PMC生产计划执行力六根支柱
TnPM体系之四个“全”、五个“6”及六大支柱20130408
TnPM体系之四个“全”、五个“6”及六大支柱分类：来源：中国工厂管理网作者：日期：2007-8-10 我要评论0 TnPM的核心是四个“全”1. 以全效率和完全有效生产率为目标对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM 追求的是最大的完全有效生产率。
设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。
管理者要致力于六大损失的控制。
完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。
2. 以全系统的预防维修体制为载体全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。
时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整，科学的管理过程。
3. 以员工的行为全规范化为过程规范是对行为的优化，是经验的总结。
规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。
员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。
规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。
规范一旦制定，就应要求员工自觉执行。
员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。
从某种意义上说，规范也是企业内部的“家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。
为此，也要做好制度上的调整和变更。
按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。
从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。
pmc生产计划
pmc生产计划PMC生产计划。
在项目管理中，PMC（Project Management Committee）生产计划是一个非常关键的部分，它涵盖了项目的整体生产安排和执行计划。
一个完善的PMC生产计划能够帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付，并且在质量和成本方面得到有效控制。
首先，制定PMC生产计划需要对项目的整体目标和需求有清晰的了解。
只有对项目的需求有充分的了解，才能够制定出合理的生产计划。
在这一阶段，项目管理人员需要与相关部门和团队成员充分沟通，了解项目的具体要求和可行性。
其次，制定PMC生产计划需要对资源进行充分的评估和规划。
资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
在制定生产计划时，需要对这些资源进行合理的分配和利用，确保项目在资源方面的充分支持和保障。
接着，制定PMC生产计划需要对项目的风险进行全面的评估和规划。
项目在执行过程中可能会面临各种风险，包括技术风险、市场风险、人力风险等。
在制定生产计划时，需要对这些风险进行充分的考虑和预案制定，确保项目在面临风险时能够及时应对和解决。
另外，制定PMC生产计划需要对项目的进度和里程碑进行合理的规划和安排。
在项目执行过程中，需要对项目的进度和里程碑进行及时的监控和调整，确保项目能够按时交付，并且在执行过程中能够及时发现和解决问题。
最后，制定PMC生产计划需要对项目的质量进行全面的把控和管理。
在项目执行过程中，需要对项目的质量进行全面的监控和评估，确保项目能够按照客户的要求和标准进行交付，达到客户的满意度。
综上所述，制定PMC生产计划是项目管理中一个非常重要的环节，它涵盖了项目的整体生产安排和执行计划。
一个完善的PMC生产计划能够帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付，并且在质量和成本方面得到有效控制。
因此，在项目管理中，制定一个合理、完善的PMC生产计划是非常必要和关键的。
PMC建设的六大指标和五个要点
