建立组织能力_中欧工商管理学院
从组织能力到学习地图
从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
组织能力的杨三角--导读
《组织能力的杨三角》Organizational CapabilitySecrets of Sustainable Business Success 杨国安著企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。
纵观中国企业30多年的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为在全球舞台上引人注目的中国力量。
而有的企业虽然能在短时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是昙花一现，迅速走向衰败。
这些成功企业和烟花企业的关键差别在于组织能力。
作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，以取得可持续成功。
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。
第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。
第2章介绍组织能力的内涵与建设。
第3-9章讲述如何打造组织能力的3个支柱：员工能力（第3-6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8-9章）。
第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。
杨国安教授，中欧国际工商学院菲利普人力资源管理教席教授。
他曾任宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。
目前为多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。
杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设以及华人企业全球化等问题。
组织能力的杨三角是杨国安教授多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。
在密歇根大学、宏碁标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次被大家认可。
组织能力的“杨三角”在实践中，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，尤其一提的是宏碁和腾讯这两家企业，尤其取得了良好的效果。
这本书中的思路和工具为众多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提高了切实的帮助。
中欧商学院战略和竞争讲义
中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院，其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案，而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先，中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧，商学院必须适应这一环境，并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作，为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求，也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次，中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系，以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系，如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验，也帮助商学院更好地了解企业的需求，从而调整课程内容和教学方法。
再次，中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法，以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如，商学院在课程中引入了在线学习和远程教育，以满足学生的时间和空间需求。
此外，商学院还积极开展研究活动，推动知识产权保护和商业创新，为商学院提供更多的竞争优势。
最后，中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先，商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景，能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次，商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三，商学院拥有先进的教学设施和资源，提供良好的学习环境和支持。
