成功企业发展的系统思考(精品)共24页文档
中国企业系统管理系统思维
中国企业系统管理的系统思维系统管理是目前中国企业管理过程当中最为缺的一部分。
然而系统思维又是我们中华民族传统文化当中最擅长的一块，所以我们现在把中国企业的比较缺的这个东西和我们中国传统文化当中最优秀的那个部分结合起来，然后来解决我们中国企业当前的问题。
本课程一共分九个板块，在这九个板块当中我们将系统的来讲述中国企业作为特别是一个中小企业是要通过什么样的手段来达成管理，来达成这种系统的管理。
在这九个板块当中先从系统思维开始。
对企业的整个系统然后从头到尾这么捋过来，使大家能够有一个清晰的认识，也就是说作为一个中国完整意义的中国企业，我们怎么来看待它怎么来管理它。
那么整个的过程就叫做系统管理。
所谓系统思维就是说我们要把这个企业看成一个系统，而这个系统又是我们整个的这个社会、这个国家、这个世界当中的一个小系统而已。
那么用这个观点来看待企业的话我们就可以看出这个企业从内到外是怎么衔接起来的，是怎么配合的，我们这个企业的小系统是如何的融合到这个大系统当中的。
作为企业内部它也是一个系统，各个管理的板块之间，企业上上下下各个部门各个单位。
如何把这些单位和部门也看成一个系统的话我们管理起来就相对容易多了。
在这一个板块当中我们分六个问题来讲：第一是系统思维是智慧之学第二个方面叫大系统和小系统之辨第三个叫系统布局和辩证施治第四个方面整合资源和优势互补第五个方面叫系统思维树企业文化然后最后一个叫必须形成自己的系统一、系统思维是智慧之学什么智慧呢？在过去有一个大人物叫培根，培根他曾经讲过一句话叫做知识就是力量，但就这句话本身是在一定的环境当中讲出来，这是没有错的。
但是我们细细的追问它的时候，我们会发现知识本身它是不能形成力量的。
只有这个知识转化成了能力，那么才会形成力量，那么转化成能力的这个过程中要运用的一种东西叫智慧。
作为现代人我们的知识越来越多了，但是智慧恰恰是越来越少了。
所以这就是我们为什么物质生活越来越好，人们的幸福感却越来越差。
企业组织变革的系统科学思考.doc
企业组织变革的系统科学思考-企业组织变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是一个重要的实践问题。
受实践导向的影响，许多相关研究都是经验性的概括和具体操作方法的总结。
这些研究对于企业实践有一定的指导作用，但是缺乏一般性、总体性的理论提炼。
本文将尝试运用系统科学的有关理论对企业组织变革的研究加以整合。
企业组织变革的发生企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。
外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。
运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。
按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。
对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。
如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。
当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。
同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。
如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。
如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。
当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。
企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。
如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。
如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。
如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。
系统思考在企业决策中的应用
根据关键因素，建立系 统的数学模型或概念模 型，描述系统的结构和 行为。
对建立的模型进行验证 和修正，确保模型与实 际系统的拟合程度。
利用模型进行预测和分 析，探究系统在不同条 件下的表现和结果。
利用系统思考解决企业决策问题的步骤
界定问题
明确决策问题的性质、范围和影响，识别问题的 症结所在。
制定策略
《系统思考在企业决策中的 应用》
xx年xx月xx日
目 录
• 系统思考概述 • 系统思考与企业决策 • 企业决策中系统思考的实践方法 • 企业决策中系统思考的难点与解决策略 • 企业决策中系统思考的未来趋势和挑战 • 企业决策中系统思考的案例分析
01
系统思考概述
系统思考的定义
定义
