房地产开发计划运营模板
赛普咨询 房地产计划运营管理体系
管理手段”
复杂性：外部接口多
对象：以人为主
计划管理体系并不能完全解决：
¾项目目标如何设定：项目目标显然绝不仅
仅只包含“进度”
¾房地产开发模式优化：事实上可能是最有
可能“提速”项目的方式-如万科的“前置管理”
¾工作成果质量的控制：这同样是影响“进
度”的重要因素
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月度运 营会
6 周例会
7
年度和 半年总
结会
科学决策 降低投资
风险 项目收益
控制
降低项目 运营风险 提升项目 运营质量
职责明确 提高决策
效率
提高项目 运营效率
成本控制 成本敏感
分析
头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率
知识积累 及共享
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案例：某公司企业的运营管理
重点管理：PTQC -Performance Time Quality Conference P：运营绩效－项目启动前：定义成功标尺
形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板
项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于 人。
第三层面的成功：公司成功
奠定在地区内地产界的口碑及领先地位: 项目品牌知名度进入前 单项目年度销售额进入前
12
5
缩短开发周期带来的价值 ¾ 万科缩短项目开发周期的实践：
根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款 提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%—1%左右。
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因此对于绝大多数房地产企业而言，“运营管 理”体系建设都首先从“计划管理”开始
园区开发运营授权书模板
【授权书编号】________________________【授权日期】____年__月__日【授权单位】（以下简称“授权方”）地址：________________________法定代表人：________________________联系电话：________________________【被授权单位】（以下简称“被授权方”）地址：________________________法定代表人：________________________联系电话：________________________鉴于授权方与被授权方就园区开发运营事宜达成一致，经双方友好协商，授权方现特向被授权方授予以下园区开发运营相关权利，具体内容如下：一、授权范围1. 被授权方在授权范围内，对园区进行开发、建设、运营和管理。
2. 被授权方有权对园区内各项设施、设备进行采购、安装、调试和维护。
3. 被授权方有权制定园区内各项管理制度、收费标准和服务规范。
4. 被授权方有权对园区内的土地、房屋、设施等进行租赁、出售、转让等经营活动。
5. 被授权方有权对园区内的企业进行招商引资、项目引进、政策扶持等工作。
二、授权期限本授权书自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年。
授权期满后，如双方无异议，可续签本授权书。
三、权利与义务1. 被授权方应严格遵守国家法律法规，确保园区开发运营活动合法、合规。
2. 被授权方应按照授权方的要求，制定园区开发运营计划，确保园区建设、运营目标的实现。
3. 被授权方应定期向授权方报告园区开发运营情况，包括但不限于项目进度、资金使用、收支情况等。
4. 被授权方应保障园区内企业和员工的合法权益，维护园区和谐稳定。
5. 被授权方应接受授权方的监督检查，对授权方提出的合理要求予以配合。
四、违约责任1. 如被授权方违反本授权书约定，造成授权方损失的，被授权方应承担相应的法律责任。
2. 如被授权方在授权期限内未完成园区开发运营目标，授权方有权解除本授权书，并要求被授权方承担相应的违约责任。
房地产项目品牌战略合作框架协议模板(新版)5篇
房地产项目品牌战略合作框架协议模板（新版）5篇篇1本协议由以下双方自愿签订：甲方：XXX房地产开发有限公司乙方：XXX品牌运营管理有限公司鉴于：1. 甲方系一家在房地产开发领域具有显著影响力的公司，拥有多个优质的房地产项目；2. 乙方系一家在品牌运营和管理领域具有丰富经验的公司，能够为甲方提供专业的品牌策划、推广和管理服务。
为了充分发挥双方的优势，促进房地产项目的成功开发和品牌的有效运营，甲乙双方经过友好协商，达成如下战略合作框架协议：双方本着“优势互补、资源共享、互利共赢”的原则，共同推动房地产项目的品牌建设和运营管理。
二、合作内容1. 品牌策划：乙方为甲方提供专业的品牌策划服务，包括但不限于项目品牌定位、品牌理念、品牌形象设计等。
2. 品牌推广：乙方利用自身的资源和渠道，为甲方房地产项目提供全方位的品牌推广服务，包括广告宣传、促销策划、公关活动等。
3. 品牌管理：乙方协助甲方建立和完善品牌管理体系，提升甲方品牌的知名度和美誉度，维护品牌形象。