PMC建设的六大指标和五个要点PMC是企业最基本的管理单元，是企业管理的细胞，是企业经营的基础，企业的PQCDSM等绩效目标都要通过PMC来实现，不断加强PMC建设，提升PMC管理水平，是企业管理活性能力，PMC气死沉沉，企业活力就谈不上，以五型PMC为基础来谈谈PMC建设要点。
第1类产量指标。
计算PMC产量，按照时间维度做推移图，制定产量提升的目标与措施，最终提升人均产量。
第2类质量指标。
计算制程的一次检验合格率，统计质量损失成本，以一次检验合格率和质量损失成本的目标，制定可开展的短期措施和长期对策，持续提升改善质量。
第3类成本指标。
计算单件成本，要把PMC可控制成本与PMC绩效挂钩，核算可变要素的成本，推动制造成本的降低。
第4类安全指标。
制定PMC的安全指标。
对安全指标进行分类，识别PMC的危险源，制定改善的措施与计划。
第5类环境类指标。
制定PMC5S现场管理指标，包括5S检查指标，区域发现问题次数等目标。
第6类士气类指标。
制定士气类指标，比如人均提案的件数、A3报告件数等指标。
为了实现以上PMC管控的指标，企业要以五型PMC为抓手，提升PMC的管理活力。
五型PMC是那什么？五型PMC建设的要点内容如下：1、“练”出来的学习型PMC。
创建学习型PMC就是让员工建立终身学习的理念，提高综合素质，争做知识型员工，把PMC当成员工刻苦学习，增强素质与技能的平台与摇篮，大多数企业的现状是企业基层的员工素质不高，员工到公司的唯一想法就是挣工资，从来不想或者较少考虑如何让自己值钱。
2、“禁”出来的安全型PMC。
创建安全性PMC是让员工牢固树立安全第一，环保优先，以人为本的理念，做到自觉遵守，严禁违章。
禁，是认识的起点，是行动的终点，以实现零事故的目标，认真落实PMC岗位责任制，严格执行技术标准和操作规程，强化PMC执行力；努力把PMC建设当成人人有专责，事事有人管，PMC安全是受控细胞。
3、“查”出来的清洁型PMC。
PMC生产主管岗位职责任职要求
PMC生产主管岗位职责任职要求PMC生产主管岗位职责任职要求一、岗位职责1. 负责协调和监督生产计划的执行，确保生产进度按时完成；2. 组织制定生产计划，并根据生产需求进行排产，确保生产活动的顺利进行；3. 与采购部门合作，确保原材料的准时供应，并且质量符合要求；4. 监督生产流程和生产质量，确保产品符合要求；5. 管理生产线的人员安排和工作分配，确保生产效率的最大化；6. 对生产线进行维护和保养，确保设备的正常运行；7. 及时处理生产过程中的问题，提出解决方案，确保生产连续进行；8. 根据生产需求，合理安排人员的培训和技术指导，提高员工的工作效率；9. 定期汇报生产工作的进展情况和存在的问题，并提出改善方案。
二、任职要求1. 熟悉制造业的生产流程和生产管理方法，具备较强的生产管理经验；2. 具备良好的组织协调能力和沟通能力，能够有效地协调各个部门之间的工作；3. 具备较强的问题解决能力和应变能力，能够迅速应对和处理生产过程中的问题；4. 具备较强的团队管理能力，能够有效地领导和激励团队成员，提高团队的工作效率；5. 具备良好的数据分析能力和决策能力，能够根据生产数据做出合理的决策；6. 具备较强的学习能力和创新能力，能够不断提高自身的专业知识和技能；7. 具备较强的责任心和执行力，能够承担较大的工作压力和责任；8. 具备较好的英语读写能力，能够阅读和理解相关英语文献和技术资料。
以上为PMC生产主管岗位职责任职要求，希望对您有帮助。
三、工作能力要求1. 生产管理能力：熟悉并能够有效运用生产管理方法和工具，能够合理安排生产计划，控制生产进度，提升生产效率和产品质量。
具备丰富的生产管理实践经验，对生产流程、工艺和设备有深入的了解。
2. 协调沟通能力：能够与各部门协调合作，建立良好的沟通渠道，确保信息畅通和汇报准确。
能够有效处理各方面的利益关系和冲突，以促进整体生产流程的顺利进行。
3. 问题解决能力：具备较强的分析问题和解决问题的能力，能够迅速判断和应对生产过程中的各种问题，并提出解决方案，确保生产的连续性和高效性。
生产计划pmc职责描述
生产计划pmc职责描述一、岗位概述生产计划PMC（Production Management Center）是企业生产计划部门的核心管理职能之一，主要负责制定和实施企业生产计划，并根据实际情况进行调整和优化，以确保生产任务的顺利完成。
该岗位需要具备良好的计划策划能力、沟通协调能力和执行能力，以保障企业生产的顺利进行。