最后，商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可，并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述，中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
工商学院课程体系（2015）中欧国际
工商学院课程体系（2015）中欧国际中欧国际工商学院课程体系（2015）领导力01.建设高效团队：高效团队的三大特点、团队发展的四个阶段与管理对策、奠定高效团队的基础、打造团结协作的团队、提升团队绩效：评估与授权、02.管理风格：不同的独立性，不同的管理方式、运用正确的管理方式帮助员工进步、采用不同的管理方法处理棘手谈话、03.愿景与领导力：何谓愿景？、创造你的愿景、何谓领导力？、如何让愿景变得具体可行？、为实施愿景做准备、员工价值观与积极性管理、让你的团队接受愿景、04.新官上任：管理员工的七种期望、审视你的管理角色、诊断你的团队、了解你的团队、在新管理岗位上取得成功的黄金法则、05.人际争端管理：冲突的产生过程、用DESC法缓解紧张关系、人际危机处理、识破人际冲突中的有害游戏、06.横向管理：何谓横向管理？、培养合作行为、提升在非等级关系中的领导力、让发言更有说服力、人际关系网、07.注重多样性：利用多样性创造更好的业绩、你是否已为多样性做好了准备？、在日常工作中实施多样性原则、管理多样性、08.跨文化管理：认识文化差异、文化对人的影响、文化对组织以及工作方式的影响、在跨文化环境中工作的六大胜任力、在跨文化环境中建立信任、跨文化环境中的远距离交流、09.群策群力解决问题：便条法：人人参与大型会议、高效会议的三种方法、领导头脑风暴会、10.授权：什么是授权？、授权的最佳方法是什么？、监督授权、如何处理出错的授权任务？、11.管理变革：认识你的变革项目、选择合适的变革战略、变革项目的组织、变革中的沟通、动员你的团队支持变革、支持团队成员完成变革、日常变革指导、变革领导中的道德问题、了解参与者的不同立场、12.建设性冲突管理：认识人际争端的六个阶段、解析“斗争型”的三种基本角色、如何在争端的不同阶段改善人际关系、主动管理冲突的四部曲、13.成功组织中的领导力：有效决策7步法、建立正确的领导思维方式、识别和管理员工的个人文化差异、了解团队角色，打造和谐团队、有效的跨部门管理、高效团队的特征、团队建设的不同阶段与管理方式、使用7S框架建设协调一致的组织、巧用薪酬体系，强化员工行为、关键需求——有效激励的突破口、运用SMART法制定恰当的目标、使用P.L.A.N.法提升执行力、自我管理01.管理沟通：使用同理心加强理解与合作、提升领悟力、管理你的提问、高效论证、非语言沟通、通往成熟沟通之路、02.培养你的情商：什么是情商？、了解并更好地控制情绪、如何控制你的情绪？、03.提升说服力：用头脑风暴法寻找论据、让你的论据更有力、让人说“是”的问题、如何提出让人说“是”的问题？、如何应对异议？、04.有效的会议：准备会议：CPA法、如何从开始掌控会议？、如何高效地开会？、如何结束会议？、05.压力管理：什么是压力？、压力分析和评估、如何应对经理人的典型压力？、如何应对变革带来的挑战？、06.基础沟通工具：确定不同的沟通风格、什么是“感知滤镜”？、影响沟通的各种因素、积极倾听、如何表现同理心？、让论证更有力、提问的诀窍、复述的威力、07.时间管理：分析工作安排和首要任务、找出浪费时间的因素、使用计划和备忘工具、如何处理日常干扰？、怎样对付“麻烦精”？、08.培养自信心：何谓自信心？、如何提出请求和表达拒绝？、如何在困境中保持自信？、09.有效的公开演讲：准备公开演讲、掌握演示工具、吸引并抓住听众的注意力、使用辅助信息提高沟通的影响力、建立沟通的默契并且提高影响力、沟通-与你的员工建立联系、10.提高你的每日效率：提高记忆力、如何有效地做笔记？、如何利用电子邮件更好地沟通？、11.高效管理你的时间：提高时间的效能、使用阿尔卑斯山法制定日计划、如何处理日常干扰、电子邮件处理高手、人力资源管理01.职场好教练：如何成为一名出色的导师、今天，你授权了吗？、如何避免授权的常见误区、如何运用授权培训员工、帮助员工进行职业发展管理、根据员工类型选择教练风格、做员工的“情商教练”、02.组织能力建设的杨三角：企业持续成功方程式、建设组织能力三步曲、用杨三角打造组织能力、借助能力模型确定员工能力、招聘人才的4S法、搭建人才培养的小房子、留住人才的三大关键、如何科学地淘汰C类员工、三步法塑造员工思维模式、让组织架构助力员工治理、用“无边界组织”优化员工治理、因企而异的组织能力建设、03.当好临时培训师：如何为培训做准备？、组织培训的过程、有效地运用培训技巧、如何开展培训？、根据不同的学员类型开展培训、04.员工激励：确定员工的动力、如何处理士气低落的情况？、如何用V.I.E 体系激励员工？、05.