SMT三效率管理的流程(DOC13页)
SMT生产管理规范
SMT生产管理规范一、引言SMT（表面贴装技术）是一种高效、精确的电子组装技术，广泛应用于电子设备制造业。
为了确保SMT生产过程的高效性和质量稳定性，制定一套科学的SMT 生产管理规范是非常必要的。
二、目的本文旨在规范SMT生产管理流程，确保生产过程的高效性、质量稳定性和安全性，提高生产效率和产品质量。
三、适用范围本规范适用于所有涉及SMT生产的部门和人员。
四、术语和定义1. SMT：表面贴装技术，是一种将电子元器件贴装到印刷电路板（PCB）上的技术。
2. PCB：印刷电路板，是一种用于连接和支持电子元器件的基板。
3. SMT生产线：包括贴装机、回流焊炉、印刷机等设备组成的生产线。
4. 贴装机：用于将电子元器件精确地贴装到PCB上的设备。
5. 回流焊炉：用于将贴装好的电子元器件焊接到PCB上的设备。
6. 印刷机：用于将焊膏精确地印刷到PCB上的设备。
五、SMT生产管理流程1. 计划阶段1.1 制定生产计划：根据订单需求和生产能力，制定合理的生产计划，确保按时交付产品。
1.2 确定物料需求：根据生产计划，确定所需的电子元器件和PCB，并进行采购或安排供应商提供。
1.3 安排人员和设备：根据生产计划，合理安排生产人员和设备，确保生产线的正常运行。
2. 物料管理2.1 物料接收：对接收的电子元器件和PCB进行检验，确保其质量符合要求。
2.2 物料存储：按照规定的存储条件，对电子元器件和PCB进行分类、标识和储存，防止损坏和混淆。
2.3 物料领用：根据生产计划和需求，按照领料单进行物料领用，确保领用的物料准确无误。
3. 生产过程管理3.1 贴装准备：根据生产计划，准备好所需的电子元器件、PCB和焊膏，并进行贴装机的设置和调试。
3.2 贴装操作：将准备好的电子元器件精确地贴装到PCB上，确保贴装位置准确、焊膏用量适当，避免出现贴装错误或漏贴现象。
3.3 回流焊接：将贴装好的PCB送入回流焊炉进行焊接，确保焊接温度、时间和速度符合要求，避免焊接不良现象。
SMT生产管理之流程控制
SMT生产管理之流程控制SMT（表面精密贴装）是一种将电子元器件精确地贴装在印制电路板（PCB）上的制造技术。
在SMT生产过程中，流程控制是至关重要的。
流程控制可以确保生产线的高效运转，减少生产过程中的错误和浪费。
下面将详细介绍SMT生产管理中的流程控制。
首先，流程控制需要确保材料的准确性。
在SMT生产中，使用的元器件、PCB和其他材料必须准确地匹配生产要求。
这需要在供应链中建立稳定的供应商网络，以确保物料的质量和及时供应。
此外，对于进料材料的质量，还需要进行质量检查以防止次品材料进入生产线。
其次，流程控制需要优化工艺参数。
在SMT生产中，工艺参数（如温度、速度、压力等）对产品质量和效率有着重要影响。
通过对工艺参数的优化和控制，可以提高产品的质量，并确保生产线的稳定运行。
例如，尽量减少焊接过程中的温度波动，以避免焊接不良和质量问题。
第三，流程控制需要合理安排生产任务。
生产任务的合理安排可以确保生产线的高效运转，并确保产品按时交付。
这需要基于产品需求和工艺特点，合理制定生产计划，并根据实际情况灵活调整。
同时，对于不同工序的生产任务，还需要合理分配资源，以确保生产线的平衡和均衡负载。
第四，流程控制需要持续监测和改进。
持续监测是确保流程控制效果的关键。
通过实时监测关键指标（如生产效率、产品质量等），可以及时发现问题并采取纠正措施。
同时，还需要定期进行流程改进，以优化生产流程并提高生产线的效率和质量。
最后，流程控制需要注重人员培训和团队合作。
SMT生产过程中，操作人员需要精通各种设备和工艺要求。
因此，流程控制需要注重人员培训，并确保操作人员的技能水平和意识达到要求。
此外，团队合作也是流程控制的关键，不同岗位之间需要密切沟通和合作，以确保整个生产线协调运行。
在SMT生产管理中，流程控制是确保产品质量和生产效率的重要环节。
通过材料准确性、工艺参数优化、生产任务安排、持续监测和改进以及人员培训和团队合作，可以实现高效的SMT生产管理。
SMT工艺流程及各工位操作规范
SMT工艺流程及各工位操作规范SMT（表面贴装技术）是一种电子组装技术，广泛应用于电子产品的制造中。
在SMT工艺流程中，需要经过一系列的工位操作，以确保电子产品的质量和稳定性。
以下是SMT工艺流程及各工位操作规范的简要介绍。
1. 印刷工艺：在印刷工艺中，操作员需要将油墨印刷到PCB（印刷电路板）上。
操作规范包括：确保油墨的质量和稠度，精准地将油墨印刷到指定的区域，以及及时清洁印刷设备。
2. 贴片工艺：在贴片工艺中，操作员需要将SMT元件精准地贴片到PCB上。
操作规范包括：确保元件的质量和定位精度，避免元件的错位和损坏，以及及时清洁贴片设备。
3. 焊接工艺：在焊接工艺中，操作员需要使用热风和焊膏将SMT元件与PCB焊接在一起。
操作规范包括：确保焊接的温度和时间控制在合适范围内，避免产生焊接质量问题，以及及时清洁焊接设备。
4. 检测工艺：在检测工艺中，操作员需要使用X射线检测或其他检测设备对焊接后的PCB进行质量检测。
操作规范包括：确保检测设备的准确性和稳定性，及时发现和修复焊接质量问题。
5. 清洗工艺：在清洗工艺中，操作员需要使用清洗设备将PCB上的残渣和污垢清洗干净。
操作规范包括：确保清洗设备的清洁度和能效性，避免清洗剂残留，以及及时清洁清洗设备。
以上是SMT工艺流程及各工位操作规范的简要介绍。
在实际生产过程中，操作员需要严格按照规范操作，以确保产品质量和生产效率。
同时，定期维护和保养设备，做好生产记录和质量追溯，也是确保SMT工艺质量的重要保证。
SMT（表面贴装技术）是一种广泛应用于电子产品制造中的先进电子组装技术。
