渠道管理与渠道冲突
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一、概述随着市场的发展，企业在面对消费者时，如何有效地推销其产品，为企业创造更高的利润成为关键问题。
而市场营销渠道的冲突也因此成为了一个热门话题。
市场营销渠道冲突的管理，对于企业的经济效益以及品牌形象的维护具有非常重要的作用。
本文将从市场营销渠道冲突的定义、分类以及其管理等方面进行探讨，并给出具体实例以便更好地说明。
二、市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道是指企业通过多种途径与消费者建立联系的过程。
由于市场营销渠道涵盖广泛，不同的渠道会有不同的利润拓展和财务控制负担，这种差异最终可能会导致渠道冲突。
市场营销渠道冲突的定义包括：通道冲突、价格冲突、销售领域冲突、渠道力量冲突、授权冲突、竞争冲突、产品策略冲突等。
这些冲突都可能产生于停放汽车时的问题，比如管理和制定停车策略会发生冲突。
如超市的经营者和生产商之间的冲突，生产商往往要求超市的货架上展示他们的商品，并以低价销售，但超市不希望失去其业务利润，因此存在共同的利益冲突。
三、市场营销渠道冲突的分类市场营销渠道冲突可以从不同的角度进行分类，主要有以下几种：（一）渠道冲突的程度1.低程度冲突只是小型的分配差异，没有贸易纠纷发生。
2.中等程度冲突涉及销售策略和创新，可能产生一些贸易争端。
3.高程度冲突竞争激烈，销售互为敌对，可能引发市场混乱。
（二）冲突的形式1. 竞争性冲突企业之间的竞争催化了渠道的冲突，通过提供不同的服务以吸引消费者，进一步导致价格战。
2. 管理上的冲突跨越不同的企业组织单元，可能会出现权利分配的问题。
3. 双重分销冲突代理商和骨干分销商竞争排除了其余渠道以保持其高利润。
（三）角色冲突1. 货物需求的冲突供应和销售的快速增长导致了物流系统的不足，使问题进一步恶化。
2. 价格定位的冲突垄断市场的低价销售是造成金融损失的主要原因之一。
3. 客户服务的冲突在合理分配渠道经验和渠道成员之间建立承诺并保持好的合作关系。
销售渠道管理的常见问题有哪些
销售渠道管理的常见问题有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，销售渠道管理对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在销售渠道管理方面面临着各种各样的问题，这些问题如果得不到妥善解决，可能会严重影响企业的销售业绩和市场份额。
接下来，我们就来探讨一下销售渠道管理中常见的一些问题。
一、渠道冲突渠道冲突是销售渠道管理中常见的问题之一。
这可能表现为水平冲突，即同一渠道层次上不同渠道成员之间的冲突，比如不同经销商之间为了争夺客户和市场份额而产生的竞争；也可能表现为垂直冲突，即不同渠道层次之间的冲突，比如制造商和经销商之间在价格、促销政策等方面的分歧。
渠道冲突的原因可能是多种多样的。
例如，市场覆盖范围的重叠、价格政策的不一致、销售目标的差异等。
冲突不仅会导致渠道成员之间的关系紧张，还可能影响产品的销售和品牌形象。
为了减少渠道冲突，企业可以采取明确的渠道政策和规则，合理划分市场区域，制定统一的价格体系，并加强与渠道成员的沟通与合作。
二、渠道成员选择不当选择合适的渠道成员是销售渠道管理的关键环节。
如果选择了不具备实力、信誉不佳或者与企业经营理念不合的渠道成员，可能会给企业带来诸多问题。
一些企业在选择渠道成员时，可能过于注重其短期的销售能力，而忽视了其长期的发展潜力、市场声誉和服务质量。
这可能导致渠道成员在合作过程中无法有效推广产品，甚至出现违规操作的情况。
因此，企业在选择渠道成员时，应该进行全面的评估和考察，包括其财务状况、销售网络、市场经验、人员素质等方面。
同时，要建立长期的合作关系，共同制定发展目标和策略。
三、渠道激励不足有效的渠道激励措施可以激发渠道成员的积极性和创造力，提高销售业绩。
然而，许多企业在渠道激励方面存在不足。
有些企业提供的激励措施单一，仅仅依靠价格折扣或者返点，缺乏对渠道成员的综合激励。
这样可能导致渠道成员只关注短期的利益，而忽视了产品的推广和市场的长期发展。
另外，激励措施的执行和兑现不及时、不公正，也会影响渠道成员的积极性。
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
浅谈市场营销渠道的冲突与管理