三、合作方式1. 合同签订后，乙方即开始为甲方提供品牌策划服务，并根据项目进度和需求，逐步实施品牌推广和管理计划。
2. 双方可定期召开联席会议，共同讨论和决策合作中的重大事项，确保合作顺利进行。
3. 甲方应积极配合乙方的各项工作，提供必要的支持和资源保障。
本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为【】年。
期满后，如双方愿意继续合作，可另行签订续签协议。
五、违约责任1. 甲方未按照约定提供必要支持和资源保障的，乙方有权要求甲方履行义务，并有权追究甲方的违约责任。
2. 乙方未按照约定提供品牌策划、推广和管理服务的，甲方有权要求乙方履行义务，并有权追究乙方的违约责任。
3. 因一方违约导致另一方损失的，违约方应承担相应的赔偿责任。
六、其他事项1. 本协议未尽事宜，可由双方另行协商并签订补充协议。
补充协议与本协议具有同等法律效力。
2. 本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
【运营】一、二、三级计划模板
30
定位报告开始 定位报告开始
前31天
前1天
2012/3/5
2012/4/4
招标采购部
策划单位的入围要求，配合招标过程中 发出《中标通知书》/签订《委托策划
的技术评价方面工作。
合同》
营销策划部
60
键入时间
定位报告开始 后60天
2012/4/5
2012/6/4
营销策划部
策划单位的定标，商业管理部配合完 成商业类配套定位
三级 3.2.4 环境影响评估单位的确定
三级 3.2.5 环评调查、报告编写
三级 3.2.6 环评报告专家评审
三级 3.2.7 环评报告修改
三级 3.2.8 水土保持方案单位确定
三级 3.2.9 水土保持方案报审
二级 3.2.10 环评审批
二级 3.2.11 建筑单体平立面设计
二级 3.2.12 完成单体规划方案审批
(定位报告前完成)
30
定位报告开始 定位报告开始
前153天
前123天
2011/11/4
2011/12/4
项目发展部 获得土地，并取得营业执照
取得《国有土地使用权转让合同》
45
定位报告开始 定位报告开始
前198天
前153天
2011/9/19
2011/11/3
项目发展部 成立公司
证照
15
定位报告开始 定位报告开始
三级 3.2.22 项目节能评估
1.2 项目定位阶段
二级 1.2.1 项目策划单位的招标
一级 二级 二级
1.2.2 项目定位报告
1.2.3
确定规划方案设计（含初步设计）单 位
1.2.4 项目概念设计方案
运营盈利方案模版
运营盈利方案模版一、背景分析1. 公司概况：介绍公司的基本情况，包括成立时间、规模、业务范围等。
2. 市场环境分析：对所在行业的市场环境进行深入分析，包括市场规模、竞争对手、发展趋势等。
3. 目标客户群体分析：确定目标客户群体的关键特征，包括年龄、性别、地域、兴趣爱好等。
二、盈利模式选择1. 产品销售盈利模式：通过销售产品获得盈利的模式，包括产品定价、销售渠道、市场推广等。
2. 广告盈利模式：通过向广告主销售广告位获得盈利的模式，包括广告定价、广告投放渠道、广告合作伙伴等。
3. 会员服务盈利模式：通过向会员提供特殊服务获得盈利的模式，包括会员等级设置、会员权益、会员服务费等。
4. 数据分析盈利模式：通过分析用户数据获得盈利的模式，包括用户数据收集、数据分析方法、数据销售等。
三、产品与服务1. 产品线梳理：对公司产品线进行详细描述，包括产品功能、特点、竞争优势等。
2. 新产品开发计划：提出新产品开发计划，包括市场调研、产品设计、研发周期、预期盈利等。
3. 售后服务体系：建立完善的售后服务体系，包括客户投诉处理、产品保修、技术支持等。
四、市场推广策略1. 品牌建设：制定品牌建设计划，包括品牌定位、品牌形象设计、品牌传播渠道等。
2. 线上推广：通过互联网渠道进行市场推广，包括搜索引擎优化、社交媒体营销、内容营销等。
3. 线下推广：通过线下渠道进行市场推广，包括广告投放、参加展会、合作伙伴推广等。
4. 用户留存与转化：制定用户留存与转化计划，包括用户激励机制、用户沟通策略、用户关怀等。
五、盈利预测与财务规划1. 盈利预测：根据市场环境和目标客户群体分析，进行盈利预测，包括销售额、利润、市场占有率等。
2. 资金需求分析：根据盈利预测，分析所需资金，包括固定资产投资、流动资金、市场推广费用等。
3. 财务计划：制定财务计划，包括资金筹集计划、风险控制措施、资本结构优化等。
六、风险与对策1. 内外部风险分析：分析公司面临的内外部风险，包括竞争风险、市场风险、运营风险等。
房地产项目开发节点全流程计划表
专项工程报建
取得首批《预售许可证》 竣工备案
规划验收 消防验收 综合（或单体）验收 进行中间验收 竣工资料存档 进行专项工程验收 产权证办理
施工阶段
5.1
工程管理策划书
5.2
三通一平
5.3
临时设施
5.4
图纸会审及设计技术交底
5.5
开工令பைடு நூலகம்
5.6
5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.7 5.7.1
工程管理部/ 运营管理中
心
具备施工条件前完成
工程部
2013年6月4日
2013年8月1日
59
施工单位进场后45天内完成
工程部
2013年7月21日 2013年8月16日
27
定标后，图纸会审纪要完成时间 为准
工程部
2013年8月5日
序号
控制要点
一、
1.1 1.2
土地获取工作
