第8章绩效管理.pptx
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
绩效管理
第八章绩效管理人力资源管理：原理、技巧与应用1学习目的了解绩效管理的基本理论内容了解绩效管理的基本流程了解绩效管理实操关键技能点及实操困境进行基本的绩效管理实际操作人力资源管理：原理、技巧与应用2引例3-1：——GE成功的秘诀1、一个传奇人物——韦尔奇口号：Be No. 1 or No. 2理念：work out2、一个杀手锏——经常性、制度性绩效管理（1）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。
这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。
人力资源管理：原理、技巧与应用3引例3-2：GE成功的秘诀（2）每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。
（3）到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批。
（4〕主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告，并提出对他们的使用建议和方向。
对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
人力资源管理：原理、技巧与应用4引例3-3：GE成功的秘诀（5）职员的评价的报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
（6）考核标准分为五个等级：杰出；优秀；良好；及格；不合格。
每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性。
（7）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系起来。
□GE的成功与其成功的绩效管理是分不开的。
人力资源管理：原理、技巧与应用5基本理论绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的理论研究视角绩效管理的基本原则人力资源管理：原理、技巧与应用6绩效管理的概念绩效含义的界定：观点一：绩效是结果；观点二：绩效是行为；观点三：绩效是行为和结果的结合；观点四：绩效是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
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03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
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50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则； 2.是具体的、可衡量的和可测度的； 3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果； 4.基于工作而非工作者； 5.具有动态性。
20
五、评估结果的整理和运用
绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果 进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助 于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。
各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。 不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。 是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。 是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防 能胜任工作岗位的员工比率占多少 根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源 管理政策。
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
绩效管理
相互联结 互相促进
薪资 人员选拔 晋升/降职
培训 福利 股票期权
22
2020/12/16
第三节 绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力
标 工作态度
工
工作能力
作 态
度
工作成绩
第8章
绩效管理
• 绩效评估与绩效管理 • 绩效管理流程 • 绩效评估内容与指标 • 绩效评估方法
引导案例
你今后也可能会遇到这个问题
某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲 和乙。
甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几 乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济 欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售 额还是一直不理想。
任务变更
原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。
信息收集
17
收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务 的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工 作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。
三、绩效评价
绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡 献做出评 价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对 象评估本阶段的绩效表现。
年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。 如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖 金额度呢？
第一节 绩效评估与绩效管理
一、绩效管理的相关概念
（一）绩效 概念： 是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一
任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
表现形式：① 工作效率
② 工作数量与质量 ③ 工作效益
工
获得成就感，满足需要
四、绩效考评的类型
（一）按目的分类
评判性绩效考评 发展型绩效考评
（二）按考评的内容分
面向素质技能的考评 面向工作结果的考评 面向行动表现的考评
五、绩效评估的原则
区分 度
制度 化
反馈
目标
绩效 评估
实用
公开 客观
激励
六、绩效评估的内在矛盾
企业
员工
评
收集真实资料以做出任
绩效的性质和特点
技能
多因性（形成）
激励
绩
多面性（表现）
效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
环境
动态性（过程）
机会
（二）绩效管理
为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为。
（三）绩效评估（绩效考评）
管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作 行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员 工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
价 免、晋升和奖励的决定
性
审判者角色
发
帮助员工发掘个人潜质
展 和才能
性 帮助者角色
收集有利的资料去争 取奖励和晋升
保持自己的形象
收集真实资料以了解 个人长短处并加以改善
主要矛盾
次要矛盾
第二节 绩效管理流程
组岗 织位 战职 略责
绩效管理流程
绩效管 理循环
结果使用——薪酬、奖金、职务调整
、培训、教育 … …
确 定 指 标 的 权 重
建 立 绩 效 标 准
决 定 绩 效 跟 踪 方 式
计 划 面 谈 和 确 认
16
二、绩效实施与辅导
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施 监督与指导——
任务执行
考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达 到工作目标。
监控与指导
管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的 工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、 变更下属工作任务。
作用
• 合理招聘和使用人才的基础 • 岗位结构调整的重要依据 • 激励员工奋进的动力 • 实施人才培训的依据 • 组织完成各项工作目标的重
要手段
三、绩效管理的意义
组 将组织目标分解并传递给员工
明确权、责和组织的期望
织 提高企业的整体绩效，实现目标
利于公平竞争
有助于改善工作环境
员
提高个人素质，促进职业发展
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力评估图
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度评估图
工作质量
工
工作数量
作
业
绩
工作时间
工作成本 工作业绩评估图
二、绩效考评的指标
（一）绩效考评指标的内涵
包含了两个方面的内容：
指标
各自的含义？
标准
指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
18
绩效评估步骤
准备阶段
确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核 表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进 行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对 象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并 讨论绩效改进的方式和途径。
14
2020/12/16
一、绩效计划
绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员 工的工作目标和标准达成一致意见，形成契 约的过程。
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。 简单地说，绩效计划包括两个方面的内容： 做什么和如何做。
绩效计划的过程
回顾 组织 目标 和岗 位职 责
确 定 增 值 产 出
建 立 关 键 绩 效 指 标
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
过
现
现
将
去
在
在
来
二、绩效评估的功能和作用
功能
鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能