浅谈市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一直是企业经营管理工作中不可忽视的一部分，其中影响最大的是渠道冲突，它一直以来受到很多企业的重视。
渠道冲突对企业来说极其不利，它不仅会减少企业的利润，而且会影响营销渠道的运作，从而影响企业的运营效率，影响企业的经营业绩。
首先，要找出渠道冲突的来源。
一般来说，渠道冲突的根源是渠道间在竞争上的竞争关系，即渠道间出现了低价出货、价格混乱、渠道穿越、产品蓄意拖延、促销排挤、违规改价等行为。
另外，由于渠道渗透率过高、库存不足、促销力度过大等情况都可能引起渠道冲突。
当渠道冲突发生时，应该采取合理的管理方法去解决它们，具体有以下几点：首先，要完善渠道营销体系，搭建一个适合渠道的管理结构，明确各渠道的职责和权利，让渠道间把主要关注点放在客户服务活动，以协同效应、客户忠诚度和价值取胜。
其次，应该完善渠道营销激励措施，设立酬金体系，鼓励渠道商与客户保持稳定的长期联系，特别要注重营销渠道内部联系的质量，因为客户忠诚度不仅取决于企业与渠道商之间的关系，还取决于渠道商和客户之间的关系。
第三，应以客户为中心，把客户分为不同的级别，比如特约，钻石，银牌等，分类分层，合理安排加盟商的销售区域，结合渠道现有的经营范围和客户群体，制定个性化的客户服务活动，全面提高客户满意度，改进渠道渗透率和客户活跃度。
最后，要积极引进技术，提高渠道管理的效率，精益求精，建立可靠的渠道信息系统，实现渠道的自动化管理，能够适时发现和解决潜在的渠道冲突，更好的服务于企业，保证企业的长期发展。
经过几年的发展，渠道冲突管理已经成为一种必备的专业技能，它有效地帮助企业降低成本，提高市场效率和客户满意度，也增强了企业经营管理能力，起到了重要的作用。
企业要从渠道层面考虑营销问题，加强对渠道冲突与管理的关注，继续加强和完善渠道营销管理的相关体系，积极推进渠道营销管理的可持续发展。
冲突管理：渠道冲突的处理和应对
冲突管理：渠道冲突的处理和应对营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
事实证明，试图避免渠道冲突是不可能的。
成功的渠道管理不是避免渠道冲突，而是接受渠道冲突。
他们将渠道冲突看作是正常的业务活动中的一部分，同时查找各种方法解决渠道冲突。
如何成功地解决冲突，从而利用渠道为客户创造价值，主要有以下几种策略：1.确立共同目标营销渠道既然是合作系统，那么一定要由合确立共同的奋斗目标以及共同的合作价值观，这通常是管理营销渠道的最重要的内容，也是处理渠道矛盾与冲突的主要方法。
共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依靠性的熟悉。
这种方法特殊适用于渠道成员感觉到有环境威逼时，比如在出现强有力的竞争性渠道、市场竞争日益激烈、消费者需求发生变化或者法律环境变化之后，让渠道成员确立共同目标，能够较为有效地缓解渠道矛盾，遏制渠道冲突。
2.开展合作活动合作不是某个成员企业的个别行动，因此不能靠强制、威逼的方式来维持，重要的是共同认可、共同参与。
通过确立共同目标，让每个成员把渠道合作作为自己的权利和责任予以认可和接受。
一旦全体渠道成员都有了合作的意愿，就可有效地开展有助于合作的行动，其中包括组织的共商共议活动，以让渠道成员有参与渠道建设的机会，提高渠道成员的地位。
3.发挥渠道领袖的调解作用假如某个渠道成员由于实力强大和办事公道而赢得其他渠道成员的敬重和信任，取得了渠道领袖的地位，就能充分发挥其在渠道协调和冲突调解方面的作用，从而削减渠道冲突，巩固渠道系统。
4.相互咨询间接营销渠道中的合作通常不是由资本渗透引起的，而是由一定的人际关系引起的。
所谓渠道成员之间的良好关系，主要表现为有关销售人员、管理人员之间的良好关系。
彼此敬重、经常沟通，是渠道合作的基础。
在管理渠道冲突问题上，让有关成员相互咨询意见，比如召开咨询会议，邀请有关方面人员参与董事会、专题争论会等，使合作伙伴能够感受到他们的意见得到倾听、受到重视，因而对对方更加信任和敬重。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
行业市场渠道分析渠道选择 渠道管理及渠道冲突解决
行业市场渠道分析渠道选择渠道管理及渠道冲突解决市场渠道分析与渠道选择市场渠道是企业将产品和服务传送给最终消费者的途径和方式。