二、核心职责1. 制定生产计划：根据销售订单、库存情况、产能和资源情况等要素，负责制定月度、季度和年度的生产计划，并根据实际情况进行调整和优化，以达到生产效率最大化和成本最小化的目标。
2. 生产任务分配：按照生产计划，合理分配生产任务和生产资源，安排制定生产排程，确保生产任务的顺利完成。
3. 进度跟踪和监控：监控生产现场的生产进度、生产成本和生产品质，并及时发现并解决生产中的问题，确保生产任务按时完成。
4. 产品质量控制：负责监督生产过程中的产品质量控制，协助生产部门解决生产过程中的质量问题，确保产品合格率达到要求。
5. 生产资源管理：负责管理生产过程中的人力、物料、机器和设备等生产资源，保障生产任务的顺利进行。
6. 信息报告和沟通：负责向相关部门和领导汇报生产计划执行情况、生产进度和问题，并及时协调解决问题，确保生产任务的顺利完成。
7. 优化生产流程：不断优化生产过程和生产流程，提高生产效率和降低生产成本，提高企业竞争力。
8. 团队管理和培训：带领团队成员，分配任务，进行培训和指导，提高团队的执行力和绩效。
三、任职要求1. 本科以上学历，工业工程、机械、制造类相关专业优先；2. 3年以上生产计划或生产管理工作经验，有制造业生产环境经验者优先；3. 熟悉生产计划、生产管理、物料管理、操作管理等相关理论和方法；4. 具备良好的计划执行能力、沟通协调能力和问题解决能力；5. 良好的团队合作精神，能够承受一定的工作压力；6. 熟练使用办公软件和生产计划软件，有ERP系统使用经验者优先。
四、发展前景生产计划PMC是企业生产计划部门的核心职能之一，对企业的生产效率和成本控制起着关键作用。
PMC工作要点与能力.职责与业绩
PMC 工作要点.能力.职责.业绩PMC （Product Material Control）.中文通常叫资材部或生产计划部。
物控，就是物料的管理和控制。
适时，适质，适量，适地的将物料安排进工厂，保障生产订单的顺利完成。
分为PC: 生产控制或生产管制（俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC 工作职责：1、协助组织订单的评审，并及时把结果反馈客户；2、根据评审后的订单制定生产 /出货计划给经理确认；3、物料进度的监督；4、产能负荷的分析及生产进控制；5、生产数据统计分析；6、跟踪生产线的生产进度以及异常联系客户处理等；7、根据客户变更状况更改生产 /出货计划；8、因公司出现不能解决的问题及时与客户联系获取同意更改生产/出货计划；9、客供物料异常联系处理；客户满意度调查及工作检讨；PMC 工作要点与能力1.具备非常强的沟通 ,协调能力 .2.有较强的数字观念且对此敏感 .3.计划统筹能力强4.做事需考虑周全 .5.熟悉整体产能 .6.做好生产计划与作业控制 .物料计划与作业控制 .7.从无序中找规律 ,做好市场预测工作 ,以便更好地满足市场需求8.全面做好高度工作 .9.主动推动周边部门做好其本职工作 .10.团队合作精神 .应取得业绩：1、一个月时间能够独立完成 PMC 全部工作；2、准时交货率由 95%提升至 99%，客户满意度保持在 95 分；3、生产线产能利用率保持在 95%以上；4、能够独立进行产能测试和调配；5、客供物料不良处理及时率达到 100%；6、与客户，公司内部同事，上司相处融洽，愉快，良性沟通；PMC 部门的目标主要有三个：一，提高准时交货率( ON TIME DELIVERY )；二，控制成本( COST CONTROL)；三，控制质量( QUALITY CONTROL )。
做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成
做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成第一篇：做为一名PMC怎么样来保证生产计划的完成首先你得了解何为生产计划，然后是如何来制定生产计划，再是如何维护及管控、执行好你的计划，而这里面最重要的就是维护和管控、执行好计划，大概如下：一、何为生产计划：生产计划是指什么时候在什么地方？做什么东西？做多少？由谁来做？什么时候要完成的一个作业计划。
二、如何制定生产计划：1、你得了解工厂的人、机、料、产能、流程、良率、原材料库存等等基础信息。
2、根据以上第一大点提到的几个方向，结合第二点工厂的信息基础，编排出你的生产计划，计划最好是打个折扣，因为要知道往往计划没有变化快，所以要想计划的完成率较高，最好是计划数量和时间上打个9折。
