战略管理导论-战略与战略思维课件PPT(共24页)
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《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第5章
（3）企业可考虑增加新的销售渠道，灵 活运用各种中间商的销售途径，开发新 的市场。
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
战略管理教学课件
➢ 20世纪80年代—战略管理的回落
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第1章战略管理导论
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
战略管理导论课件
计划学派: 将企业战略过程分级成详细的步骤，采 用定型、定量技术和分析方法对每一步骤进行论述。
战略管理导论课件
2.2 竞争战略理论
迈克尔·波特教授提出了以产业结构分析为基础的 竞争战略研究理论。
“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织 结构”模式。
五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、具有竞 争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价能力—— 所形成的竞争模型。
基本内容:对企业的经营目标、经营方针、 经营策略和实施步骤做出长远的、系统的、全 局的谋划，并进行有效的实施和控制。
战略管理导论课件
战略管理的基本内涵:
企业通过对外部市场环境和内部资源条件的研究和分析，在 战备管理的思想和理论指导下，对企业的经营目标、经营方 针、经营策略和实施步骤做出长远的பைடு நூலகம்系统的、全局的谋划， 并进行有效的实施和控制。
战略管理导论课件
1.2.2 战略的特征
1.全局性
注重企业整体利益的最大化和效率的提升.
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）在《战略管理杂 志》发表《公司资源学说》。认为 “企业内部的 组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额 收益，保持竞争优势的关键”。
战略管理导论课件
2.4 超越竞争的新战略管理理论
波特的“新竞争经济学”，1998年《产业集群于竞 争》一文中，提出了企业集群的概念,肯定了企业 集群对维持企业竞争优势的重要性。
2.长远性
关注长期利益。
3.
稳
定
性
企业规划必须保持前后一致性。
4. 可行性
企业战略必须具备实际的执行方案。
风险性
战略的制定必须要考虑到外部风险。
战略管理导论课件
二 战略管理理论的演变
战略管理导论课件
2.2 竞争战略理论
迈克尔·波特教授提出了以产业结构分析为基础的 竞争战略研究理论。
“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织 结构”模式。
五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、具有竞 争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价能力—— 所形成的竞争模型。
基本内容:对企业的经营目标、经营方针、 经营策略和实施步骤做出长远的、系统的、全 局的谋划，并进行有效的实施和控制。
战略管理导论课件
战略管理的基本内涵:
企业通过对外部市场环境和内部资源条件的研究和分析，在 战备管理的思想和理论指导下，对企业的经营目标、经营方 针、经营策略和实施步骤做出长远的பைடு நூலகம்系统的、全局的谋划， 并进行有效的实施和控制。
战略管理导论课件
1.2.2 战略的特征
1.全局性
注重企业整体利益的最大化和效率的提升.
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）在《战略管理杂 志》发表《公司资源学说》。认为 “企业内部的 组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额 收益，保持竞争优势的关键”。
战略管理导论课件
2.4 超越竞争的新战略管理理论
波特的“新竞争经济学”，1998年《产业集群于竞 争》一文中，提出了企业集群的概念,肯定了企业 集群对维持企业竞争优势的重要性。
2.长远性
关注长期利益。
3.
