战略导向岗位设计
公司战略规划部职能(2篇)
第1篇一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学的战略规划，以实现可持续发展。
公司战略规划部作为企业战略规划的核心部门，承担着为企业制定、实施和调整战略规划的重要职责。
本文将详细介绍公司战略规划部的职能，以期为我国企业提供有益的参考。
二、公司战略规划部的职能概述公司战略规划部的主要职能包括以下五个方面：1. 战略规划制定2. 战略实施与监控3. 战略评估与调整4. 战略资源整合5. 战略文化建设三、公司战略规划部具体职能详解1. 战略规划制定（1）市场分析：对国内外市场环境、行业发展趋势、竞争对手状况进行深入分析，为战略规划提供依据。
（2）企业内部分析：对企业内部资源、能力、优势、劣势、机遇、威胁等进行全面分析，明确企业的发展方向。
（3）战略目标设定：根据市场分析和企业内部分析，确定企业的长期、中期和短期战略目标。
（4）战略路径规划：为实现战略目标，制定相应的战略路径，包括产品策略、市场策略、组织策略、财务策略等。
（5）战略规划报告编制：将战略规划成果形成报告，提交给公司高层领导审批。
2. 战略实施与监控（1）战略分解：将战略目标分解为具体的行动计划，明确各部门、各岗位的责任。
（2）资源配置：根据战略规划，合理配置企业资源，确保战略实施的有效性。
（3）进度监控：对战略实施过程进行跟踪，确保各项行动计划按计划推进。
（4）问题解决：针对战略实施过程中出现的问题，及时提出解决方案，确保战略目标的实现。
3. 战略评估与调整（1）战略绩效评估：对战略实施过程中的各项绩效指标进行评估，分析战略目标的达成情况。
（2）战略调整：根据战略绩效评估结果，对战略规划进行调整，确保战略的适应性。
（3）战略优化：对战略规划进行持续优化，提高战略的有效性和前瞻性。
4. 战略资源整合（1）内部资源整合：优化企业内部资源配置，提高资源利用效率。
（2）外部资源整合：与合作伙伴、供应商、客户等建立战略联盟，实现资源共享。
岗位体系岗位设置
岗位体系岗位设置一、岗位体系概述岗位体系是指将组织的工作划分为不同的岗位，并确定各岗位之间的关系和职责，以实现组织目标的一种管理模式。
岗位体系的设置对于组织的运作和发展具有重要意义，能够明确员工的职责和权责，促进工作的高效运转。
二、岗位体系的设计原则1. 目标导向原则：岗位体系的设计应该与组织的战略目标相一致，确保各个岗位的职责和工作内容与组织的目标相契合。
2. 分工协作原则：岗位体系应该根据工作的不同性质和要求，将工作划分为不同的岗位，并明确各个岗位之间的协作关系，确保工作的顺畅进行。
3. 管理层次原则：岗位体系应该根据组织的规模和层级设置相应的管理层次，确保各级岗位的职责和权限明确，避免职责重叠或者职责不清的情况发生。
4. 灵便性原则：岗位体系应该具备一定的灵便性，能够适应组织发展和变化的需要，随时调整和优化岗位设置，以适应不同阶段的工作要求。
三、岗位体系的设置步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：首先，组织需要明确自身的战略目标和发展方向，以此为基础来设计岗位体系。
2. 分析工作内容和要求：根据组织的战略目标，对各个岗位的工作内容和要求进行详细分析，确定各个岗位的职责和权限。
3. 划分岗位层级：根据工作的性质和要求，将岗位划分为不同的层级，确定各级岗位的职责和权限，并明确各级岗位之间的协作关系。
4. 设定岗位职责和绩效指标：为每一个岗位设定明确的职责和绩效指标，确保员工清晰自己的工作职责，同时也为绩效评估提供依据。
5. 确定岗位关系和协作方式：明确各个岗位之间的关系和协作方式，建立良好的沟通和协调机制，确保工作的高效运转。
6. 定期评估和优化岗位体系：定期对岗位体系进行评估和优化，根据实际情况调整岗位设置，确保岗位体系与组织的发展保持一致。
四、岗位体系的案例分析以某大型创造企业为例，其岗位体系设置如下：1. 高级管理岗位：- 总经理：负责企业的整体管理和决策，制定战略目标和发展计划。
- 部门经理：负责各个部门的管理和协调，实施总经理的决策。
人力资源管理员考点：定岗定编步骤及原则
人力资源管理员考点：定岗定编步骤及原则
人力资源管理员考点：定岗定编步骤及原则
导语：定岗定编是指什么?那么定岗定编的步骤又是什么呢?下面我们一起来看看相关的考试内容吧。
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容;定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解;难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定岗定编的工作原则
1、以战略为导向
强调岗位与组织和流程的有机衔接。
以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。
2、以现状为基础
强调岗位对未来的适应。
一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。
3、以工作为中心
强调人与工作的有机融合。
充分考虑任职者的职业素质与个人特点;体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。
4、以分析为手段
强调对岗位价值链的系统思考。
不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的.简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。
包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互
动与制约关系等。
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组织设计的四个导向
组织设计的四个导向标题：组织设计的四个导向引言概述：组织设计是指企业为了实现战略目标而对组织结构、流程和人员进行优化和调整的过程。
在进行组织设计时，需要遵循一定的导向，以确保组织的运作能够顺利、高效地实现战略目标。
