卓越班组管理
南京钢铁股份有限公司：构建卓越绩效班组管理体系
系构 建
为破 解 难 题 ， 南 钢 总结 已在
优化成熟 ” 的 卓 越 绩 效 班 各 生 产单 位 开 展 的 “ 卓 越绩 效达 提 升 、 高 标 标创优 ” 评 价活动后 ， 决 定 将 卓 组 管 理 体 系 建 设 路 径 和 “
０ 江 苏 企 业 管 理 ■ 匝 Ⅱ 第 ２ 期
茅， 这 是 考验 我 们 的 三个 重 大 课 年 的时 间 ， 成 为全 国 的班组 建 设
一
、
（ 一） 卓越 绩效 管理 理 略为 指 引 ，将 Ｋ Ｐ Ｉ 指标 细 化 、 分 卓 越 绩 效 班 组 管 理 体 解 到 班 组 ， 通过对标 学习 ， 与 时 念 与 南钢 企 业 文 化 的 融 合
编 者 按 ：南钢 正 在 推 进 企 业 转 型 升 级 ， 大 力发 展 循 环 经 济 ， 以
建 设 资 源 节 约型 和 环 境 友 好 型 企 业 为 目标 ． 向 着“ 创 建 国际 一 流 的
受尊重的钢铁 企业” 愿景 目标 迈进 。 公 司现 有 员． Ｙ －１ １ ３ ７ ６人 ； １ ５ 个生产厂 ； 各 类班组 ６ ８ ５个 ， 其 中已建成 卓越 绩效班组 ８ ４个 。 他们 是 如 何 构 建 卓 越 绩 效 班 组 的呢 ？
二 、体 系 的 内 涵 和 主 要
南钢 以“ 做精 、 做强 、 做大 ” 的
强 班 组 建 设 来 夯 实 企 业 管 理 基 做 法
战 略为 指 引 ， 基 于卓 越 绩 效 管 理 “ 行 政 主抓 、工会 配 合 、部 门协 模 式 持续 改 进 和 “ 方法 一 展 开一 学
俱进 ， 设 立 了以 “ 宣 传 发动 、 培 训 学 习、 自评 改 进 、 评 定表 彰 、 改 进 南 钢成立 了 以总经 理为 组长 的 班组 建 设 委员 会 ， 各单 位 也 相 应 成 立 了一 把 手 挂 帅 的 班 组 建
打造卓越班组展现团队实力
打造卓越班组展现团队实力在如今竞争激烈的商业环境中，每个企业都希望打造一个卓越的班组，以展现团队的实力。
一个卓越的班组不仅能够高效地完成工作任务，还能够有效地解决问题、提升生产力并取得良好的业绩。
本文将探讨如何打造一个卓越的班组，展现团队的实力。
一、明确目标一个卓越的班组需要明确的目标。
团队成员需要清楚地知道他们所要实现的目标，并且理解这个目标对于整个企业的重要性。
目标要具体、可量化，并且要与企业的长期战略相一致。
同时，团队成员之间的目标也要互相协调一致，避免相互之间的利益冲突。
二、激发团队士气激发团队士气是打造卓越班组的关键。
通过赞扬、奖励和激励，可以使团队成员保持高昂的工作热情和积极性。
领导者可以给予团队成员适当的奖励，如薪酬激励、晋升机会等，以表彰他们的卓越表现和出色工作。
同时，领导者还要时刻关注团队成员的需求，并尽力提供支持和帮助。
三、培养团队合作精神团队合作精神是卓越班组的重要组成部分。
团队成员应该相互合作，互相支持，共同努力实现团队的目标。
领导者可以通过定期举办团队建设活动、组织培训和工作坊等方式，培养团队成员之间的合作意识和团队精神。
同时，领导者还可以通过明确分工和角色的方式，提高团队成员的效率和工作质量。
四、建立有效的沟通渠道一个卓越的班组需要建立起有效的沟通渠道。
团队成员之间需要进行良好的沟通，及时分享信息和资源，以提高工作效率和协作能力。
领导者可以通过定期召开团队会议、开设团队沟通平台等方式，促进团队成员之间的信息交流和沟通。
同时，领导者还应该倾听团队成员的意见和建议，并及时做出回应。
五、持续学习与提升持续学习和提升是打造卓越班组的必要条件。
团队成员应该不断学习新知识、新技能，提高自身的能力和素质。
领导者可以为团队成员提供培训机会，鼓励他们参加相关的培训和学习活动。
同时，领导者还应该提供良好的学习和成长环境，激励团队成员积极主动地学习和提升。
六、建立良好的工作氛围一个卓越的班组需要建立起良好的工作氛围。
卓越班组建设管理办法
卓越班组建设管理办法第一章总则第一条为了深入贯彻实施GB/T 19580 《卓越绩效评价准则》，引导企业夯实管理基础，提高班组执行力，从班组视角提出企业实施卓越绩效的必要方式、方法和规范，借以促进企业由局部卓越发展到整体卓越。
借鉴国内外班组管理的经验和做法，结合我国班组管理的多年实践，为创建卓越班组提供了评价或自我评价的准则及评分指南。
河北省质量与名牌学会决定在全省各行业开展卓越班组创建活动。
为了规范该项活动，制定本办法。