系统思考是一种全面的、动态的、结构化的思考方式，它强 调在分析和解决复杂问题时，需要综合考虑问题的各个方面 、各个因素以及它们之间的相互作用。
05
企业决策中系统思考的未来趋势和挑战
企业决策中系统思考的未来趋势
普及化
专业化
集成化
实时化
随着企业对系统思考方法的不断 应用，这种方法将逐渐普及化， 成为企业决策中不可或缺的一部 分。
系统思考领域的知识和技能将更 加专业化，需要更多的专业人才 来提供相关支持和指导。
系统思考将更多地集成到其他企 业管理系统中，以提供更全面和 准确的决策支持。
企业决策中往往基于简单的线性因果关系进行 分析，而忽视了更复杂的、非线性的因果关系 。
静态分析
传统企业决策分析往往基于静态的、历史的数 据，而忽视了动态的、未来的变化。
系统思考在企业决策中的重要性
全面视角
01
系统思考强调全局和长远的视角，帮助企业全面地考虑问题，
公司转型战略的系统思考
怎样完成对公司战略的系统思考【导读】战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
当你思考一个公司战略规划的时候，会从哪几个方面展开分析？本文将浅析怎样完成对公司战略的系统思考。
1、工作计划：我应该从哪些方面思考一个“统领全局、纲举目张、切实可行”的工作计划？未来五年、三年或一年的工作计划应该怎样制定？干什么、怎么干、为什么干？可以达到什么样的战略目标和业绩目标，怎样达到？2、基业长青：如何打造百年老店、实现基业长青？3、业务结构：我应该进入哪些业务领域、退出哪些业务领域？怎样进入、怎样退出？针对我的情况，最优的业务结构是怎样的？为什么？调整和优化业务结构应该考虑哪些因素？世界商业史上和中国改革开放以来，企业的业务结构有哪些可资借鉴甚至模仿的成功模式，有哪些需要提防的失败陷阱？4、商业模式：我的商业模式是否合理而有效，是否存在改进空间，空间有多大，怎样改进？是否需要彻底变革、转型或升级，怎样变革、转型和升级？这种商业模式的关键成功要素是什么，怎样占领和打造这些关键成功要素？5、竞争分析：我所在行业的标杆企业有哪些？它们为什么成功？我应该学习他们什么？我的商业模式的竞争要害和成功要点是什么？我所面临的竞争态势将怎样演变？竞争对手是谁、在哪里、他们的竞争策略和竞争优势是什么？我和竞争对手相比，优势是什么、差距在哪里？我的竞争战略、模式和策略应该怎样选择？我如何展开价值链竞争？6、机会分析：我面临哪些机会，产业的机会和资本市场的机会？我怎样去抓住这些机会？可资借鉴和模仿的案例有哪些？7、能力、资源与威胁分析：我的核心能力和资源是什么？我的弱势和威胁是什么？这些能力和资源、弱势和威胁意味着什么？它们能影响我走向哪里、走多高、走多远？8、战略实施（职能战略）：我的资本结构、组织系统和管理体系是否与我的业务战略和商业模式适配？需要怎样改进、优化、变革或升级？我的战略实施要点在哪儿？怎样建立起战略实施的保障、测评和反馈体系？9、国际化与全球化：我是否应该进入国际市场，什么时候进入，先进入哪个国家或区域，怎样进入？我的国际化和全球化战略应该怎么做？其间的风险怎样评估，如何防范？10、并购扩张：我是否应该启动产业整合和并购重组战略？是横向的产能和市场份额整合，还是纵向的价值链整合？如何识别和评估整合与并购的机会？如何选择、调查和估值并购目标？如何设计并购策略和交易结构？如果利用资本市场的周期与机制实现并购成长？11、系统思考：我怎样完成关于企业的终极思考：我是谁、我从哪里来、我到哪里去、我怎样去？12、知识学习与能力发育：我怎样思考和规划自己的发展战略？我应该具备什么样的知识结构和思维方式以便我能完成关于企业生存与发展的系统思考？怎样的阅读结构、学习计划可以帮助我建立这样的知识结构和思维方式？附：和君咨询推荐阅读书目单——战略领域1、《战略历程》，亨利•明茨伯格，机械工业出版社2006年2、《战略管理思想史》，周三多、邹统钎，复旦大学出版社2003年版3、《战略管理》，（美）汤姆森•斯特里克兰著, 机械工业出版社2011年4、《公司战略——企业的资源与范围》，科利斯，东北财经大学出版社2000年5、《金融市场与公司战略》，Mark Grinblatt, Sheridan Titman，清华大学出版社，20026、《公司战略透视》，卡尔•W•斯特恩，波士顿顾问公司（译），上海远东出版社，1999年版7、《BCG视野：战略思维的艺术》，御立尚资，冯江（译），电子工业出版社，2008年版8、《企业生命周期》，爱迪思，赵睿（译），华夏出版社，2004年版9、《蓝海战略》，[韩]W.