国美苏宁比较分析
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
谢谢观看
国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析标题：财务报表分析：苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析引言：商业连锁企业在中国零售市场中占据重要地位，其中苏宁与国美作为两家颇具影响力的企业引人注目。
本文通过对其财务报表的分析，探讨苏宁与国美的经营状况及其对行业的影响。
一、总体经营状况分析以2019年为例，苏宁与国美的财务报表呈现了不同的经营状况。
苏宁以零售为主要业务，其报表显示年销售额不断增长，实现了稳健的盈利。
相比之下，国美在这一年度的销售额下降了一定幅度，盈利能力稍显疲软。
二、资产结构分析在资产结构方面，苏宁在过去几年中不断进行资本运作，实现了快速扩张。
其财务报表显示资产总额显著增长，表明公司具备了强大的资本实力。
相比之下，国美的资产总额增长相对较慢，可能表明其在业务扩张方面相对保守。
然而，国美的财务报表显示较高的流动性，表明公司拥有足够的流动资金来应对经营风险。
三、盈利能力分析在盈利能力方面，苏宁的净利润率持续增长，表明公司在成本控制和业务扩张方面取得了成功。
而国美的净利润率在过去几年中有所下降，可能反映了公司面临的竞争压力和营销费用增加的影响。
四、偿债能力分析苏宁和国美的偿债能力在财务报表中得到了体现。
苏宁的资产负债率相对较低，表明公司能够承担较低的债务风险。
国美的资产负债率相对较高，债务压力较大，但流动比率较高，显示了公司在短期偿债方面相对有一定的优势。
五、现金流量分析现金流量对企业经营和发展至关重要。
苏宁和国美皆有较高的现金流入和现金流出。
苏宁财务报表中显示公司持续投资于新店扩张和物流建设，增加了流出现金。
国美在过去几年中实施了资本运作，以平衡现金流。
然而，两家公司在现金流入方面都表现不俗，说明企业盈利能力强劲。
结论：通过对苏宁与国美的财务报表分析，可以看出两家商业连锁企业的经营状况存在差异。
苏宁以稳定的销售增长和较高的盈利能力为特点，资产实力雄厚。
国美在销售额下降的同时，偿债能力相对较高。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美与苏宁调查对比的总结报告
国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁对比分析发言稿通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。
一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。
下面是我们对这三个方面的分析概况：一、国美与苏宁在组织文化上的异同。
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。
三、关于苏宁国美的人力资源管理人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。
国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。
苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。
苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。
为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
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八、总结
1
二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区 别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。很多人在没有来得及 比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品 牌在公众中的形象 国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低 价格，这会使双方关系更加紧张。 网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁 能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、 高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。 国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加 一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。
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感谢你的聆听！
The end
七、优劣势比较
1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺 网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大； 2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格 导向的消费者中有着很大的吸引力； 3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。 1、坚持注重门店盈利能力和内部管理效率提升 ，经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手；
国美优势
苏宁优势
国美劣势
1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的 低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面， 强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关 系相对来说过于紧绷。 2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌 形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间 产生冲突和矛盾。
苏宁劣势
六、经营战略
专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁 就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配 送，统一管理，统一资金结算；
苏宁除了借鉴“国美模式” 之外,苏宁还有的特别 模式：一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与 上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是 其“一条龙”的顾客服务。
三、公司的发展理念
强调快速发展超越 竞争对手，同时持 续注重企业长期核 心竞争力的打造
公司的发展理念
注重门店盈利ห้องสมุดไป่ตู้力 和内部管理效率提 升
国美
苏宁
四、产品结构
五、采购模式
苏宁
创新零供采购模式： 添加内容 添加内容 直供合作
添加内容 国美
添加内容
添加 内容 添加 内容
添加 统购分销，规模经营，“定制+ 内容 招标”。 添加 内容
国美和苏宁的比较分析
一、国美简介
1987年1月1日，黄光裕在北京创立国美电器。 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中 国最早的连锁雏形。 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，创造出国美特 有的经营模式。 2001年5月，国美电器进入“全国连 锁网络”建设的高峰期。 2003年11月，国美在香港的成功开业。 2005年2月，国美建立大区管理制。 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美。 2010年11月，国美控股库巴购物网。 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。 2011年7月，国美及旗下家电品牌进驻特易购地产集团。
二、苏宁简介
1990年12月26日 ，张近东创立苏宁电器集团。 1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一。 1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立。 2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。 2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业。 2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）。 2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店。 2007年8月1日，苏宁SAP-HR系统上线 。 2007年7月16日 海尔集团与苏宁签署了具体的ECR（高效消费者响应） 合作协议。 2009年11月18日，家电零售行业首个SAPCRM系统在苏宁电器成功上 线。 2010年五一期间，连锁店总数突破1000家。