第二条卓越班组创建是以组织行政班组为基本单位，围绕组织争创国家、省市县质量奖，通过系统的管理，使班组和员工得到持续进步和发展，提高班组的整体绩效和能力，不断为企业创造价值，并使班组和企业持续获得成功。
第三条卓越班组分为省级/行业级和企业级三个级别。
企业每年可组织班组参加河北省质量与名牌学会组织的交流选拔活动，授予相应的等级称号。
第四条卓越班组评价活动本着企业自愿申报和优中选优的原则，由河北省质量技术监督局、河北省质量与名牌学会、省总工会等单位，在行业选拔、推荐的基础上，审核后确定。
第五条卓越班组评价每年组织选拔一次，（国家、省市质量奖申报前）具体工作由河北省质量与名牌学会组织实施。
第二章申请条件第六条组织的各类班组可自愿向主管部门提出开展争创卓越班组活动申请，也可以由主管部门指定相关班组开展卓越班组创建活动。
第七条开展卓越班组活动的班组要制定本班组活动计划、实施方案措施，依据《河北省质量与名牌学会卓越班组评价指南》要求，结合组织和班组实际情况开展活动。
并具备以下基本条件：（一）以提升产品、服务、工作质量为目标，以顾客为关注焦点，注重现场管理，各项基础管理工作健全、落实。
（二）班组成员牢固树立质量意识和服务意识，在综合素质、业务技能水平、执行力和创新力等方面持续提升。
（三）班组成员积极参与群众性质量改进活动，运用质量管理理论和方法，采取各种与组织相适宜的质量工具，有组织地开展班组建设和质量改进活动。
卓越班组建设典型案例
卓越班组建设典型案例班组是企业的细胞，是企业的基本单位。
卓越的班组建设是提升企业核心竞争力、实现企业管理现代化、促进企业生产经营和发展的重要基础。
以下是一个卓越班组建设的典型案例，以供参考。
案例：某大型制造企业卓越班组建设一、背景与目标某大型制造企业为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，决定开展卓越班组建设。
目标是培养一批高素质、高效率、高执行力的班组长和班组成员，实现班组管理的规范化、科学化和精细化。
二、主要措施1. 选拔优秀班组长：通过竞聘、选拔等方式，选拔一批具有管理潜质和技术能力的班组长，并对其进行系统培训和管理技能提升。
2. 培训与提升班组成员素质：针对班组成员的技能水平和工作能力，制定个性化的培训计划，提高员工的技能水平和综合素质。
3. 建立完善的班组管理制度：制定班组管理规定、安全生产规定等制度，明确班组的职责、权利和义务，规范班组的管理流程和工作流程。
4. 实施班组绩效考核：建立班组绩效考核体系，对班组的绩效进行量化考核，激励优秀班组和个人。
5. 加强沟通与协作：建立班组内部沟通机制，加强班组成员之间的交流与协作，形成良好的团队氛围。
三、实施效果通过卓越班组建设的实施，该企业取得了以下显著效果：1. 生产效率大幅提升：班组成员的技能水平和综合素质得到提升，生产过程中的浪费和延误减少，生产效率明显提高。
2. 产品质量显著提升：班组长和班组成员对质量的认识和重视程度提高，生产过程中的质量控制更加严格，产品质量得到显著提升。
3. 员工凝聚力增强：通过有效的沟通和协作，班组成员之间的关系更加融洽，凝聚力明显增强。
4. 企业形象提升：卓越的班组建设提高了企业的管理水平和形象，赢得了客户的信任和好评。
四、总结与启示本案例中的卓越班组建设实践表明，选拔优秀班组长、培训与提升班组成员素质、建立完善的班组管理制度、实施班组绩效考核和加强沟通与协作等措施对于提升企业的生产效率、产品质量和员工凝聚力具有重要意义。
移动：卓越班组管理案例
移动：卓越班组管理案例移动：卓越班组管理案例来源:网络 2010-4-102007年3月，中国移动通信集团广东有限公司在2006年班组建设试点工作取得丰硕成果的基础上，以点带面，在全省21个地市公司3000多个班组中，全面启动“活力100"卓越班组管理工程。
在启动会上，中国移动广东公司徐龙总经理指出，“班组强则企业强，班组优则企业优”、“‘活力100’，顾名思义，就是百分百的生命力、创造力、凝聚力的意思；班组是组织的细胞，细胞活力决定组织活力；‘活力100’卓越班组管理工程，就是要将我们公司近3000个基层班组打造成高绩效自我管理团队，实现‘文化到员工、管理到班组’，进而将我们公司打造成一个卓越的公司。
”围绕这一目标，广东公司确定了学习、质量、文化、创新等四大主题，积极在各分公司以班组为单位开展QC小组、创新提案、学习互动会、兴趣小组、信息化体验等“五个一”活动。