钱•金（W.ChanKim），（美）勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne），商务印书馆2005年10、《利润模式》，亚德里安•斯莱沃斯基，中信出版社2007年11、《发现商业模式》，魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2009年版12、《重构商业模式》，魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2010年版13、《商业模式的经济解释》，魏炜、朱武祥、林桂平，机械工业出版社2012年版14、《发现利润区》，斯莱沃斯基，中信出版社2010年15、《长尾理论》，[美] 克里斯•安德森，中信出版社，2006年16、《定位》，艾•里斯，杰克•特劳特，机械工业出版社，2011年17、《聚焦:决定你企业的未来》，艾•里斯，曾晓涛寿雯译，山西人民出版社 2012年18、《孙子兵法》，中华书局2006年19、《易经杂说》，南怀瑾，复旦大学出版社2005年20、《鬼谷子》，鬼谷子原著、陶弘景旧注、张卫国注（译），崇文书局2010年版21、《三国演义》，罗贯中，中华书局2009年22、《战争论》，（德）克劳塞维茨著，中国人民解放军军事科学院译，2005年23、《创业学》，（美）罗伯特•赫里斯/迈克尔•彼得斯，清华大学出版社2004年24、《街头生意经》，布罗茨基、博林翰，李瑜偲（译），中信出版社2010年版。
成功企业的管理思考模式
有效使用资讯的能力越来越悠关个人及组织能否保 有竞争的优势。 企业环境中最能影响重要思考技能的问题之
资讯管理
对相关概念的辨识 •资料是输入事实，专供理清头绪和决策使用；资讯 则是经由探查所得到的知识。 • 资料本身没有什么意义，资料是资讯的原料。 • 使资料变得有价值的能力是人的心智。 快速搜集、输入 可借助科技能 力，速度快
多谢！
领袖的角色在过去二十年已从能提供正确题者。领 导者必须问正确的问题。——彼得斯 企业环境中最能影响重要思考技能的问题之
问对问题
公司日趋扁平，管理的空间加大，领导人变得不若以 前一样不可或缺；现在的领导已经不一定要有做某些决策 时所需要的科技知识。
简单地说，一家企业制定决策和解决问题的能力就是 今天企业管理的关键，大成功与大失败之间的分野不过 就这么一点点。
组织如何有效制定决策和解决问题？
围绕此问题，该书提出并阐述了成功思考模式的四项重要思考程 序——状况评估、问题分析、决策分析、潜在问题
和机会分析。并详细分析了企业环境中最能影响重要思
考技能的一些问题，这些问题包括：小组、直觉、疑
潜在问题及机会分析
认清潜在问题及机会---理性（严重性或 冲击评估）--直觉（未来可能性评估） 认清可能的原因---理性（可借助经验认 清的原因）/直觉（经验及专业知识以 外） 采取预防或促进活动---直觉和逻辑 规划偶发或开发性行动---理性--直觉
如果你未能将决策和自己的核心价值观紧紧相扣，则你一 定会迷失方向。完全迷失。 企业环境中最能影响重要思考技能的问题之价值（观）
我们也许只需要几双眼睛就能看清事物，具体执行执行则需 要更多的眼睛和双手。 企业环境中最能影响重要思考技能的问题之 小组——授权 •授权：确定握有正确资讯和技巧，针对真正的问题采取实际行 动的正确人选。是为了发觉企业解决重要问题时所能运 用的人力资源及其价值，从而更快速更有效率的决策和 解决问题。 授权如何变得更有意义？ •首先，必须下放权利同时仔细界定范围，即必须明确界定意义； •其次，授权必须与各部门各单位，乃至各小组的能力相符合； •第三，获得一致认同的有力领导者，驱策成员向被认定的正确 目标前进。 小组授权是为了使全体成员将智慧指挥发挥在一些有意义的问 题上的手段。
系统思考培训PPT40页
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（4）对缓慢变化习而不察
• 煮青蛙的故事比喻人的头脑习惯注意幅度较大的变 化，而对那些缓慢、渐进的过程却习而不察。
• 企业也是如此，如果不顾市场竞争和市场环境的变 化，没有危机意识和预警机制，不考虑防患于未然， 总是自我感觉良好，一旦风云突变，就会措手不及， 甚至会出现严重危机，走向衰落或破产。
• 真理是人们对事物本质及其发展规律的正确认识。
• 把真理性的认识系统化，按其内在逻辑构成一定的 体系，就形成科学理论。
• 认识的根本任务是由感性认识上升到理性认识，透 过现象认识事物的本质和规律。
如何把握事物本质？
第一条件(前提)
实践
感性材料
第二条件(关键)
思考
加工制作
理性认识
有重要的、有次要的 有真的、有假的 是个别的、分离的 是现象的、表面的
• 这个例子告诉我们：一个企业、一个部门不要只看 到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样 的结果。
• 人们真正懂得这个问题是在二次大战以后。二次大 战中发生了两件事：
• 一个是美国，美国在二次大战中被击落的飞机有 14000架，飞机自己掉落的21000架，这个数字震惊 了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞 机制造系统出了问题。
蝴蝶效应
蝴蝶效应（ The Butterfly Effect） 是指在一个动力系统 中，初始条件下微小 的变化能带动整个系 统的长期的巨大的连 锁反应。这是一种混 沌现象。蝴蝶在热带 轻轻扇动一下翅膀， 遥远的国家就可能造 成一场飓风。
蝴蝶效应
• 热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美 国德克萨斯引起一场龙卷风。
发展系统思考能力
发展系统思考能力目的系统思考的关键在于看出“杠杆点”，看出企业的痛点和改善的关键点，看出结构的重要而作持久的改善，才会产生四两拨千斤的杠杆作用。