它相对于传统的插件装配技术具有更高的生产效率、更高的集成度和更好的可靠性。
SMT工艺需要通过一系列的工位操作来完成产品的生产，每个工位都有其独特的操作规范和技术要求。
以下将介绍SMT工艺中常见的工位和操作规范。
6. 烘烤工艺：在烘烤工艺中，操作员需要将已经焊接好的PCB放入烘烤设备中进行固化和干燥。
smt生产运行管理程序编制流程
smt生产运行管理程序编制流程1.首先，需要收集生产运行所需的所有资源和资料。
First, it is necessary to gather all the resources and information required for the production operation.2.接着，对生产流程进行详细的分析和评估。
Next, a detailed analysis and evaluation of the production process should be carried out.3.确定生产运行的目标和关键绩效指标。
Determine the objectives and key performance indicators of the production operation.4.制定生产运行的计划和时间表。
Develop a plan and schedule for the production operation.5.分配生产运行所需的人力和物力资源。
Allocate the human and material resources required forthe production operation.6.建立生产运行的监控和反馈机制。
Establish a monitoring and feedback mechanism for the production operation.7.制定应急预案和安全措施。
Develop contingency plans and safety measures.8.培训生产运行所需的人员。
Train the personnel required for the production operation.9.确保设备和工具的正常运行和维护。
Ensure the normal operation and maintenance of equipment and tools.10.制定生产运行的质量控制标准。
smt品质管控流程
smt品质管控流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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SMT生产管理规范
SMT生产管理规范一、引言SMT（表面贴装技术）是一种先进的电子组装技术，广泛应用于电子产品的制造过程中。
为了确保SMT生产过程的高效性和质量稳定性，制定了本文档，旨在规范SMT生产管理的各个方面。
二、生产流程管理1. 接收订单：生产部门应及时接收来自销售部门的订单，并进行确认。
确认后，将订单信息录入生产系统，包括产品型号、数量、交货日期等。
2. 物料采购：根据订单需求，生产部门应及时采购所需的物料，并确保物料的质量和供应的及时性。
采购部门应与供应商建立稳定的合作关系，确保物料的可靠性。
3. 物料管理：生产部门应建立完善的物料管理系统，包括物料入库、出库、库存管理等。
物料应按照规定的存放位置进行分类存放，并定期进行盘点和清理。
4. 生产计划：根据订单需求和物料供应情况，制定合理的生产计划。
生产计划应考虑到设备的利用率、人力资源的合理配置等因素，以确保生产进度的顺利推进。
5. 生产过程控制：生产部门应制定详细的生产工艺流程，并确保操作人员按照流程进行操作。
在生产过程中，应定期进行质量检查，及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。
6. 设备维护：生产部门应定期对SMT设备进行维护和保养，确保设备的正常运行。
维护工作包括设备清洁、润滑、更换易损件等，以延长设备的使用寿命。
7. 产品测试：生产部门应建立完善的产品测试流程，对生产出的产品进行全面的功能测试和质量检查。
测试结果应进行记录和分析，以便及时改进生产工艺和提高产品质量。
8. 产品包装和发货：生产部门应按照订单要求，对产品进行包装，并及时安排发货。
包装应符合相关的运输标准，以确保产品在运输过程中不受损坏。
三、质量管理1. 质量目标：制定明确的质量目标，并定期进行评估和调整。
质量目标应包括产品质量合格率、客户投诉率、返修率等指标。
2. 质量培训：生产部门应对操作人员进行质量培训，包括SMT工艺流程、质量标准、问题识别和解决等方面的知识。
培训应定期进行，并进行记录。
SMT生产流程管理规范
SMT生产流程管理规范XXXSMT生产流程管理规范文件编号：SCY-SMT-02发行部门：SMT页码：1/4岗位流程图生产计划安排生产主管物料签收、发放物料员（代理）新品打样生产SMT工程师/技术员产品程序编制SMT工程师/技术员物料安装到料架贴片机操作员锡膏回温印刷机操作员PCB清点、检查印刷机操作员PCB锡膏印刷印刷机操作员贴片机调试SMT技术员贴片机正常生产贴片机操作员贴装检查操作员炉前检查炉后目检QC合格品入库或发放物料员炉后QC检验不良品返修维修员SMT技术员检查设备调试SMT工程师/技术员试产胶纸板或空板SMT工程师/技术员通知生产版本V1.0生效日期：2016-12-1拟制：赵国建审核核准修订历程：新版文件编号：SCY-SMT-02发行部门：SMT页码：2/41.目的：确保生产现场人员符合作业要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产。