几个月过去了，“活力loo”呈燎原之势在广东公司迅速蔓延：珠海分公司“众人拾柴”编制出“策略地图”，为全年工作精确导航；惠州分公司“活力论坛”掀起学习风暴，中山分公司“飞信”传情，“线上沟通会”点燃细胞能量……以将公司层面的管理落实到班组管理为主旨，一种创新的卓越班组管理模式（Group Performance Excellent Model，简称GPEM）在中国移动广东公司日渐成形，有效地促进了企业文化落地，并发挥着越来越明显的作用。
PEM管理模式的发展和创新GPEM是中国移动广东公司在集团公司理念指引下对PEM管理模式的发展和创新。
《中国移动企业文化理念体系》指出：“‘成为卓越品质的创造者’，是中国移动内生企业品性的自在要求。
卓越品质的实现必须依靠所有内外因素的卓越品性。
卓越的运营体系、卓越的组织和卓越的人，是中国移动打造卓越品质不可或缺的驱动元素。
‘建设卓越的组织’，意味着中国移动不断实现组织的自我完善与超越，努力形成创新、高效、和谐的学习型组织，积极承担社会责任，成为社会有机体中的优秀组成部分。
建设卓越班组的几个建议
建设卓越班组的几个建议在现代企业管理中，建设卓越班组是组织发展中至关重要的一环。
通过优秀的班组管理，可以有效提升团队的凝聚力、执行力和创造力，从而实现企业的战略目标。
然而，要打造一个卓越的班组并非易事，需要领导者具备正确的思维方式和有效的管理方法。
下面将探讨一些建设卓越班组的关键建议。
首先，领导者应该具备积极的沟通与协作能力。
建设卓越班组的首要条件是建立良好的沟通机制，确保组员之间的信息流畅和互相理解。
领导者应该保持开放的心态，倾听组员的建议和意见，及时解决问题，促进团队的合作与协作。
只有通过有效的沟通和协作，才能打造一个团结一致、互帮互助的班组。
其次，建设卓越班组需要重视员工的培训与发展。
领导者应该为班组成员提供不断学习的机会，让他们不断提升自己的技能和知识水平。
通过培训，可以提高班组成员的专业素养和综合素质，增强团队的执行力和竞争力。
同时，领导者还要关注员工的职业发展规划，为他们提供晋升机会和发展空间，激发他们的工作激情和创造力。
另外，建设卓越班组需要建立有效的激励机制。
激励是管理班组的有效手段，可以激发员工的积极性和创造力，增强班组的凝聚力和团队精神。
领导者可以通过薪酬激励、晋升机会、荣誉奖励等方式，激励班组成员不断进取，追求卓越。
同时，还可以采取团队激励、集体荣誉等措施，促进班组成员的团队意识和归属感，实现共同发展与共赢。
最后，建设卓越班组需要倡导团队的核心价值观。
领导者应该明确班组的使命和愿景，明确团队的核心价值观和行为准则，引导班组成员树立正确的人生观和价值观。
通过传播正能量，培养班组成员的责任意识、进取精神和团队合作意识，实现班组的长远发展和可持续成功。
综上所述，建设卓越班组是企业管理中的一项重要任务，需要领导者具备正确的思维方式和有效的管理方法。
通过积极的沟通与协作、员工的培训与发展、有效的激励机制和团队的核心价值观，可以打造一个团结一致、奋发向上的卓越班组，实现企业的可持续发展与成功。
卓越班组管理成果
卓越班组管理成果一、引言随着企业竞争日益激烈，优秀的班组管理成为企业发展的关键因素之一。
卓越班组管理能够提高班组的工作效率和绩效，促进员工个人能力的发展，推动企业的可持续发展。
本文将从班组目标设定、团队建设、沟通协作、激励奖励和问题解决等方面介绍卓越班组管理的成果。
二、班组目标设定卓越班组管理的第一步是明确目标。
班组管理者应与班组成员共同制定明确的目标，确保班组成员对目标的理解和认同。
目标应具体、可衡量、可达到，并与企业整体目标相一致。
通过明确目标，班组成员能够明确工作方向，提高工作的针对性和效率。
三、团队建设卓越班组管理强调团队建设。
班组管理者应根据班组成员的特点和能力，进行合理的分工和协作。
建立相互信任和尊重的工作氛围，促进团队成员之间的沟通和合作。
通过定期的团队会议和团队活动，增强团队凝聚力和归属感。
同时，班组管理者还应提供必要的培训和发展机会，提升班组成员的综合能力和专业水平。
四、沟通协作有效的沟通和协作是卓越班组管理的关键。
班组管理者应建立畅通的沟通渠道，及时传递信息，解决问题。
同时，班组管理者还应鼓励班组成员之间的沟通和合作，促进信息共享和知识传递。
通过良好的沟通和协作，班组成员能够更好地协同工作，提高工作效率和质量。
五、激励奖励激励奖励是卓越班组管理的重要手段。
班组管理者应根据班组成员的贡献和表现，给予适当的激励和奖励。
激励和奖励可以是物质性的，如薪酬激励、奖金等；也可以是非物质性的，如表彰、晋升等。