制定分子公司项目发展规划 进行投资机会的基础调研及新项目初判
1.3
项目可行性研究及决策
1.4
确定土地获得形式
1.5
新项目启动会
1.6
项目经营开发计划
控制层级
里程碑1 一级4
里程碑2
1.7
1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15
具备毛坯房交付装修条件 营销中心装修施工 示范景观施工 样板房装修施工 看房通道及围板施工 砌体工程
主体结构验收
室内外装修及机电设备安装工程施工 外墙抹灰 室内墙、天棚抹灰 地面工程 铝合金门窗安装 阳台栏杆 外墙保温 外墙及门窗淋水试验（外保温施工完成） 外墙饰面 空调百叶安装 厨卫间、阳台防水（包括试水） 入户门安装 电梯安装工程 入户大堂装修工程 电梯间装修工程 楼梯间装修工程
房地产营销汇报4217-4模板(龙湖营销体系打法)
标准色组合（贴图处）
标准色组合应用
标准色组合（贴图处）
LOGO墙（贴图处）
名片（贴图处）
VI环境应用示意
手提袋（贴图处）
5.2 VI系统与应用
5.3 销售物料设计
单P户型图设计正反面贴图
折页户型图封面、封底、内页设计贴图
1 户型图设计
5.3 销售物料设计
成品效果贴图
封面贴图
Part.4推广策略
4.1 案名
核心业态（ 别墅、洋房、高层、山海湖系、天街系）
容积率
产品单价区间（预估）相对于本市商品住宅均价倍数
品级（高中低档）
产品系外的案名，需特别说明：1、项目核心价值（地段、景观、建筑、规模等）2、案名对项目核心价值的体现方式
项目案名：推广定位：
4.2 项目价值体系
【基于对项目所属城市、区域、地段、产品、客群、竞品环境等研究分析，确立项目能撬动、突破市场的核心价值逻辑(项目核心价值逻辑最多不超过二条)】 本项目的核心价值逻辑： 逻辑支撑点1： 逻辑支撑点2： 逻辑支撑点3： ……
2.2 项目运营-项目简介
2、项目概况——②本批次开盘的运营分期
请插入本次开盘的运营分期的总图（带楼号）用不同色块标注不同组团
请对以下信息进行说明：用色块标示各组团，并标注各组团的关键信息：业态及方量、货值、开工、供货节奏、开盘、交房时间，权益后利润。
2.2 项目运营-项目简介
3、本批次运营分期的业态格局和价格指标
XX区域XX项目营销汇报 【4217-4】（开盘前4个月） XX 丨 2019年4月
一、市场研究二、项目运营三、开盘目标及节点时间轴四、推广策略五、广告表现与物料系统六、费用、广告投放与客储七、团队与人员
运营简报模板
1.销售签约及回款：1.1.销售签约：截止到11月30日，XX置业广场项目2017年年度累计实现销售签约55416万元，累计签约完成率为68%，年度销售签约完成率为69.3%。
总体来看，要完成全年销售指标并不是很乐观，具体明细如下（未完成年度累计计划的项目用红色字体标识）：单位：万元1.2.销售回款：截止到11月30日，XX置业广场项目累计实现销售回款58056万元，累计回款完成率为83.4%，年度销售回款完成率为79.5%，整体回款完成情况较好。
具体明细如下（未完成年度累计计划的项目用红色字体标识）：单位：万元1.3.各项目认购未签约超期情况：截至11月30日，项目七天以内的认购未签约金额为1477万元。
2.存货去化情况：2.1.截止到11月30日，项目存货面积为196909平米，存货货值为170211万元，当年累计销售55416万元。
至11月30日，集团整体存销比为4563%。
注：1、年累计去化率=今年累计销售签约额/（“2012年底存货金额+2013年新增供货”或“存货货值+当年累计销售额”）；2、存销比=当月月末存货货值/过去三个月月均签约金额（行业安全存销比在6-9个月）。
23.土地储备情况截止2013年11月底，项目土地储备货值34.28亿。
4.费用发生情况：4.1.管理费用截止到11月30日，当年累计发生管理费用1587万元，费效比为2.9%；注：1、管理费用包括地产和建筑系统，区域本部的管理费用也纳入统计范围；2、当年累计费效比=当年累计实际发生费用/当年累计实际销售签约额；3、年度计划费效比=年度预算费用/年度计划销售签约额；4、年度计划使用比例=当年累计实际发生费用/年度预算费用。
4.2.销售费用截止到11月30日，当年累计发生销售费用812万元，累计销售收入55416万元，费效比为1.5%；年度预算1631万元，年度计划销售额80000万元，费效比为2.0%，累计已使用年度预算比例为49.8%。
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销售许可证
我们为什么有流程还是会效率低？
公司流程 框架
业务模型
策划 规划 工程 营销 客户 定位 设计 管理 管理 服务
：配合专业的任务。
进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值
某公司提速6个月带来的收益
■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点 ■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点 ■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20% ■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米