2.适用范围：适用于本公司SMT车间所有人员。
3.职责：3.1 SMT生产主管：3.1.1负责根据生产计划和物料供应情况，合理调整生产计划，以达成计划要求。
3.1.2负责跨部门协调，解决生产障碍，保证生产顺利进行。
3.1.3负责规划制定和执行SMT生产管理相关文件，负责现场协调各类生产过程中的问题。
3.1.4负责管控产品质量、生产进度、生产物料、生产效率等，及时向生产经理汇报。
3.1.5负责统计SMT每天的生产效率、工时损耗，以及每月生产物料损耗、来料不良的统计、分析和改善对策。
3.1.6负责月度考核生产技术人员和操作人员，以及SMT 车间工作安排。
3.2 SMT物料员：3.2.1负责SMT生产物料的领用、清点、台账登记、补料、盘点，以及每周损耗数量和金额的统计，物控部门到料情况的跟踪。
3.2.2负责做好生产现场转单的物料供应筹备工作和结单时产品数量物料清退跟进工作。
3.2.3负责处理产品尾数和产品的发放。
3.2.4负责生产辅料的盘点和申购工作。
（生产辅料类别——物资申请流程）3.3SMT生产技术员：3.3.1负责生产操作人员的现场记录、5S、工作执行情况监督和检查。
SMT生产过程控制程序(含表格)
SMT生产过程控制程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的：全面规范SMT工段生产制程中关于物料管理、生产计划、排线生产流程、品质管理等内容，促进标准化管理水平的提升。
2.0适用范围：适用于SMT工段生产制程的管控。
3.0名词定义：3.1 物料管理“十一防”：即“防火、防水、防锈、防腐、防磨、防爆、防盗、防电、防晒、防倒塌、防变形”。
3.2 炉后DPM：指产品在过回流炉后，抽取一定数量的样品，统计缺陷点数与总点数之间的比值。
计算公式：不良的锡点数（空焊、吃锡不良、短路、锡尖等）/总锡点数 * 1000000 。
3.3 PQC：指Process Quality Control.是制程为了控制品质而设置的专职检查工位。
3.4 MSD：指对环境温湿度比较敏感的物质，如真空包装的PCB、IC、晶体管等物料。
4.0职责：4.1 作业员：按照标准作业规范站完成当班工序作业，保证产品的品质和数据，服从管理人员安排。
4.2 目视检查员：服从PQC班/组长分配，作好产品的产品外观检查，保证产品品质。
4.3 维修员：负责不良产品之维修，统计和分析不良，及时通报不良状况加以控制。
4.4 SMT工程课：4.4.1 工程技术员或工程师，负责生产治工具的架设、机器设备的保养与维护及测试人员的培训。
4.4.2 负责生产流程、作业指导等资料的整理发行，分析制程异常并设法解决，监督工艺执行。
4.5 品保课：按照《制程品质管理程序》，监督生产制程，作好品质控制工作。
4.6 生产物料员:4.6.1 保管产线因工单欠料、待申补料等管理工作，并做好物料和产品的“十一防”工作。
4.6.2 产线生产完工单盘点退料工作。
4.6.3 SMT小物料房所有呆滞料管理，散料区分管理、车间申补料确认工作等。
4.6.4 负责跟催各客户机种出货数量入库，保证在指定时间内完成入库数量。
4.6.5 对每日生产线完成品入库，下班前填写《SMT 当班入库统计表》4.7 生产班长:4.7.1 依照生产计划确认工单齐料状况，并提前4小时到PMC物料房领取工单物料。
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smt三效率管理的流程人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。
这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。
管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。
管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。
就效率管理而言，其管理过程一般都要经过:1.考察组织状况，进行效率对比;2.提出计划、策略、决策和方案;3.方案执行或组织实施;4.考察方案执行情况，提出修改意见。
上述的各个步骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。
管理者在进行某一步骤的工作时，必须以前一个步骤为基础，并为后一个步骤的进行创造条件。
如果某一个步骤的工作进行得不好，就会影响整个管理活动的顺利进行。
一、状况分析，进行效率对比效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。
1．确定效率标准管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。
没有效率标准，管理就无从谈起。
效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。
效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。
在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。
例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。
标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。
2．分析当前的管理状况分析当前的管理状况就是衡量绩效。