通过激励奖励，班组成员能够更加积极主动地工作，提高工作动力和工作满意度。
六、问题解决卓越班组管理强调问题解决能力。
班组管理者应鼓励班组成员主动发现和解决问题，提供必要的支持和帮助。
同时，班组管理者还应建立完善的问题反馈机制，及时收集和整理班组成员的问题和建议，并采取有效措施进行改进。
通过问题解决，班组成员能够不断提高工作能力和创新能力，促进班组的持续改进和发展。
七、总结卓越班组管理能够带来显著的成果。
A01卓越班组管理训练
卓越班组管理培训课程背景企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。
要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点:车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的基础。
课程收益1.减少人员流失、降低生产成本、提高班组绩效；2.掌握班组管理的实战方法、工具和技巧等；3.使管理问题变得具体、直接和易改进；4.解决管理中的常见问题和难点；5.使班组团队充满激情和活力；6.提高班组长的综合素质。
课程对象生产经理、车间主管、班组长以及与生产相关的管理人员培训方式案例演练、现场互动、小组讨论培训时间安排3-5天课程大纲模块一：班组日常基础工作体系建设(一) 加速班组建设，刻不容缓1. 企业管理制度为什么不能落实？2. 为什么说一般企业看高层，卓越企业看基层？3. 为什么说班组长是企业的第一管理者？4. 企业的安全、质量、成本、人员真正由谁来管理？(二) 班组定义与班组建设的意义1. 班组是企业的细胞，班组管理是企业生命有机体的根本管理2. 是企业最基本管理单元，是企业一切工作的落脚点3. 是企业文化建设的阵地，企业文化从这里落地(三) 班组的组织机构设置1. 为什么班组长总感觉压力大？2. “一道篱笆三个桩”，班组的“桩”在那里？3. 班组管理的“六大员”与“班委会”的建立(四) 班组日常基础工作体系建设1. 班前会：一日之计在于晨2. 班后会：一日三省吾身3. 交接班：与人方便，自己方便4. 主题班会：和平解决冲突，激发全员参与5. 信息管理：无罪申诉与问题追溯的手段6. 贯彻执行各项制度、标准，并有明确的检查考核办法，实现管理工作制度化、标准化7. 各种定额执行情况的统计、分析，加强班组经济核算8. 按实际需要设立专业管理台帐、记录、图表、图纸、资料等(五) 班组管理与团队建设1. 班组是员工的绩效团队2. 如何使游离分子转变成团队队员3. 建立“多对多”的沟通机制4. 如何解决组员对立？5. 持续激活，塑造持续高效的班组团队6. 班组团队灵魂—打造与其他班组的竞争(六) 用文化力量管理班组1. 为什么有制度而不执行？管理从制度“化”开始2. 班组愿景、使命、宗旨、价值观3. 班组精神4. 用班组公约管理员工精神和行为。
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不符合标准、规范
发现断层问题
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 精细化管理的第一能力
标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
看德国人的“钉子”精神
• 中国的一所大学在2002年邀请了德国的一群画家前来大学访问，访问前 德方赠送了该所大学六幅此行画家的名作，同时德方提出：需在画家们 访问的时间里，看到这六幅画悬挂在大学里，以见证双方的友谊。 • 同时，德方进一步提出：要让他们德国人来钉悬挂这几幅画的钉子。 • 首先第一步，竟然是查证和统计中国人的平均身高，继而进一步查证当 地人群的平均身高，从这两组数据里，根据最佳视角原理，推算出中国 人欣赏画作的最佳高度，也就得到悬挂画作的最佳高度。 • 其次是第二步，墙面除尘，屋内除尘。 • 第三步又有些出人意料：竟然是计算悬挂画作后的绳子伸缩比！德国老 人解释说：绳子都有伸缩性，悬挂的最佳高度必须要考虑这一细节问题。 • 第四步还是计算：计算六幅画作的宽度，然后再计算其总体间隔，最后 计算出六幅名画挂出后的总宽度，最后除以5，在墙上分别在这五段等 分的切分点上打一个小点，这六个小点，就是六颗钉子的钉入点。 • 第五步，开始正式钉。 • 让中方人员感动的是，还有第六步，德国老人钉入第一颗钉子，感到其 钉入深度满意后，拿出精确的直尺，量出其钉子的外部长度，然后比照 这颗钉子的外部长度，将剩下的五颗钉子分别钉入切点上，动作一丝不 苟，浑然天成！