3、计划制定完后要把计划信息及时公布到位，相关需要根据PMC计划展开工作的部门或人员你一定要及时告诉他们，最好是再一一确认追踪一次。
三、计划的落实与执行、追踪；（这点非常重要），如果一个计划做得再完美，不去落实、追踪进度的话，一般工厂最后的结果肯定是计划与实际完全不一样，所以计划排出后的过程追踪至关重要。
1、随时了解到你计划的产品流程动态，多去追踪现场生产状况，最好是看到实物和实际数据。
2、把你的计划分成一个个小计划，然后一个个小计划去达成。
3、多把计划完成状况与生产主管沟通了解，让其了解并重视，同时让其配合到你的计划达成。
4、也要多多了解制程中的良率状况，不要到最后做出产品来大堆的不良品，计划还是达不成。
5、其它事项自己把握吧。
我补充一点：所有的计划都是必须去跟进与落实到实处！在跟进协调过程沟通技巧最为重要。
第二篇：生产计划部PMC生产计划部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC建设的六大指标和五个要点
PMC建设的六大指标和五个要点PMC建设的六大指标和五个要点PMC是企业最基本的管理单元，是企业管理的细胞，是企业经营的基础，企业的PQCDSM等绩效目标都要通过PMC来实现，不断加强PMC建设，提升PMC管理水平，是企业管理活性能力，PMC气死沉沉，企业活力就谈不上，以五型PMC为基础来谈谈PMC建设要点。
第1类产量指标。
计算PMC产量，按照时间维度做推移图，制定产量提升的目标与措施，最终提升人均产量。
第2类质量指标。
计算制程的一次检验合格率，统计质量损失成本，以一次检验合格率和质量损失成本的目标，制定可开展的短期措施和长期对策，持续提升改善质量。
第3类成本指标。
计算单件成本，要把PMC可控制成本与PMC 绩效挂钩，核算可变要素的成本，推动制造成本的降低。
第4类安全指标。
制定PMC的安全指标。
对安全指标进行分类，识别PMC的危险源，制定改善的措施与计划。
第5类环境类指标。
制定PMC5S现场管理指标，包括5S检查指标，区域发现问题次数等目标。
第6类士气类指标。
制定士气类指标，比如人均提案的件数、A3报告件数等指标。
为了实现以上PMC管控的指标，企业要以五型PMC为抓手，提升PMC的管理活力。
五型PMC是那什么？五型PMC建设的要点内容如下：1、“练”出来的学习型PMC。
创建学习型PMC就是让员工建立终身学习的理念，提高综合素质，争做知识型员工，把PMC当成员工刻苦学习，增强素质与技能的平台与摇篮，大多数企业的现状是企业基层的员工素质不高，员工到公司的唯一想法就是挣工资，从来不想或者较少考虑如何让自己值钱。
2、“禁”出来的安全型PMC。
创建安全性PMC是让员工牢固树立安全第一，环保优先，以人为本的理念，做到自觉遵守，严禁违章。
禁，是认识的起点，是行动的终点，以实现零事故的目标，认真落实PMC岗位责任制，严格执行技术标准和操作规程，强化PMC执行力；努力把PMC建设当成人人有专责，事事有人管，PMC安全是受控细胞。
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PMC生产计划执行力六根支柱作为组织能力的最终体现，执行力是反映企业核心竞争力的一个重要指标。
企业生产计划执行力可分三个层次：完成，不折不扣完成，超预期完成。
失败或平庸企业往往连第一个层级都没有达到，优秀企业达到第二个层级，卓越企业追求第三个层级。
而之所以出现这种能力差别，其原因在哪里？如果把企业比喻为一座大厦的话，战略就是大厦的顶，而大厦的支柱就是执行力。
支柱太细小，或根本就没有齐全的支柱，独木难支，想让大厦屹立不倒，自然难以如愿。
执行力六支柱我们从问题的角度来分析执行力的六大支柱，解决了这些问题，也就树立了执行力完整的支柱。
第一根支柱：管理者的素质和能力，尤其是中层管理者中层管理者（经理/ 总监）是公司战略落地的枢纽。
中层管理者的个人素质、专业能力、管理能力直接决定了团队的执行力—- 战斗力，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
所以，*** 说：“路线确定后，干部是关键”。
柳传志管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，搭班子是针对高层领导，带队伍就是指中层管理者。