对于企业来说，选择适合自身发展的市场渠道具有重要的意义。
本文将分析行业市场渠道，并探讨渠道选择的相关因素以及渠道管理与冲突解决的方法。
一、市场渠道分析市场渠道分析包括对市场渠道的研究和分析，以了解渠道结构、特点、优势和劣势等。
在进行市场渠道分析时，可以采取以下步骤：1. 研究行业市场：了解行业的市场规模、发展趋势、竞争状况等，掌握市场需求和供应情况。
2. 调查消费者需求：通过市场调研、问卷调查等方式，深入了解消费者对产品和服务的需求，为渠道选择提供依据。
3. 分析竞争对手：对行业内的竞争对手进行分析，了解他们的渠道结构和策略，找到自身的优势和劣势。
4. 评估渠道类型：根据产品特点、市场需求和消费者行为等因素，评估适合的渠道类型，如直销、代理商、分销商等。
二、渠道选择的相关因素在进行渠道选择时，需要考虑以下相关因素：1. 产品特点：不同类型的产品对渠道的需求不同，例如消费品更适合通过零售渠道销售，而工业品则常通过代理商或分销商销售。
2. 市场需求：根据市场对产品的需求程度和特征选择渠道，例如高端产品更适合通过专卖店销售，而普通产品则可通过超市渠道销售。
3. 渠道成本：考虑各种渠道模式的运营成本，包括销售成本、推广成本、物流成本等，选择成本效益最佳的渠道。
4. 渠道控制：考虑企业对渠道的控制力度，如直销模式可以实现对产品销售环节的全面控制，而代理商模式则需要与代理商进行合作。
5. 渠道合作伙伴：选择合适的合作伙伴对于渠道的成功运营至关重要，需要考虑伙伴的实力、经验和信誉等。
三、渠道管理与冲突解决渠道管理是指对渠道的计划、组织和控制，以保证渠道的有效运作和达成销售目标。
以下是渠道管理的关键方面：1. 渠道合作伙伴管理：与渠道合作伙伴建立良好的合作关系，包括提供培训、技术支持、销售支持等，以增强合作关系和激励合作伙伴。
渠道管理与渠道冲突
09市场营销班吴涛明0911022200渠道冲突与管理摘要：在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。
关键字：渠道中间商渠道冲突渠道管理一、渠道选择的意义1、渠道的定义营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。
2、渠道的重要性：1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。
如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。
2、渠道策略是相对长期的决策。
因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。
3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。
4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。
3、渠道的作用：1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到，生产者想卖找不到客户的矛盾。
2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。
3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。
二、渠道冲突1、渠道冲突的定义渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
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09市场营销班吴涛明0911022200渠道冲突与管理摘要：在现代企业中，“渠道为王”、“得渠道者得天下”无不说明渠道对企业的重要性，但是很多企业现实生活中往往在渠道建设中遇到很大的问题，特别是渠道的建设，厂商和中间商的矛盾冲突，有的甚至葬送了企业的未来，本文就以常见的渠道问题来阐述，针对渠道冲突和渠道管理做一个详细的说明，为企业的渠道提供一个指导性建议。
关键字：渠道中间商渠道冲突渠道管理一、渠道选择的意义1、渠道的定义营销渠道也称分销渠道货配销渠道，指产品从制造商手中转至消费者手中所经过的各各中间商那个连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。
2、渠道的重要性：1、渠道的选择直接影响和制约着企业其他基本营销策略。