邮政支局从哪些方面对标？
第二部分：标杆思维与邮政支局管理 抓住标杆各环节的关键成功因素——基准指标要素的分解 丰田维修接待流程标准中的检查核对要点
方便
周到的服务
整洁 尊重
沟通 确认
及时
服务标准对比
经验管理还是标准管理？
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
邮政支局标杆管理指标的选择
重要性/绩效矩阵和标杆管理 的结合应用
• 丰田 TPS、 JIT、“一个流” • 沃尔玛、麦当劳、波音公司、
• 新加坡航空、仪仗队
• UPS与联邦快递 解决方案最大程度地提高公司效率、降低成本并 增加货件可见性。
• 联邦快递的快件处理中心，处理包裹和信息的人员比例是1比5.
有科学的标杆才可以做到科学的管理
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
邮政支局的岗位对标与创标
邮政支局创标文化 邮政支局岗位标杆 邮政项目标杆体系 邮政支局战略标杆
从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！
最有价值、最易实施的邮政支局标杆创建
第二部分：标杆思维与邮政支局管理 树立邮政支局岗位标杆 ——百事可乐的货架摆放与支局的定置定位
百事可乐的货架摆放严格按 照一定的产品、优惠活动安排 来进行确定，严格有效地保证 了产品的展示空间，促进了销 售活动。邮政支局的定置定位 也应如此，营造良好、规范的 营业、生产空间可以保障支局 日常工作的顺利进行。
没有科学的标杆哪有成功的邮政支局标杆管理？
合理 易实 施
标准化
数据化
系统化 模板化
•全面 •成体 系
有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分
标杆标准
•科学 •可量化
标杆（基准）
做细 做强 做高效
关键指标分解
执行跟踪系统
从无序到有序才是高效管理 我们如何寻找标准？判定标准是否科学？
所有管理工具的融会贯通
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
标杆管理的目标选择
思考自身支局有哪些方面需要改善？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
——ABB 巴尼维克
为什么别人好的方法我们做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要想标杆学习？
泰罗：“确切 知道要别人去 干什么，并注 意他们用最好 最经济的方法 去干。”
德鲁克：“管 理就是界定企 业的使命，并 激励和组分：标杆管理透析
标杆管理释源
弟兄们，我不是以为自己已经得着了，我 只有一件事，就是忘记背后，努力面前的，向 着标杆直跑，要得神在基督里从上面召我来得 的赏赐。
遇到过什么困难？ 是如何实施的？ 您所在的支局有 尝试过使用标杆 管理么？？
结果如何 ？
第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法 第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题 组建标杆瞄准项目 推动小组
确认标杆学习的 需求和主题
瞄准关键 成功因素
第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法 立标提问法——岗位标准的不断精细创新
第二部分：标杆思维与邮政支局管理 标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造
以小赢大的问题管理法——标杆企业的领导共性
为什么从小事抓起？
• 作为领导，要有一种对一件事一 抓到底的韧劲。 • 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。
各级干部工作中的精力重点分配
类别 层 次 高层领导 例行工作 % 10 问题工作 % 20 创新工作 % 70
• 每天只抓好一件事等于抓好了一 批事，因为每一件事都不是孤立 的。 • 抓好了一件事会连带着把周围一 批事都带动起来。
中层干部
20
60
20
基层干部
70
20
10
第二部分：标杆思维与邮政支局管理 如何发现违反标杆管理原则的问题
善于发现问题的本质原因