所以，更多的企业开始关注综合运营管理
计划管理体系 －计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
专业型运营体系
－投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －资金预算管理 －目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
✓产品与管理的标准化程度
✓项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划）
✓是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制
案例：客观原因背后的因素
案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩 采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效 果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。
然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 。。。。。。
所以，更多的企业开始关注综合运营管理
世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 。。。。。。
说法二：在进度和质量、成本的选择 中，我优先考虑的一定是进度
为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题
由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？” 影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
项目等招标定标和材料采购 招投标等工程量清单和目标成本 工程量清单编制和目标成本等
图纸审核 报建待图纸 规划等策划
策划看领导 领导忙
在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度
说法一：或者我们不能按时完成进度、 或者我们虽然完成了进度，但是 用日夜赶工换来的、或者我们虽 然按时完工了，可是留下了很多 隐患
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内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
影响公司快速周转的因素
✓组织与项目管理模式----决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 ✓业务流程的合理性----是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准 是否明确决定工作的质量；计划运营体系
从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好
营销
设计
成本
工程
市场定位 产品建议书
概念设计 规划设计
单体设计
■表改变关键施线工图路设计
■ 缩短阶段周期
工程总包招标
■ 简化决策节点
开工 工程形象进度
✓案例：万科“在均好中加速”
销售开盘
项目
可行性研究报告 项目听证会
土地合作开发协议 土地出让协议
建设用地规划许可证 国有土地使用权证
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配 合
销售配合
入伙事务管理
成 本
估算
测算
预算、标底、合同 价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
报 建
建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步
签订土地使用合同
设计报建、基础提前开工报建
办理房地产预 售许可证
合同备案 按揭办理
、产 始登权记初
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件。
产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已
进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的
项目论证阶 段
项目立项 项目策划阶 段
土 地 获 主体结构开
取
工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工Biblioteka 入伙 客户关系管理 阶段拓 展
组织项目论 证
营 销
初步产品定 位
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广 及销售前准备
销售管理阶段 销售事务管 理
设 计 规划要点/规划草
案 工 程 客 服
概念规划设 计
方案设计 扩 初 设 施 工 图 设
计
计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 主 体 结 构施 工
施工准备及桩基等工程施工
至具备预售条
件
工程施工 至竣工验 收