稳
定
性
企业规划必须保持前后一致性。
4. 可行性
企业战略必须具备实际的执行方案。
风险性
战略的制定必须要考虑到外部风险。
战略管理导论课件
二 战略管理理论的演变
战略管理导论(PPT 165页)
1、潜在的进入者威胁 是指潜在的可能进入或者加入某个行 业的企业所带来的挑战。
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
2、现有企业之间的竞争 竞争加剧的情况有（1）进入壁垒 少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略 （4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。
2、有据 不在于提战略，而在于支持和实施 这一决策。
3、现实 避免提出超出企业行为能力的方案 。
4、具体 不要笼统的概括。 5、创新 需要有独创性。 6、贡献 做一个倾听者和贡献者。
三、准备书面案例分析
1、经营概要 侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。
2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表） 3、准备综合书面分析的步骤
1、进入行业障碍BARRER TO ENTRY 进入行业的障碍表明了一个企业进入某
个行业的难易程度，即进入壁垒。
主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济 表现为在一定时期内产 品的单位成本随总产量的增加而降低。
（2）资金 需要的资金越多则进入障碍 越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产 投资，还包含经营所需要的流动资金。
竞争力得分＝XI N
其中 X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容 的得分总和 N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数 I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性 的得分 每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成 功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题 应尽快解决或应认真地对付。
企业 愿景
企业 使命
目的 目标
战略 态势 分析
战略 制定
战略评 析和选 择
战略实 施与计 划
战略控制
战略管理导论-战略与战略思维课件PPT课件( 24页)
第1章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
理解战略和战略管理的含义与战略的特征 明确战略管理的过程、任务与层次 了解战略管理的兴起与发展 了解知晓战略管理的主要流派* 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
以环境为基点的战略管理理论； 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
企业使命与愿景
外部环境分析
内部资源与能力分析
• 战略选择
提出备选方案
评估备选方案
选择方案
战略规划与战略思维ppt课件
6
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
战略思维与战略管理PPT课件
38
第四部分 战略管理的力量
6.国际贸易-规避制裁战略 @案例：加州光伏80%来自中国利弊（美国）。 @案例：进入先锋行业清单经验（尼日利亚）。
39
第四部分 战略管理的力量
7.美国减税-竞标基建战略 @民调：欢迎中国创10年新高（美国）。 @分析：竞标美国基础设施建设优势（中国）。
40
第四部分 战略管理的力量
43
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全员培训战略 @案例：中兴协议第六款-合规培训（美国）。 @案例：李途纯丧失控股权（中国）。
44
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全体培训战略 @案例：侯为贵掉税务陷阱（南美）。 @案例：客户海外交易忽视签字权（美国）。
45
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @分析：
孔明/刘备，张良/刘邦（中国）。 @案例：
谷歌孔明-德鲁蒙打造一半市值（美国）。
46
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
中国刘备/孔明-匡扶汉室建蜀国（三国）。
47
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
美国刘备/孔明韦恩/萨凡尼斯基成为并购天才（美国）。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变化使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路径需要站在全球视野和人类历史的高度以市场经济全新思维谋划并确立企业的个性发展战略从而实现企业价值最大化目标
战略思维与战略管理
1
战略思维与战略管理
随着科技的发达和各国经济的交融，经济全 球化已经成为趋势。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变 化，使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路 径，需要站在全球视野和人类历史的高度，以市 场经济全新思维，谋划并确立企业的个性发展战 略，从而实现企业价值最大化目标。
第四部分 战略管理的力量
6.国际贸易-规避制裁战略 @案例：加州光伏80%来自中国利弊（美国）。 @案例：进入先锋行业清单经验（尼日利亚）。
39
第四部分 战略管理的力量
7.美国减税-竞标基建战略 @民调：欢迎中国创10年新高（美国）。 @分析：竞标美国基础设施建设优势（中国）。
40
第四部分 战略管理的力量
43
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全员培训战略 @案例：中兴协议第六款-合规培训（美国）。 @案例：李途纯丧失控股权（中国）。
44
第五部分 战略案例精密解析
1.国际合规-全体培训战略 @案例：侯为贵掉税务陷阱（南美）。 @案例：客户海外交易忽视签字权（美国）。
45
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @分析：
孔明/刘备，张良/刘邦（中国）。 @案例：
谷歌孔明-德鲁蒙打造一半市值（美国）。
46
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
中国刘备/孔明-匡扶汉室建蜀国（三国）。
47
第五部分 战略案例精密解析
2.智库顾问-国际惯例战略 @案例：
美国刘备/孔明韦恩/萨凡尼斯基成为并购天才（美国）。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变化使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路径需要站在全球视野和人类历史的高度以市场经济全新思维谋划并确立企业的个性发展战略从而实现企业价值最大化目标