一个不合格、平庸的中层管理者带给组织的损害是：1.“歪嘴和尚念经”，高层的战略、指示最好，都得经过中层管理者的理解，然后落实。
此时，“歪嘴和尚念经”就让高层的战略变形、变味，甚至*** 。
2.不能以身作则，没有管理能力，“德不足以怀远，信不足以一异，义不足以得众”，无法成为团队的核心，导致团队涣散；3.平庸者往往心胸狭隘，自卑导致嫉妒，致使优秀人才流失；4.平庸管理者必然是“武大郎现象”，导致公司成为矮子王国。
第二根支柱：组织架构组织架构是企业的骨架，是企业管理的基础和载体，界定了企业权力体系、部门与岗位设置、工作分工、运营流程等管理的基本要素。
只要有组织，必然有架构，区别在于组织架构的科学性，也就是与企业战略目标和时代发展的适合性。
不同的架构导致不同的结果，如同金刚石和石墨，组成元素虽然都是碳，但由于结构不同，两者的性能也完全不同。
不合理的组织架构导致以下恶果：1.部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方的本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；2.职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重，“三个和尚没水喝”；3.流程漫长，官僚主义严重，效率低下。
第三根支柱：制度流程制度流程是做事的章法，是组织的纪律，无规矩不成方圆，成百上千、成千上万的人在一起做事，没有章法是不可想象的。
执行力差的企业一般都具备两个特点：无章可循、有章不循。
无章可循可以理解，有章不循的原因是什么？总结起来，不外乎以下五点：1.制定程序上，闭门造车，事前不调研、不沟通、不论证，事后不宣导、不培训、不学习，员工不了解、不理解；2.内容上繁琐、复杂、晦涩难懂，不合理、不可行，与现实脱节；3.朝令夕改，变化频繁，令员工无所适从，所谓“言多变则不信，令频改则难从”（欧阳修）；4.制度与流程脱节，有制度没流程，有流程没制度，形式主义严重；5.领导自身不遵守制度，形成不好的示范效应。
第四根支柱：基层员工素质与能力员工是执行的主体，一切任务都最终要靠人去完成。
基层员工的素质和能力是落实“最后一公里”的保障，没有经过培训的员工是企业最大的成本。
所以，很多优秀企业都在人才录用、培养上倾注大量心血。
比如华为，每年奔赴各个著名高校大量招聘最优秀大学生，2001 年合同招聘甚至达7000 名优秀大学生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最优秀大学生3000 名。
入职后，更以“魔鬼训练”，在180天的超强培训、5%的淘汰率，完成从学生到华为人的角色转换。
对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。
缺乏执行力的企业在人才录用培养上，往往存在以下问题：1.没有从公司战略角度筹划人才策略，按照部门的一时需求和人事部门的关系好坏，决定是否招聘；2.录用面试没有统一标准，没有严格筛选程序，由面试人主观判断，面试人的水平和责任心决定了录用人员的水平高低；3.新员工入职培训期限很短，不超过一周，讲师也是较低级的员工，走过场的形式主义突出，对新员工没有任何触动和改变；4.日常既没有系统、有计划的培训，其上司也很少对员工进行工作指导、职业化培养，自生自灭。
第五根支柱：奖惩竞争机制员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。
激励措施多种多样，包括上司的肯定、工作的挑战性、成长空间、薪酬、晋升等，但归根结底，奖惩机制是所有激励的核心和最有效的激励措施。
企业如果随意对待奖惩机制，不建立科学有效的奖惩机制，则对员工的行为就失去导向作用，就难以达到管理者的期待，所谓执行力自然也无从谈起。
如果把企业比作长江的话，要让长江水浩浩荡荡奔腾向海，必须有堤坝防止江水外流，也必须有源头活水，沿途支流汇聚以及东西走向的地形高低落差。
堤坝就是企业的纪律，源头活水和沿途支流就是奖励与激励，而地势的落差就是企业内部的竞争机制产生的压力，长江后浪推前浪，前浪如果不思进取，就要被后浪拍死在沙滩上！两千多年前的管仲就指出：“事将为，其赏罚之数必先明之。
” 科学的奖惩机制，应该是：“善赏者，赏一善而天下之善皆劝；善罚者，罚一恶而天下之恶皆除。
”（［唐］马总《意林•傅子》）。
