战略管理案例分析之巨人集团的衰落
巨人集团案例分析
二、多元化经营的陷阱何在？(一)多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，于是，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险(或者非系统风险)。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险(或者系统风险)。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调艰难、财务失控。
(二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，惟独非彻底相关的证券所构成的投资组合方可分散部份投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上抛却部份原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的目生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。
动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。
它可能表现为先进的技术，或者一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业惟独具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。
巨人集团案例分析
我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。
首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。
还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。
这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。
内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。
这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。
其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。
巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。
但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。
所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。
通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。
管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。
管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。
不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。
人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。
对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。
企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。
对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。
巨人集团的兴衰案例分析-精选文档
三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
第一，巨人在多元化发展初期，应采取，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
优势（S）
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
机会（O）
伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
威胁(W)
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
巨人集团的衰败分析
巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。
究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。
为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。
这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。
我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
案例2 巨人集团的兴衰
简答题（战略实施部分）1.举例说明战略性创业的涵义。
2.什么是战略领导力？有效的战略领导行动有哪些？3.什么是战略控制和财务控制？简要说明两者的区别。
4.什么是战略地图？为什么说战略地图描述了企业价值创造的过程？5.现代公司内部治理机制有哪些？如何使用这些机制才能更有利于公司战略的制定和实施？6.举例说明公司内部创新的类型及特点。
7.简述平衡计分卡的原理和作用。
8.简述战略领导者应如何管理企业资源组合以获取竞争优势。
案例分析巨人集团的兴衰一、巨人产生史玉柱1982年以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M——6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M——6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
四个月后，M——6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售额1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
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战略治理案例分析－巨人集团的衰落
问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的缘故不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的缘故既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的依旧史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个如何样的企业，“巨人”应该朝什么方向进展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严峻失误导致的，能够归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的治理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那儿？选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的进展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求巨大。
该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的进展往往要通过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健
的所处时期，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨确实是长期生存稳定进展，进展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身确实是一种专门偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略打算的一部分。
回忆巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而确实是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，关于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够慎重。
进入生物工程领域也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由差不多上短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，同时一个产业的高利润不可能保持专门长时刻，只要该产业没有专门高的壁垒，竞争者必定蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的差不多专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，治理层，营销网络，生产系统都没有做好预备，就如此“脑黄金”的成功事实上是替巨人揭开了疮疤。
“脑黄金”尽管火爆了一把，但究其全然，这只是一
个专门短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
巨人在生物工程领域，把一切都寄予于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
二、外部环境分析
问：巨人失误的外部缘故是什么？巨人的失败，最全然的，能够讲是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”确实是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定进展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1．行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境阻碍专门大。
巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定看起来是一瞬间的情况，动
身点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程治理和规范。
资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的治理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钞票的：优秀的产品、一定量的资金，然而该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键确实是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严峻。
许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，缘故要紧有：关于本企业资源的战略分配和制定长远打算的问题关于像巨人如此一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。
尽管巨人专门牛，但流淌资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。
我们搞新产业全然动身点确实是钞票，而且是现钞票。
因此我们投资的项目动身点差不多上有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。
银行与企业的关系1．银行“朝南坐”，有种高高在上的
感受，服务种类少、态度差、操作不规范，专门大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。
从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。
某些地点外资银行尽管能够从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接缘故。
一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。
国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险治理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。
西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的进展壮大做出了重要贡献。
而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身进展的不完善。
地点中小金融机构要紧以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。
3．民营企业的自身缺陷是其融资难的全然缘故。
一是相当一部
分民营企业自身进展潜力有限。
这些进展潜力有限甚至无进展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业治理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。
银企双方只有通过换位考虑，互相沟通理解。
企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。
真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。
只要把企业经营治理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。
传统价值观的作用
中国人一般对借钞票总是专门忌讳，一般不在万不得已时不借。
在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的治理层的内心深处认为借钞票是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。
这种思维与目前先进的企业治理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的要紧缘故之一。
尽管政府有鼓舞措施，社会上也有投资热，但企业借钞票的动身点差不多上创业、新投资、有困难等情况，专门少把借贷作为财务杠杆使用。
2．宏观经济环境
刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境专门敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严峻性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。
三、企业内部治理
问：从企业内部看，巨人的失误在那儿？战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏治理层和运营部门的沟通和反溃面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。
巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的治理机制配置和协调资源的能力是滞后的。
企业形式上是变大了，但观念，治理机制和组织结构上都还停留在专门低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。
许多民营企业难以做大，缘故都能够归结为企业规模的增长与。