本文将介绍组织设计的四个导向，匡助读者更好地理解和应用组织设计的原则。
一、战略导向1.1 确定组织的使命和愿景组织设计的首要导向是战略导向，即要确保组织的结构和流程能够支持实现战略目标。
在进行组织设计时，首先要明确组织的使命和愿景，明确组织要达成的长期目标和愿景是什么，以便在设计过程中将组织的结构和流程与战略目标对齐。
1.2 确定核心业务和关键成功因素在确定组织的使命和愿景的基础上，还需要明确组织的核心业务和关键成功因素，即组织在市场竞争中的核心竞争力和关键成功要素是什么。
惟独明确了核心业务和关键成功因素，才干有效地设计组织结构和流程，确保组织能够实现战略目标。
1.3 确定战略方向和优先级在明确了使命、愿景、核心业务和关键成功因素之后，还需要确定组织的战略方向和优先级，即明确组织在未来发展中的重点方向和优先发展领域。
惟独在明确了战略方向和优先级之后，才干有针对性地进行组织设计，确保组织能够实现长期发展目标。
二、结构导向2.1 设计合理的组织结构组织结构是组织设计的核心内容之一，要设计合理的组织结构，确保各部门和岗位之间的职责和权限清晰明确，避免浮现职责不清、权责不对等的情况。
合理的组织结构能够提高组织的运作效率和协同能力，有利于组织实现战略目标。
2.2 确定决策机制和沟通渠道在设计组织结构时，还需要确定决策机制和沟通渠道，确保信息能够顺畅地在组织内部流通，决策能够及时准确地制定和执行。
有效的决策机制和沟通渠道能够提高组织的反应速度和决策质量，有利于组织应对市场变化和竞争挑战。
2.3 设计灵便的组织结构随着市场环境的变化和业务需求的调整，组织结构也需要不断地进行调整和优化。
因此，在进行组织设计时，还需要设计灵便的组织结构，确保组织能够快速有效地适应外部环境的变化，保持竞争力和创新能力。
战略导向整合管理系统
前言企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。
在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。
但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。
所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。
不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。
因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。
战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。
全书共分8篇37章，约60万字。
各篇主题和主要内容如下：（1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。
本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。
为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。
★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。
（2）第二篇战略规划。
战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
本篇对战略规划作一个较系统的阐述。
具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。
2人力资源战略规划与角色定位
1 2 3
• 人力资源战略 • 人力资源规划 • 人力资源角色
企业战略层次
公司战略
整体战略
竞争战略
产品战略
职能战略
研究开发 战略
财务管理 战略
人力资源 战略
市场营销 战略
生产运营 战略
生命周期各阶段的人力资源特点
初创期
成长期
成熟期
衰退期
不同整体战略下的人力资源特点
增长型
稳定型
收缩型
混合型
不同竞争战略下的人力资源特点
无
业务计划
有
人力资源规划周期
12月
24月
6月
长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月
人力资源规划目标
需求
• 数量 • 结构 • 质量
供给
• 数量 • 结构 • 质量
需 求
供 给
人力资源需求预测
效率 定额
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等； • 工位、作业点、值守点等； • 与其他人员、设备、资产等数量的比例； • 标杆对象的数量； • 根据经营发展目标要求、人员接替模型等； • 根据历史数据、经验、常识等；
人力资源战略
选 人
外部获取
育 人
利用
用 人
低成本
留 人
不留
内部获取
协助
市场化
近期
混合获取
投资
高吸引
远期
人 才 模 型
独 特 性
低价值
高价值
普 遍 性
目标
关键成功因素
卓越的客户服务
核心人才
•客户经理 提高亚太地 区的竞争力 发展人民币业务 建立集团呼叫中心 改善亚太地区的IT水平 •IT技术人才 ……
工作岗位设计的原则及内容
培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。
4.与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协作 方(包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等)进行沟通。
5.招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信 息。
6.招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的 简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容