企业的奖惩机制不外乎以下问题：1.没有考核，或者考核办法不科学，晋级加薪与工作成效脱节，全凭上司个人主观印象和喜好，所谓“喜以赏，怒以杀，怨乃起，令乃废”。
埋头苦干、不会邀功者吃亏；伶牙俐齿、阿谀拍马者上位，导致“德不称位，能不称官，赏不当功”，造成员工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危险品”（吴思《潜规则》），往往是矛盾的*** ；2.只有惩罚，没有奖励。
公司盛行惩罚文化，小错大罚，动辄得咎。
而另一方面，无论多大贡献，多突出的表现，都不会有任何奖励，无论口头表扬还是物质奖励，都不会给予员工，理由是公司已经支付工资，做好是应该的，由此导致员工缺乏动力，感觉干好干坏一个样，只要不违纪就行，造成员工普遍“不求有功，但求无过”的消极心态；3.纪律松懈，有令不行。
管理者不敢处罚违纪者，也不敢淘汰不合格者，甚或为了不“家丑外扬”，对本部门违纪者、犯错误者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；4.只处罚普通员工，“刑不上大夫”。
每次出现失误、错误，造成损失，只拿基层员工开刀，而没有去查究管理者是否存在管理失职，问题的根源是什么，导致同样的错误重复出现，既没有让被罚员工心服口服，也没有起到真正的警示效果。
第六根支柱：企业文化和核心价值观很多企业认为什么企业文化是很虚的东西，没有实际用处，但为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。
这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。
根据马斯洛的人的需求理论，人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？任正非有句名言：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
”他认为“文化其实是一种管理，是管理的高级形式。
”“文化与管理的关系犹如土壤和庄稼的关系，文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
”没有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理犹如是在沙漠或者贫瘠的土地里种庄稼，产出自然可想而知。
归纳起来，企业文化问题导致的后果是：1.文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则、亚文化就会占领员工，日久天长，积重难返；2.公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；3.人是执着追求意义的动物。
没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。
执行力支柱的地基执行力六大支柱支撑起企业战略的落地，那么支撑这六大支柱的地基是什么？《大学》开篇说到：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。
地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，从“道”引申出“教”，企业角度，“教”也就是管理。
很多企业都宣称其管理““以人为本”，以为只要重视人才就是以人为本，我以为管理上的“以人为本"，不是简单的重视、尊重人才这么简单的概念，“以人为本"的核心是“以人性为本"，企业的制度设计、管理思想、管理实践都必须围绕“人性”这一根本，执行力的六大支柱也必须建立在“人性”的坚实地基上，因此，管理者必须洞悉人性。
对于人性，中国古代儒家相信“性本善"，法家认为“性本恶"，西方则一般主张“性本恶"。
基于不同人性认知，而生发出不同的管理、治理理念。
在我看来，性无所谓“善"，也无所谓“恶”，人性之本是“趋利避害"。
利也不是仅仅局限于物质利益，还包括尊重、被肯定、意义的追求等更高层次、更广泛的精神需求。
企业是功利性组织，不是道德机构，生存是企业必须首先要解决的课题，执行力是企业生存的必要条件，“实用有效"是讨论执行力的首要原则，而以趋利避害的人性为本，建立起企业包括执行力在内的各项管理制度，以此进行管理实践，才是真正的“实用有效"。
以趋利避害的人性为本，就是以此为企业大厦、执行力支柱的地基。