评估你的员工：年度评估面谈：烦人的任务还是建设性的机会？、成功进行年度评估面谈的四大黄金法则、如何进行评估面谈？、如何处理评估面谈中的困境？、如何监督和指导目标的完成？、如何使用SMART法制定恰当的激励性目标？、06.经理人教练：管理中的心理学、如何提高教练能力？、何时教练？何时管理？、07.成功进行员工面谈：成功进行职业发展面谈、处理违规员工、如何讨论糟糕的绩效？、如何祝贺和夸奖员工？、08.招聘：如何准备经理人招聘面试？、如何进行经理人招聘面试？、如何结束招聘面试？、09.拓展员工技能：胜任力与团队技能发展、应需而变拓展团队技能、通过培训提升员工技能、通过授权培养技能、一对一教练法：GROW法、变日常工作为培训、提供建设性反馈、10.有效的激励：发掘激励的动因、五招激励士气低落的员工、制定综合性的激励方案、善用奖惩激励员工、11.发展员工技能：在日常工作中创造培训机会、如何成为一个教练型经理人、如何提高员工胜任力、通过建设性反馈帮助员工进步、12.成功的招聘：明确用人需求、做好面试前的准备、行为事例法、面试中的提问、做出正确的选聘决定、销售与市场01.突破你的营销思维：市场营销R&D、市场营销的4PC、管理客户满意度、创造优质客户、你所未想到的市场细分法、如何发挥品牌的力量、定价策略、营销中的数学、如何做出好广告？、掌握渠道中的支配力、管理你的价值链、新技术时代的市场营销、02.市场营销基础：何谓市场营销？、市场调研、消费者行为、市场细分、03.市场营销：营销组合、消费者的购买决策、市场调研、市场细分、市场定位、04.销售技能精华：成功销售的基本原则、如何准备销售会谈？、做好初访开场白、发现客户的需求与动机、如何有力地说服客户？、处理客户异议、向签单冲刺、05.成功的谈判：确定和完善你的谈判风格、避免讨价还价、成功谈判之道：双赢法、谈判准备十步曲、在谈判中保持良好的合作关系、06.顾问式销售：SPIRAL法：深入了解潜在客户、发掘客户的潜在需求、将潜在需求转化成明确需求、通过实例学习如何推销大项目、关注客户的期望结果、采用恰当的销售说辞、07.准确定位你的营销组合：何谓营销组合？、产品分析、定价策略、分销的理念、营销传播基础、广告基础、08.确定和执行市场战略：选择正确的产品定位、营销审计、确定市场战略、制定市场计划、财务与会计01.财务会计基础：财务管理入门、什么是资产负债表？、什么是损益表？、什么是现金流量表？、财务报表分析、02.公司财务：公司财务的三大支柱、衡量利润率、评估财务平衡、分析流动性、估值基础、利用财务杠杆进行管理、日常财务管理、03.管理会计基础：衡量价值创造的ROCE和EV A指标、化战略为行动的平衡计分卡、管理控制：业绩管理、转移价格与责任中心、什么是成本？、主要成本：变动和完全成本、从完全成本法到作业成本法、04.财务会计：资产负债表、损益表、现金流量表I、现金流量表II.、基本财务报表分析法、损益表、05.管理会计：认识成本、保本点分析与本量利关系、完全成本法与变动成本法、资本预算决策：贴现法和非贴现法基础、创新01.激发和落实团队的创新潜能：鼓励员工各抒己见、帮助员工实施创意、认可员工的创意、帮助员工推行复杂创意、02.强化您的创造力：沃尔特?迪斯尼与梦想成真之道、利用“问题树”分析复杂问题、利用思维导图提高思考能力、战略01.企业战略基础：何谓企业战略？、战略项目制定指南、掌握SWOT分析法、市场发展趋势分析、价值链与竞争优势、竞争地位分析、价值创造和战略、02.业务层面战略：在业务层面确立战略、何谓成本战略？、成功实施成本战略、何谓差异化战略？、实施差异化战略、运营管理01.供应链管理基础：什么是供应链？、管好供应链中的“流”、供应链及客户满意度、供应链及供应商关系、供应链与产业结构决策、02.项目管理：定义项目以及项目参与者的角色、使用里程碑执行项目、分解项目、组织项目以及协商资源、项目启动以及确保项目成功的条件、控制项目进展、结束项目、控制项目风险、管理项目中的人力因素、项目结束后的变革管理、03.如何提高团队客服意识：何谓优质客服？、把满足客户的期望落实为行动流程、处理客户的不满、鼓励员工客户导向的管理方法、通过辅导提高员工技能、像对待客户一样对待员工、。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
实 务
司必 须先 分 析 自身所 处 的 经 营 环 境 ，
制 定 正 确 的 战 略 方 向 。然 后 ， 司依 公 据 选 定 的 战 略 方 向 ， 确 两 三 项 与 战 明
式和 价 值 观 ？
第 三 ，员 工 治 理 方 式 。员 工 具 备
工 能 力方 面 ， 司可 以建 立 员工 能 力 公 模 型 （ 称 为 胜 任 力 模 型 或 素 质 模 也
ＨＲＭ： 好 与 企业 发 展战 略相 结 做 合之 后 ， 何 来 系 统 地 打 造 支持 战 略 如 实施 的组 织 能 力昵 ？ 杨 国 安 ：我 认 为 ，支 持 战 略 实 施 的 组 织 能 力 必 须 有 ３ 支 柱 的支 撑 个
（ 下 图 ） 见 。
要考 虑 的具 体 问题 包 括 ： １ 如 何 设 计 支 励 计 划 、 位 淘 激 末 汰等 。 打造员工治理 方式 上 ， 司 在 公