所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。
衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。
实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。
衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。
有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。
另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。
一般而言，工作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。
3．进行效率对比把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原目标和控制状态。
但这种情形在管理实践中极其罕见。
在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定目标之间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。
正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。
这个偏差，就要求我们进行效率对比。
这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、解决问题。
管理成效与既定目标相比较，一般有三种情形：成效或高于或等于或低于既定目标要求。
若等于既定目标，那这是最理想的状况；若高于目标，管理者就应当重新确定目标，或维持原目标以实现超额完成任务；若低于目标要求，管理者就应当寻求问题的根源，纠正偏差，以求最终达成目标。
按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立在向前看的基础上，例如控制某一产品的生产进度，仅仅控制整机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求，按效率标准进行比较，这样可使偏差在其实际发生之前就被发现，并采取适当措施加以避免。
一个机灵的、有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。
如果管理者缺乏这种能力，也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。
管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。
矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。
例如，预测期过分乐观，造成销售额不能达到预期值。
找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。
当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。
在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或者将当事人调去培训。
总而言之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。
二、方案的制定科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。
不同类型的方案制定，可以有不同的过程要求。
但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步骤，形成一个完整的方案过程。
一般通用的方案制定程序包括：1．方案拟定科学的决策要求“多方案选择”，正确与错误、优与劣，都是在比较中发现的。
因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与对比，从中选择最佳或最满意的方案。
多方案比较是做出科学决策的基础。
当管理者面临问题时，如果只有一个方案，就很难做出科学决策。
拟定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。
如果所拟定的备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量的方案。
如果拟定备选方案太少，也没有多大的选择余地。
所以，备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。
只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价最小的方案，作为行动的方案。
拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方法。
在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、哥顿法”、“对演法”等等。
只有这样，才能尽可能开发创造性思维，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现，才能开阔方案制定的视野，提高拟定方案的质量。
2．方案评价在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。