和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要分 为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注意 个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位 相关并符合要求。
位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。
3.了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。
4.了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。
we第八篇 战略导向激励机制设计
第八篇战略导向激励机制设计第三十五章激励机制概述及其与战略的关系- 1 -第一节激励机制概述- 1 -一、激励机制的含义- 2 -二、激励机制的作用- 3 -三、激励机制设计- 4 -四、激励机制的运行- 7 -第二节激励机制与战略的关系- 9 -一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系- 9 -二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系- 11 -第三十六章经营者激励机制设计- 11 -第一节经营者激励概述- 12 -一、基本现状- 12 -二、问题分析- 13 -第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题-16 -一、几种主要的模式- 16 -二、几个有待解决的问题- 18 -第三节经营者期权激励- 19 -一、股票期权的概念- 19 -二、股票期权的激励对象- 22 -三、股票期权方案的设计- 23 -四、我国企业实行股票期权的障碍与问题- 27 -第四节经营者期股激励- 30 -第三十七章管理者激励机制和员工激励机制设计- 34 - 第一节管理者需要的特点和激励方案- 34 -一、管理者需要的特点- 34 -二、管理者激励方案- 35 -第二节员工需要的特点和激励方案- 36 -一、普通员工的真实需要- 36 -二、激励普通员工的基本原则- 37 -三、激励普遍员工的方式- 38 -四、员工薪酬- 40 -战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。
本篇从战略的角度来讨论激励机制，主要内容安排如下：★激励机制概述及其与战略的关系：激励机制概述、激励机制与战略的关系。
★经营者激励机制设计：经营者激励概述、我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。
★管理者激励机制和员工激励机制设计：管理者需要的特点和激励方案、员工需要的特点和激励方案。
第三十五章激励机制概述及其与战略的关系本章的主题有两个，一是对激励机制作一个简要介绍，二是分析激励机制与战略的关系。
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战略导向岗位设计
第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系2ﻩ
第一节岗位设计概述 (2)
一、岗位和岗位研究的概念 ............................................................ ２
二、岗位研究的作用2ﻩ
三、岗位研究方法 .............................................................................. ２
四、岗位研究相关概念ﻩ２
五、岗位研究的产生和发展 (2)
第二节岗位设计与战略的关系2ﻩ
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系ﻩ２
二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 (2)
第二十七章岗位调查................................................................................... ２第一节岗位调查的目的和内容2ﻩ
一、岗位调查的目的2ﻩ
二、岗位调查的内容2ﻩ
第二节岗位调查的方式和方法2ﻩ
一、岗位调查的方式2ﻩ
二、岗位调查表设计.......................................................................... ２
三、工作日写实 (2)
四、测时 (2)
五、工作抽样法 (2)
第二十八章岗位分析 (2)
第一节岗位分析的概念和历史 (2)
一、岗位分析的概念2ﻩ
二、岗位分析的作用 (2)
三、岗位分析的历史2ﻩ
第二节岗位内涵分析 (2)
一、岗位名称分析 .............................................................................. ２
二、岗位任务分析2ﻩ
三、岗位职责分析 (2)
四、岗位关系分析2ﻩ
五、岗位劳动强度分析2ﻩ
六、岗位劳动条件和环境分析 (2)
七、岗位劳动资料和劳动对象分析 (2)
第三节岗位人员素质要求分析2ﻩ
一、岗位要求知识水平分析2ﻩ
二、岗位工作经历要求分析2ﻩ
三、岗位要求职业道德分析2ﻩ
四、岗位要求能力要求分析2ﻩ
五、岗位身体素质要求分析 (2)
第二十九章岗位设计2ﻩ
第一节岗位设计的要求和原则 (2)
一、岗位设计的概念ﻩ２
二、岗位设计的要求ﻩ２
三、岗位设计的原则ﻩ２
第二节岗位规范2ﻩ
一、岗位规范的内容 (2)
二、岗位规范范例2ﻩ
第三节工作说明书 (2)
一、工作说明书的概念2ﻩ
二、工作说明书范例.......................................................................... ２第三十章岗位评价2ﻩ
第一节岗位评价的概念和作用 (2)
一、岗位评价的概念 (2)
二、岗位评价的作用2ﻩ
第二节岗位评价指标和评价标准2ﻩ
一、岗位评价指标2ﻩ
二、岗位评价标准 (2)
第三节岗位评价方法ﻩ２
一、序列法 (2)。