学会发现问题背后的问题
发现不符合理念、战略的问题
墨 菲 定 律 与 扁 鹊
劳动 纪律 容止 规范
业务 水平
服务 水平
第一部分：标杆管理透析
标杆魔方
创标 立标
标杆 管理
达标 对标
第一部分：标杆管理透析
标杆管理‚天龙八步‛
第一部分：标杆管理透析
标杆管理实践的类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
流程对标
圣胡安和费城的“交番”
同样的人，之前为什么做不到？
第一部分：标杆管理透析
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
树立邮政支局岗位标杆 ——天津邮政投递局红星路投递分局 “套报操作法”
①首先将报纸正页、插页、副页由左到 右整齐码放在桌面上，右手拇指捻开首 张正页，左手拇指插入正页折缝。
⑥右手捻开两张副页。 ⑦右手抻出两张副页里的一张，左手 同时将第一张正页连同插入的插页和 副页向上掀起。 ⑧右手拇指捻开下一张正页，左手拇 指插入下二张正页折缝处，右手将抻 起的副页抽出。 ⑨左手将第二张正页沿折缝处掀起， 右手将副页平行插入底部。 ⑩右手拿起下一张插页，平行插入第 二张正页底部。
了解行 业领袖 怎么做 的，就 找到了 改革的 路径；
他们的关键成功因素是什么？ 发现
模仿
调整
创新
“山寨‛精神
向员工显示学习对象已取 得的成就，能激励朝着目 韩国三星 标努力。
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
邮政支局标杆管理的战术选择与成效
基准模仿与标杆突破
通常是每年的成本、周期时间和服务差错率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法， 全新的体系，
不断循环的问题
您的岗位工作有标准吗？ 您的标准全面、规范吗？ 您的标准细化吗？ 您的标准量化了吗？ 您的标准量化的科学合理吗？ 您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？ 您的行业最优的标准不能再提升了吗？ 您的标准提升的高效率吗？ 您的效率有标准吗？ 您的。。。。。。？
第三部分：邮政支局标杆管理的步骤与方法 第二步，内部数据收集分析
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优 模式，追求目标、流程、成本、计划、信 息、技术、知识、绩效的精益。 标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
管 理一 模种 板创 的造 工 具
第一部分：标杆管理透析
通过一系列的工作实现向标杆靠拢
标杆的状况
自身的状况
自身状况 标杆状况
形象要素差距图
B
C
D
绩 效 负差距 低 过去
竞争对手 该项目
正差距 业内最佳
负差距 无差距
目前
未来
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
标杆企业模仿与学习借鉴
浅层次的方法模仿与深层次的关键因素分析
对外
服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
各类管理 工具 实施条件
第二部分：标杆思维与邮政支局管理 对标重点模块选择
排队叫号系统 售前咨询 服务质量 单位成本 客户细分 信息技术 公共关系
核心竞争力 新产品开发 项目利润率 物流成本 投入产出比 客户投诉率
市场分额 客户满意度 服务周期时间
高
竞争性对标
本标杆项目
正差距
A
-----Philippians 3:13-14
第一部分：标杆管理透析
标杆管理--21世纪三大管理工具之首
Benchmarking 标杆管理的概念：不断寻找和研究 一流公司的最佳 实践，以此为基准与 本企业进行比较、分析、判断，从而 使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
细节完善
一般能降低
30%--60%的 成本周期时间 和错误率。
突 破
发展方案 的分类
模 仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
革 命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
第二部分：标杆思维与邮政支局管理
100% 标准 90% 效果