常 用 的 工 具包 括 ： 织 重 组 、 程 再 组 流 造 、 西格 玛 、 六 客户 管 理 系统 、 ＲＰ Ｅ 、
第一 ，员 工 能 力 。 撑 组 织 能 力 支 的第 一 个 支 柱 是 员 工 能 力 ， 公 司 全 即 体 员 工 （ 括 中 高 层 管 理 团 包 队 ） 须 具 备 能 够 实 施 企 业 必
杨 国安 ：优 秀 的公 司 往 往 在 两 三 个方 面 展 示 出 众 所 周 知 的组
织 能力 。 造 组 织能 力 时 必须 配 合 战 略 ， 要 专 注 于两 三 项 。 果 打 需 如 什么都 做 ， 而 无法 集 中资源 建 立 优 势 ， 易 变 成 四 不像 ， 样 都 反 容 样 不专不 精 。 织 能 力也 不是 集 中在 几 个人 身 上或 几 个 部 门 内部 ， 组 它 必须 是 全 员行 动 ， 整 个 组 织所 具 备 的 能力 ， 且判 断 公 司组织 能 是 而 力 比较 客 观 的 裁判 是客 户 ， 不 是管 理 团队 自身。 而
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
发展组织能力Orgnizational capability.ppt-Sharon Hu
Securing
高阶主管充分参与 接受率：90%(社会招募); 72％(校园招募)
结果： 人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发团队 招募最好人才(25000 8000 2600(校园面谈) 800(总部面谈) (Offer) 400(Accept) 员工流失率为产业一半(7-8%)
500
招聘积极进取的新血（345位ABK的MBA毕业生），加速催化 每个分部的全球性思维 地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、 微软、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才
案例： 案例：三星电子 2.新的员工思维模式 新的员工思维模式
创新
1
员工能力
3
员工治理方式
案例： 案例：三星电子
速度
2
员工思维模式 专业能力 团队合作、自信、 团队合作、自信、 行动导向、冒险… 行动导向、冒险 速度制胜观念/作风 速度制胜观念 作风 KPIs: 周期、周转 周期、
速度
1
员工能力
3
员工治理方式
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈 何管理
克罗顿维尔
课堂之外的”课堂“ 课堂之外的”课堂“
基础：识别领导人才 基础：
•领导人才的定义：绩效＋价值观/能力＋4Es •C会议：识别和审核高潜力人才 •去芜流程：第4类型领导者，C级员工
塑造员工思维模式
员工思维模式塑造工具
自上而下工具
最高管理层沟通/宣示 最高管理层言行一致，以 身作则 文化营销/活动/奖项 领导能力模型 360度反馈/向上反馈等 人力库存盘点 全员性培训 新绩效标准，并加以反馈 和追踪 变动性工资/激励计划/股票 期权/股票所有权 晋升/降职/劝退 组织架构重组 利用新信息技术
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GE的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的
-个人的角色模范作用:客观务实地面对现实,制订对应的战略措施,促使 变革执行 -把每一个场合和机会变为彼此学习的机会(战略计划,预算审核,C会 议……)
创造彼此教学相长的平台(比如: 创造彼此教学相长的平台(比如:交流成功故事和 最佳实践) 最佳实践)
18-Jun-10
CEO
Jim McNerney Bob Nardelli Larry Johnston Tom Tiller Dave Cote Larry Bossidy John Blystone William Anders Peter Cartwright Gary Wendt John Trani Randy Hogan Bruce Altertson Tome Rogers Mark Bulriss Steve Bennett Joanquin Agut Norman Blake Glenn Hiner
- 这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点.
18-Jun-10
一些范例
公司 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
18-Jun-10
战略 通过"数字化整合"快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途,高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
组织能力分析
所需的关键组织能力:
组织能力:为了建立这些关键组织能力,我们部门/单元目前三条支 柱的具备情况如何? 问题
我们员工多大程度具备所需 的知识,技能和素质?
