、规格、质量要求、采购时间节点等具体内容。
还需要对供应商进行合理的评估和选择，以确保合同供应商具备足够的专业能力和信誉度，能够按时提供符合要求的产品和服务。
2. 采购合同起草与谈判在项目采购合同管理过程中，合同的起草和谈判是至关重要的环节。
在起草合应当充分考虑到项目的特殊要求和技术标准，合同的条款应当具体明确，以避免后期发生纠纷。
在谈判过程中，双方应当充分沟通，解决双方的诉求，达成一致意见，确保合同内容和条款的合法合规，为后续的合同履行奠定基础。
3. 合同管理与执行项目采购合同的管理和执行是项目采购合同管理的核心环节。
在合同签订之后，需建立起科学的合同管理体系，包括合同的备案管理、履约管理、变更管理、索赔管理等各个方面。
需要对合同的履约情况进行跟踪和监督，及时发现并解决履约中的问题，确保合同的顺利执行。
1. 供应商管理在项目采购合同实施阶段，对供应商的管理显得尤为重要。
在EPC总承包模式中，供应商是项目成功实施的重要保障，而供应商的管理涉及到合同履约、质量控制、进度控制等多个方面。
国际EPC工程总承包项目管理实务
个人
小组
几十美元 成百上千美元
组织
复杂性 成千上万美元
数百万美元
成本——时间(劳动工时)
多组织 多国 几十亿美元
什么是项目管理
项目管理就是通过一系列的
步骤,对项目的时间、成本、
范围
质量以及范围进行管理
成本
改变范围将会对进度和时间 产生影响，需要对时间或其
平衡
它约束条件进行调整
同理，改变其中一个或几个
Support
Support
Team member Team member Team member
Team member Team member Team member
VP
VP
Purchasing Marketing
Production
R&D
Project
Project
典型的EPC工程总承包工程公司组织机构
7.4 控制成本 8.3 控制质量
10.3 控制沟通
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购管理
12.2 实施采购
11.6 监控风险 12.3 控制采购
12.4 结束采购
13.1 识别干系人 13.2 规划干系人管理
P1
Offer Strategy Planning
P2
Offer Preparation
P3
Negotiation
P4
Contract Booking, Project Transfer
PRI Lead Qualified
PR0
PR1
Opportunity Win Strategy
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1）“施工合同条件”（新红皮书） 2）“生产设备和设计-施工合同条件”
（新黄皮书） 3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮 书） 4）“简要合同格式”（绿皮书）
精品课件
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件 编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
精品课件
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
精品课件
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系
工程所在国法律法规高于项目合同， 虽
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价
格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的
审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
精品课件
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1） 设计的主导作用 2） 设计管理 3） 深化设计管理 4） 设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2） 采购风险管理 3） 供应商管理 4） 采购变更管理
（红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版
） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版）
（黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件”
（1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件”
（1990年）（白皮书） 精品课件
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
精品课件
2. 招标投标法 （1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标 （2）招标
公开招标、邀请招标 资格审查 （3）投标
实质性响应、不得以低于成本价竞标 （4）开标、评标和中标
程序及中标条件 （5）法律责任
不得串标等 （6）附则
招标投标法2000年1月1日起实施
精品课件
3. 其他相关法律法规 建筑法 担保法 保险法 质量管理条例等
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
精品课件
4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概 述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规 五、采购国际惯例 六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
精品课件
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念
Engineering-Procurement-Construction（EPC）
精品课件
三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义 为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点 （1） 采购管理贯穿于项目的始终 （2） 采购管理直接与项目的效益相关 （3） 采购管理的动态性 （4） 采购管理是高难度高精度的工作 （5） 采购管理的风险大
精品课件
3. 采购合同管理的地位
（1）采购合同管理是采购管理的核心
精品课件
五、采购国际惯例是国际上公认的做法
合同双方应在项目合同管理中
应用
（二）FIDIC与FIDIC合同条件
1、FIDIC的含义
FIDIC指国际咨询工程师联合会， 于
国，
1913年成立，目前约有70多个会员
我国19精9品6课年件加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版）
精品课件
2）FIDIC《生产设备和设计-施工合同条件》（1999版）
适用范围 承包商承担设备设计、供货及工程设计、施工 工程师监理 固定总价合同，阶段支付
文写
然没有全文写进项目合同，如同全
进去了一样
精品课件
（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责
任等 （2）分则
买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承 揽、
建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行 纪、
居间等合同 （3）附则
合同法1999年10月1日起施行
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院 教 授 国际工程项目 高级顾问
精品课件
周瑾如
国际EPC总承包项目采购管理实务
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
国际EPC总承包项目采购管理概述 采购合同及采购合同管理 材料设备采购实施管理 国际EPC总承包项目采购管理综合
案例分析与讨论
精品课件
总控
对质量管理、进度管理、成本管理起总支配
制作用
（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管 理
精品课件
4. 采购合同管理的内容 （1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析 2）编制有利的招标文件 3）签订有利的合同 （2）签约后采购合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）质量进度成本管理 5）采购和设计及施工配合管理 6）变更管理 7）索赔管理 8）合同争端管理
规划及设计—采购—施工
20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用
FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版）
承包商承担设计采购施工总承包
多用于电力、化工、石化、地铁等项目
2. EPC总承包提出原因及效果
提出原因：便于协调设计、采购、施工
缩短工期
效
果：业主控制减弱
承包商风险加大但主动性增加
精品课件
精品课件
3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协
调
精品课件
（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体
（新黄皮书） 3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮 书） 4）“简要合同格式”（绿皮书）
精品课件
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件 编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
精品课件
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
精品课件
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系
工程所在国法律法规高于项目合同， 虽
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价
格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的
审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
精品课件
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1） 设计的主导作用 2） 设计管理 3） 深化设计管理 4） 设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2） 采购风险管理 3） 供应商管理 4） 采购变更管理
（红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版
） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版）
（黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件”
（1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件”
（1990年）（白皮书） 精品课件
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
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2. 招标投标法 （1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标 （2）招标
公开招标、邀请招标 资格审查 （3）投标
实质性响应、不得以低于成本价竞标 （4）开标、评标和中标
程序及中标条件 （5）法律责任
不得串标等 （6）附则
招标投标法2000年1月1日起实施
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3. 其他相关法律法规 建筑法 担保法 保险法 质量管理条例等
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
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4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概 述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规 五、采购国际惯例 六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
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一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念
Engineering-Procurement-Construction（EPC）
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三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义 为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点 （1） 采购管理贯穿于项目的始终 （2） 采购管理直接与项目的效益相关 （3） 采购管理的动态性 （4） 采购管理是高难度高精度的工作 （5） 采购管理的风险大
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3. 采购合同管理的地位
（1）采购合同管理是采购管理的核心
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五、采购国际惯例是国际上公认的做法
合同双方应在项目合同管理中
应用
（二）FIDIC与FIDIC合同条件
1、FIDIC的含义
FIDIC指国际咨询工程师联合会， 于
国，
1913年成立，目前约有70多个会员
我国19精9品6课年件加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版）
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2）FIDIC《生产设备和设计-施工合同条件》（1999版）
适用范围 承包商承担设备设计、供货及工程设计、施工 工程师监理 固定总价合同，阶段支付
文写
然没有全文写进项目合同，如同全
进去了一样
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（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责
任等 （2）分则
买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承 揽、
建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行 纪、
居间等合同 （3）附则
合同法1999年10月1日起施行
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院 教 授 国际工程项目 高级顾问
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周瑾如
国际EPC总承包项目采购管理实务
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
国际EPC总承包项目采购管理概述 采购合同及采购合同管理 材料设备采购实施管理 国际EPC总承包项目采购管理综合
案例分析与讨论
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总控
对质量管理、进度管理、成本管理起总支配
制作用
（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管 理
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4. 采购合同管理的内容 （1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析 2）编制有利的招标文件 3）签订有利的合同 （2）签约后采购合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）质量进度成本管理 5）采购和设计及施工配合管理 6）变更管理 7）索赔管理 8）合同争端管理
规划及设计—采购—施工
20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用
FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版）
承包商承担设计采购施工总承包
多用于电力、化工、石化、地铁等项目
2. EPC总承包提出原因及效果
提出原因：便于协调设计、采购、施工
缩短工期
效
果：业主控制减弱
承包商风险加大但主动性增加
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3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协
调
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（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体