谁曾想到，美国佛罗里达州的一场暴风，原来是北京的一只蝴蝶振动了一下翅膀引起的。
讲课方式1、以听课者提问、讲师讲解回答方式为主，只作重点处板书，因为讲课内容已先期发放。
2、事例并不一定要本公司事例，也不一定要写出来，在有限时间里不懂是正常的，课后还会进一步辅导。
讲课内容一、纵观全局掌握重点系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。
一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造出最大的能量。
非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状，但是这样的努力只是使事情在短期好转，而长期只会更恶化。
二、神奇科技——自己造成的“市场限制”二十世纪六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。
多亏它的科技创新，这家公司在它的市场利基中稳如泰山。
它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够的投资者，在财务上高枕无忧。
然而这家公司一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速增长，最后终因业务衰退而破产。
在神奇科技公司刚开始的三年当中，销售业绩年年倍增，没有人能想象它的最后会落得如此的命运。
因为销售业绩实在太好了，以致积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。
甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多的先进技术）的情况下，仍不敷快速成长的市场需求。
原先承诺的顾客交货期因此比原定8周延迟了许多。
但是最高管理当局仍骄傲地告诉投资者：“我们的电脑功能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周。
我们知道延迟交货是一个问题，也正在努力找出对策，但是虽然如此，客户在拿到产品时，仍然是高兴的”。
最高管理当局知道必须扩大产能。
企业战略管理的系统思考
企业战略管理的系统思考在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。
除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。
这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。
企业的控制也存在疏漏。
在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。
即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。
责任人甚至可以把事情推的干干净净。
另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。
员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。
还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。
人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。
上述现象说明企业在发展的道路上总是要面对各式各样的挑战，为此企业必须通过有效的管理实现企业资源配置合理化和资本效应最大化，实现这样的目标通常而言采取的就是层级管理的方法---------对“各个部门日常的沟通不畅，部门之间各自为战，本位主义横行”的现象大多企业实施企业理念MIS系统的建立，来引导员工遵从企业建立的“团队”精神；对“关键环节忽视控制”采取BPR流程重组和控制系统设计；对“薪酬存在攀比现象”采取岗位价值评估和绩效考核；对“人员素质低下”采取建立素质能力模型的做法。
但很多企业这样的做法只是MIS系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在；控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活；绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对；素质能力模型离目标也较远。
这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。
从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。
对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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成功企业发展的系统思考（精品）
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