如产品的价格不仅取决于生产该产品的单位成本，而且取决于流通费用的补偿，取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额的大小。
2、渠道策略是相对长期的决策。
因为渠道规模一旦确立，如果市场情况有什么变化，想再改变或调整原有渠道成员的经销关系会有很大难度。
3、渠道决策涉及到企业之间的合作，因为需要得到中间商企业的赞同和配合，决策才能取得成功，这与产品策略、价格策略和促销策略都有明显区别。
4、由于分销渠道有一系列中间商组成，关系较为间接，信息反馈往往滞后，一旦发生问题，企业往往来不及反应就已经收到损失。
3、渠道的作用：1、便利搜寻，让消费者能轻而易举的找到自己需要的产品，解决了消费者想买买不到，生产者想卖找不到客户的矛盾。
2、调节品种与数量差异（归集、分装、分级、汇总），使货物物流、铺货有理有序。
3、提供服务（信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务），为消费者提供了必要的服务，同时为生产者提供了市场信息。
二、渠道冲突1、渠道冲突的定义渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在充实某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
2、渠道冲突分类：按渠道主体分类：水平渠道冲突：同一渠道模式，同一层次中间商。
第一利益独立，各自最求利益最大化。
第二目标不同，长远和短期第三制造商给的政策不同（如某些地区给与特殊政策）垂直渠道冲突（不同层级）：越过一级中间商直接给二级中间商供货（制造商与供货商）不同渠道间的冲突：制造商自己建立的渠道与原有的渠道之间的冲突冲突表现程度：潜在型冲突、可察觉冲突、公开的冲突3、冲突原因：1、利益纠纷（制造商谋求整体的利益，想得比较长远，可能是出于对公司未来考虑的整体规划部署的战略。
而中间商只是谋求自己的利益，以短期利益最大化为目标）2、控制管理问题：制造商想加强对中间商的控制，更好的把握市场，增强竞争力，控制终端，抑制竞争者。
然而中间商反对被中间商控制过多，需要有自己的策略和决策。
渠道冲突的表象原因：1、价格原因2、存货原因3、大客户的争夺4、争占对方资金渠道冲突的内在原因：1、成员之间经营目标与购销利益的不一致2、渠道成员的任务和权力不明确3、渠道成员中一方对另一方的依赖性过高4、渠道冲突的危害：1、破坏渠道成员间的关系。
渠道冲突和人际间的冲突一样，会严重影响企业之间的交往，造成沟通、交流的不便，信息传达的困难，管理的困难，失去原有的合作伙伴关系，2、降低整个渠道的销售业绩。
由于之间的冲突，影响之间的合作，最终将对双方都造成一定程度的损失，所以说冲突是对双方都不利的。
3、使整个渠道的规则体系受到破坏4、影响产品品牌在消费者心目中的地位三、渠道管理1、渠道设计原则：费用最低、覆盖面广、管理简单、强调突出企业优势2、渠道的选择：直接渠道：常听说的直销，就是厂家直接到市场终端，不经过任何中间商，自建渠道，这样可以降低成本，获得更好的市场信息，对市场信息反馈比较敏感，能较快做出对策，有很强的灵活性。
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。
特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。
厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
间接渠道：通过中间商（代理商、加盟商、分销商、批发商、零售商）这样可以利用中间商原有的渠道，容易打开市场，便于铺货，覆盖面广，能有效控制终端。
成本较低，控制较简单。
长渠道：优点及适用范围：市场覆盖面广、厂家可以将中间商的有事转化为自己的优势、一般消费品销售较为适宜、减轻厂家费用压力缺点及基本要求：厂家对渠道的控制程度较低、增加了服务水平的差异性、加大了对中间商进行协调的工作量，渠道冗长造成管理难度加大。
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