战略思维与战略管理
1
战略思维与战略管理
随着科技的发达和各国经济的交融，经济全 球化已经成为趋势。
但中美贸易战的严酷影响和世界格局的新变 化，使中国汽车企业的战略管理和全球化发展路 径，需要站在全球视野和人类历史的高度，以市 场经济全新思维，谋划并确立企业的个性发展战 略，从而实现企业价值最大化目标。
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即“Who－What－How”（2W1H）
战略管理：思维与要径*
1–4
1.1 战略的涵义与特征
• 2.战略的特征
➢注重取舍 ➢聚焦效能 ➢强调重大 ➢关注长远
战略管理：思维与要径*
1–5
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 1.战略管理
➢ 是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的 实施，包括战略制定和战略实施。
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
战略管理：思维与要径*
1–12
(1)公司层战略
• 是企业最高层次的战略，又称总体战略
➢ 强调把创造价值作为公司战略的最终目的 ➢ 选择企业的经营范围和领域 ➢ 强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业
战略管理：思维与要径*
1–16
1.3.2 战略管理的主要流派
亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：
➢ 设计学派 ➢ 计划学派 ➢ 定位学派 ➢ 企业家学派 ➢ 认识学派
➢ 学习学派 ➢ 权利学派 ➢ 文化学派 ➢ 环境学派 ➢ 结构学派
战略管理：思维与要径*
1–17
1.3.2 战略管理的主要流派
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
1–10
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 3.战略管理的任务
想做
能做
该做
敢做
可做
拟做：战略
战略管理：思维与要径*
图1-4 战略管理任务 资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
1–11
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 4.战略管理的层次
公司层战略 （总体战略）
1–8
(2)战略实施
• 将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 主要考虑三方面的问题：
➢ 公司治理结构 ➢ 组织结构 ➢ 资源配置
战略管理：思维与要径*
1–9
(3)战略评价与变革
• 将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并 做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最 终实现。
战略管理：思维与要径*
第1 章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 理解战略和战略管理的含义与战略的特征 ➢ 明确战略管理的过程、任务与层次 ➢ 了解战略管理的兴起与发展 ➢ 了解知晓战略管理的主要流派* ➢ 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
➢ 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方 案
➢ 在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并 且采取相似的战略
➢ 即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动， 这种差异性会逐渐变小
➢ 组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化
战略管理：思维与要径*
1–20
获取超额利润的行业结构模式
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
➢ 以环境为基点的战略管理理论； ➢ 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； ➢ 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
➢ 顾客价值理论
➢ 商业生态系统理论
➢ 边缘竞争战略理论
我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：
• • • • • • • • •
生风互统竞结资效价 态险赖治争构源率值 说说说说说说说说说
（
博
弈
说
）
战略管理：思维与要径*
1–18
1.3.3 获取超额利润的基本思维模式
• 行业结构模式 • 资源结构模式
战略管理：思维与要径*
1–19
(1)行业结构模式
• 假设条件：
外部环境
选择有吸引力的行业
战略设计
资产和技能
战略实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–21
(2)资源结构模式
• 假设条件：
➢ 获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源 和能力
➢ 资源和能力难以模仿和转移
战略管理：思维与要径*
1–22
获取超额利润的资源结构模式
分析内部资源
确定已有的能力
寻找竞争优势
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
➢ 企业使命与愿景
➢ 外部环境分析
➢ 内部资源与能力分析
• 战略选择
➢ 提出备选方案
➢ 评估备选方案
➢ 选择方案
战略管理：思维与要径*
• 1.战略的含义
➢ 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化 的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通 过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值 的方式。
战略管理：思维与要径*
1–3
1.1 战略的含义与特征
• 战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：
➢ 我们的企务
战略管理：思维与要径*
1–13
(2)业务层战略
• 又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市 场上的竞争问题
如： ➢ 发现和创造新的市场机会 ➢ 针对市场需求开发新的产品和服务 ➢ 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求
战略管理：思维与要径*
1–14
(3)职能层战略
