财务三驾马车经典总结课件

财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。

或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。

20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。

原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。

2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。

包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。

结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。

总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。

→感性决策。

2、重视业务，忽略财务。

没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。

3、收入不等于利润。

收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。

4、只有数字管理才是科学的管理。

二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到亿元，然而经营活动现金为—亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。

然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。

2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。

总结：1、利润在哪里如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。

2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。

3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。

4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。

每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。

三、病症三、大军先行，为何粮草不济案例：唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。

1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。

同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。

德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。

2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。

根本原因：1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。

2、我们用谁的钱投资：温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。

→跑路。

3、千万不能短贷长用：企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。

另一个是负债，是借款。

银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。

第二章、公司做的好不好，三驾马车说了算一、概念：股东回报率：是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。

股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆=盈利能力×资产效率×经营风险=多赚×快赚×大赚=白马×赤马×黑马第一匹马：白马，代表企业盈利能力第二匹马：赤马，代表企业资产效率第三匹马：黑马，代表企业经营风险1、白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。

盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。

收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。

2、赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。

资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。

举例：两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。

前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。

因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。

只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。

3、黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。

它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。

（1）企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。

（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。

二、案例分析：苏宁PK农行，谁是高手苏宁，2012年末，分店数1705家分店，市值460亿；农行，《福布斯》评为全球第8大企业。

市值超过1500亿美元。

1、白马——净利润率苏宁：净利润是5%，1元钱收入能够创造5分钱的净利润；农行：净利润是33%，1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润；农行赚钱能力是苏宁的倍。

2、赤马——资产周转率苏宁：资产周转率2，1元钱的资产能够创造2元钱的收入；农行：资产周转率，1元钱的资产能够创造元钱的收入；苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。

苏宁优势,（1）现金结账，应收账款为0。

（2）门店是租赁，固定资产投资低。

农业银行：（1）央行规定，必须留%的存款做存款准备金。

（2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。

3、黑马——资本杠杆苏宁：资本杠杆是，表示企业营运的资金60%来自对外负债；农行：资本杠杆是17，表示企业营运的资金94%来自对外负债。

农行是苏宁的倍。

总结：1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。

2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。

3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。

第三章驾驭白马——多赚一、损益表：经理人的成绩单损益表一共有4个关键指标：收入、毛利、营业利润和净利润。

收入：指的是企业销售产品或服务所得。

毛利：指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。

营业利润：指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。

净利润，指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。

举例：损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）二、赚的多不多，看白马——盈利能力1、净利润率=净利润/收入×100％=（收入-成本）/收入×100％=（1-成本/收入）×100％提升企业的盈利能力，只有两个途径：（1）增加收入，同时控制成本。

（2）不增加收入，直接降低成本。

三、多6倍成效的低成本策略1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。

2、非采购成本，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。

忠告：砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。

比如：原材料质量不能降低（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。

→留住人才。

第四章驾驭赤马——快赚一、资产负债表：企业的家底1、资产负债表是一个平衡表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。

2、流动资产：指的是一年之内可以变现的资产，包括：银行资产：放在银行里的资产应收账款：放在客户手里的钱存货：放在仓库里的资产3、非流动资产：指的是一年之内不能变现的资产，包括：长期投资对外投资固定资产对内投资4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。

股东权益包含股本和未分配利润等。

5、总资产=负债+股东权益表格说明：1、参照股东权益，看分红看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。

2、参照负债，看融资看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。

3、参照非流动资产，看投资看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。

4、参照流动资产，看变现看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。

二、赚得快不快，看赤马——资产效率资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）分子越大，分母越小，资产周转率就越高。

换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：（1）收入增加，总资产下降。

（2）收入保持不变，总资产下降。

决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。

三、应收账款等于“三无”贷款案例：长虹电器2001年2月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。

长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。

2003年底，长虹的应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其中9亿货款已经拖欠一年。

长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向Apex公司供货亿。

2004年报，长虹上市10年以来首次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收账款，占比达到70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。

“三无”贷款：无担保、无抵押、无利息收入。

相反，我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。

如果收不回来，企业就增加了42%的成本。

总结：过期3个月以内的应收账款，收回的可能性是73%；过期6个月以内的应收账款，收回的可能性是50%；过期1年的应收账款，收回的可能性是25%；过期2年的应收账款，收回的可能性是10%；四、重视库存与甩掉重资产1、库存：库龄分析与每月盘点。

2、甩掉重资产：案例一：太子奶：冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。

2007年1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。

并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资20亿人民币。

然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。

原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。

在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。

2008年资产为28亿，负债26亿，其中包含13亿元银行贷款、3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。