评分 (1-10)
提升方法
员工能力
员工思维
我们员工多大程度具备所需 的心态,价值观和行为?
员工治理
我们公司是否具备合适的组 织设计,流程和信息系统?
速度
员工能力 员工治理方式
专业能力 团队合作,自信, 行动导向,冒 险……
18-Jun-10
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理
包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量
员工思维模式
全球化
员工能力 员工治理方式 全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
课堂之外的"课 堂"
识别/获取领导人才的基础架构
18-Jun-10
以领导者为老师
在GE,教导和领导是不可分割的 ,
-领导者的功能就是通过他人完成工作→改变人们的思维模式,帮助他们 看到以前没有看到的机会/危机,激励他们采取行动(而不是简单地发布 命令,进行控制) -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革
韦尔奇时代GE所产生的 韦尔奇时代 所产生的CEO 所产生的
公司
3M Home Depot Albertson's Polaris TRW/Honeywell Allied Signal/Honeywell SPX General Dynamics Calpine Conseco Stanley Works Pentair lomega Primedia Great Lakes Chemical Intuit Terra Lycos Comdisco Owens Corning
建立组织能力 确保战略实施
杨国安 教授
中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院
18-Jun-10
基本前提
企业成功=战略×组织能力
18-Jun-10
何谓组织能力? 何谓组织能力?
组织能力=竞争力DNA
(为客户创造价值,超越竞争对手,可持续,深植于组织而非个人)
18-Jun-10
从战略到能力建设
1.为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能 力?
18-Jun-10
人才培养战略
面对公司成长/转型需求,公司应如何快速,有效 且系统地培养关键人才?
①感鸭子上架→边做边学 ②专业式计划→加速培养,弥补人才需求缺口 ③储备式供应→不断发掘高潜力人才(pipeline),提前培 养所需人才(pool)
18-Jun-10
GE:世界级的人才发展「工厂」 :世界级的人才发展「工厂」
18-Jun-10
�
GE人才发展的成功秘诀 人才发展的成功秘诀
为什么GE可以发展出如此 多的世界级领导者,而其它 大型公司纵然投入了巨大的 资源也无法做到呢?
18-Jun-10
人才发展的架构模块
高层领导的哲学 和参与 克罗顿维尔 及培训项目
常见错误 靠人力资源部门驱 动,缺乏领导的支持 与投入 靠领导者驱动,缺 乏基本的人力资源架 构 以经验为本的人才 发展,缺乏系统性的 培训支持 为了培训而培训, 与实务脱节
能从上而下, 能从上而下,建设各层 级强而有力的领导人才, 级强而有力的领导人才, 以支持组织的转型和成 长
不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的储 备干部(3对1) 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价值
18-Jun-10
掌握变革机遇,发动 一波又一波的战略成 长和转型
在20年时间内取得令 人瞩目的业绩成果
组织能力 创新,速度和全球化 创新 速度,定制 质量,低成本 低成本,速度,快乐 以所需组织能力?
愿不愿意? 员工思维模式
会不会? 员工能力
组织能力
容不容许? 员工治理方式
18-Jun-10
常用管理工具
(仅供参考)
员工能力
胜任力模型 人才库存盘点 外聘人才 培养人才 留住人才 借用人才 解雇绩效落后者 重新部署 360度反馈 经理人培训 轮岗/工作分配 继任计划 与研发实验室建立 合作伙伴关系 外包
18-Jun-10
员工思维模式
领导层以身作则 沟通 平衡记分卡 KPI设计及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 浮动薪酬 激励计划/季度奖 股票期权 股票颁发 认可与表彰 晋升标准 末位淘汰(最差的5%)
员工治理方式
流程再造 六西格玛 跨部门合作 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 岗位职责修订 知识管理 客户关系管理(CRM) 企业资源规划(ERP)
18-Jun-10
应用案例: 应用案例:三星电子
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
创新
员工能力 员工治理方式
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
18-Jun-10
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