• 职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计 划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、 人力资源战略和财务战略等。
战略管理：思维与要径*
1–4
1.1 战略的涵义与特征
• 2.战略的特征
➢注重取舍 ➢聚焦效能 ➢强调重大 ➢关注长远
战略管理：思维与要径*
1–5
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 1.战略管理
➢ 是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的 实施，包括战略制定和战略实施。
公司
业务层战略 （竞争战略）
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
战略管理：思维与要径*
1–12
(1)公司层战略
• 是企业最高层次的战略，又称总体战略
➢ 强调把创造价值作为公司战略的最终目的 ➢ 选择企业的经营范围和领域 ➢ 强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业
战略管理：思维与要径*
1–16
1.3.2 战略管理的主要流派
亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：
➢ 设计学派 ➢ 计划学派 ➢ 定位学派 ➢ 企业家学派 ➢ 认识学派
➢ 学习学派 ➢ 权利学派 ➢ 文化学派 ➢ 环境学派 ➢ 结构学派
战略管理：思维与要径*
1–17
1.3.2 战略管理的主要流派
选择有吸引力的行业
战略设计和实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–23
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
1–10
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 3.战略管理的任务
想做
能做
该做
敢做
可做
拟做：战略
战略管理：思维与要径*
图1-4 战略管理任务 资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
1–11
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 4.战略管理的层次
公司层战略 （总体战略）
1–8
(2)战略实施
• 将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 主要考虑三方面的问题：
➢ 公司治理结构 ➢ 组织结构 ➢ 资源配置
战略管理：思维与要径*
1–9
(3)战略评价与变革
• 将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并 做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最 终实现。
战略管理：思维与要径*
第1 章
战略管理导论 ——战略与战略思维
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 理解战略和战略管理的含义与战略的特征 ➢ 明确战略管理的过程、任务与层次 ➢ 了解战略管理的兴起与发展 ➢ 了解知晓战略管理的主要流派* ➢ 理解两种战略思维模式
战略管理：思维与要径*
1–2
1.1 战略的含义与特征
➢ 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方 案
➢ 在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并 且采取相似的战略
➢ 即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动， 这种差异性会逐渐变小
➢ 组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化
战略管理：思维与要径*
1–20
获取超额利润的行业结构模式
战略管理：思维与要径*
1–15
1.3.1 战略管理的兴起与发展
• 战略管理理论发展的三个阶段：
➢ 以环境为基点的战略管理理论； ➢ 以产业结构分析为基础的竞争战略理论； ➢ 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争
力理论。
• 战略管理理论的新发展
➢ 顾客价值理论
➢ 商业生态系统理论
➢ 边缘竞争战略理论
我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：
• • • • • • • • •
生风互统竞结资效价 态险赖治争构源率值 说说说说说说说说说
（
博
弈
说
）
战略管理：思维与要径*
1–18
1.3.3 获取超额利润的基本思维模式
• 行业结构模式 • 资源结构模式
战略管理：思维与要径*
1–19
(1)行业结构模式
• 假设条件：
外部环境
选择有吸引力的行业
战略设计
资产和技能
战略实施
战略管理：思维与要径*
获取超额利润
1–21
(2)资源结构模式
• 假设条件：
➢ 获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源 和能力
➢ 资源和能力难以模仿和转移
战略管理：思维与要径*
1–22
获取超额利润的资源结构模式
分析内部资源
确定已有的能力
寻找竞争优势
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
战略管理：思维与要径*
1–6
1.2 战略管理的含义、过程及层次
• 2.战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价 与变革
战略管理：思维与要径*
1–7
(1)战略制定
• 战略分析
➢ 企业使命与愿景
➢ 外部环境分析
➢ 内部资源与能力分析
• 战略选择
➢ 提出备选方案
➢ 评估备选方案
➢ 选择方案
战略管理：思维与要径*
• 1.战略的含义
➢ 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化 的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通 过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值 的方式。
战略管理：思维与要径*
1–3
1.1 战略的含义与特征
• 战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：
➢ 我们的企务
战略管理：思维与要径*
1–13
(2)业务层战略
• 又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市 场上的竞争问题
如： ➢ 发现和创造新的市场机会 ➢ 针对市场需求开发新的产品和服务 ➢ 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求
战略管理：思维与要径*
1–14
(3)职能层战略
• 职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计 划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、 人力资源战略和财务战略等。