方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评价。
定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的评价。
对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂 而多变、难以用数据量化的决策，定性分析尤其重要。
但这类方 法往往主观成分较强、 论证不很严密， 需要用定量分析方法作补 充，两种方法结合起来应用。
定量分析主要是将各种方案转化为 数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。
这种 方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表达， 从而有利于 方案的选择和优化。
但是无论定性还是定量分析，对各种方案的分析，应当集中说 明各备选方案的利弊、 权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。
要充分估计方案的几个方面， 好的和坏的、 顺利的和困难的、 地慎重一些，周到一些。
然后，决策者通过初步比较和筛选，淘 汰一些有明显缺陷的方案， 对余下的方案进行补充完善， 供进 步选择。
另外，方案的设计有时不是一次完成的， 在初步设计后， 要经过反复修改充实，才能逐步完善。
考虑一个方案的弊端极为重要。
许多本来是一个很好的方案，的困难， 以制定各种补救措施。
决策者应确切指出一项方案的短 处，有了这一步， 决策者就能预见到方案实施中可能出现的不良 结果，这样就不会因为这项方案造成未能预料的后果而不知所 措。
3．方案选优可能办到的和不可能办到的。
要想到事情的几种可能性， 尽可能在实施过程中失败， 其原因就在于分析利弊时，能考虑到潜在rH方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。
要进行选择，就要有选择的标准。
一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。
不同性质的方案有不同的评价标准，但又存在着某些共同的评价标准。
一般来说，这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的：第一，能保证决策目标的实现；第二，在保证决策目标实现的前提下，付出的代价（人力、物力、财力、时间等）尽可能少。
在对备选方案进行评价选择时，如果评价指标只有一个，而且备选方案的数目不多时，就容易从中确定出最优者。
但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时，特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时，要选出一个所有的指标都最优的方案，般是不可能的，这需要在各个指标间作一定的折衷，综合权衡利弊得失。
最后选定的方案，并不一定各个指标都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。
决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。
为了做到科学决策，避免主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。
作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断，两者不可偏废。
在某种意义上讲，后者则更为重要。
4．方案补救在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着就要开始方案的实施计划。
在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题,些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果, 并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。
决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。
潜在问题由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们忽视。
对潜在问题的分析与防范，是科学决策十分重视的工作，如果把这项工作做好了，就可以防患于未然，保证决策的连续性和成功的可能性。
如果不懂得或不愿意作这种分析，结果在执行中出了问题而措手不及，未作防范，就会使本来很好的决策方案在实施中失败或成效不大，或产生很多副作用而得不偿失。
如果我们事先考虑了一项方案的直接后果之后，想到执行这一方案时可能遇到困难的方面，以及克服这些困难的措施和条件，对可能存在的问题作了防范分析，这些缺陷就有可能避免，或者可以大大减少损失。
三、方案的执行方案的执行，是指决策、方案形成后，为达到预期目标而进行的全部活动，也就是为实现决策、方案而采取的行动。
方案的执行是决策的延续和具体化，决策、计划如果不转变为实际行动, 付诸执行，那只能是一种设想。
在管理中如果只注重决策、方案的制订，而不管决策、方案制订后能否有效地执行，不重视执行中的大量工作，不去及时地发现和解决执行中的问题。
那么，即使是正确的决策、方案，也只是纸上谈兵。
管理者选择方案，最终目的也是为了执行。
决策、方案是管理者的根本性工作，执行是经常性的工作。