短渠道：优点及适用范围：厂家对渠道的控制程度较高、专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜缺点及基本要求：厂家要承担大部分或者全部渠道功能、必须具备足够的资源、市场覆盖面较窄3、渠道冲突的处理制造商给与中间商：（包括自身渠道和中间商的冲突、制造商与中间商控制冲突）1、联合促销（娃哈哈公司让利给中间商，不是直接促销给消费者，而是给中间商，让中间商有利可图，同时调动他们的积极性）2、提供专门产品（防止中间商和厂商发生利益冲突、把产品分化）3、信息共享（加强沟通，给与一定的优势）4、培训（增强中间商对厂商文化、利益一体化）中间商和中间商：1、合理分配利益、协调及合作、沟通，这个既要中间商自己调节，更要靠制造商控制。
2、分清中间商的等级（比如说分为一级市场、二级市场、三级市场等或者省级市场、市级市场、地级市场等），明确分配销售区域和责任，严厉监督打击串货现象，并给与相应的惩罚，必要时取消该中间商。
3、给与中间商一定的利润空间，同时合理分配利润，价格控制也要到位，不能让任何一家中间商吃独食，同时要经常到市场终端考察。
4、渠道成员的选择：1、中间商综合实力大小1>中间商开业时间的长短2>中间商的发展历程及经营表现3>中间商的资金力量和财务状况4>中间商的综合服务能力5>中间商的产品销售及市场推广能力6>中间商经营机制的好坏和管理水平渠道选择时应将中间商是否具有良好的合作意愿作为基本的条件。
2、中间商的预期合作程度。
选择中间商一定要1、战略目标及经营理念一致性2、中间商的合作精神及企业文化3、中间商的市场及产品覆盖面4、中间商的信誉：中间商的资金信誉度、中间商的业界信誉度。
为了节省渠道成本、降低渠道风险，改善渠道的物流资金流和信息流，更加有效的控制渠道，减少渠道冲突，可以采取渠道战略联盟的形式。
常见的战略联盟方式有：会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。
（保洁和沃尔玛）具体看自己企业的状况和需要，不能盲目最求最好的中间商，反而被中间商控制，失去主动权，要选择一个最适合自己的中间商。
同时定期对中间商进行评价，适当的改变中间商，适应市场竞争改变渠道。
一般将渠道管理分为绝对控制、相对控制和低度控制。
选择渠道的同时也可以选择多渠道或者单一渠道。
具体应该考虑渠道的终端用户倾向于如何购买产品。
要判断是否采用渠道成员，制造商必须根据其是否有必要的直销能力来进行抉择，要能够甄别制造商是否能力执行所有必要的渠道流以满足终端用户的服务产出需求。
渠道选择时一定要同等重视效率问题和协调问题，一般的企业往往看重效率问题，轻视了协调问题，最后产生很大问题。
制造商可以根据自己需要，要求或者不要求中间商只出售该企业一家的产品。
企业对中间商的选择缺乏标准。
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。
另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。
总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
5、渠道管理：原则：1、实事求是原则2、目标相容原则3、适时原则4、奖励与惩罚相结合原则5、公平原则目的：获得利润、降低风险、提高竞争力1、产品销售方面：明确销售区域，给中间商提供一定的销售服务，同时派专人帮助中间商辅助销售和管理（也有利于控制该中间商，反馈市场终端信息，有利于铺货和各政策落到实处）2、价格方面：给与一定的佣金或者给与中间商一定的利润空间。
在给与代理商一定的佣金的基础上，同时可以给与一定的提成，调动他们的积极性。
对于经销商，根据经销商实力大小给与变动的价格策略，给足他们利润空间。
3、产品供应方面：产品备货一定要足，生产变灵活性好，同时能保证质量有保证，这样能得到中间商的大力支持信赖。
4、货款支付政策：对于有信誉的长期合作的中间商可以适当的延迟付款期限，对于生产商自身实力比较强，产品走俏或者资金链不足的话也可以要求提前支付预付款。
5、铺货配送方面：铺货一定要求中间商铺货方式、铺货地点，严格要求铺货标准和铺货效果。
配送也要及时，按质按量按时配送。
对于突发事件或者中途配送成本可以生产商负责。
渠道管理的最主要方法：1、渠道成员的沟通、2、渠道激励奖励策略：1、传统的差价政策（适用于经销商），给与奖金奖品2、代理商可以用佣金加提成加奖金方式3、在此基础上可以把生产商和中间商联系起来，实现利益一体化，通过中间商参股分红方式4、给与以上基本的物质基础外可以给与更多的精神荣誉吸引渠道成员的优惠条件：1、提供质量好、利润高的产品。