企业集团财务管理模式及创新
会计实务：企业集团财务管理创新的几点思考
企业集团财务管理创新的几点思考随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。
就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。
改革开放以来。
我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐。
在国际财务管理理论取得巨大进展的今天。
现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。
一、财务管理理念及目标的革新1.企业集团财务管理理念的革新企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。
财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系。
承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。
2.企业集团财务管理目标的调整财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。
当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化。
原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。
放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一。
我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无形知识资本在最短时间内景优组合运营的结果。
二、财务管理对象及方法的更新1.企业集团财务管理对象的更新上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展。
国有企业集团财务管理体制和机制的创新探讨
ACCOUNTING LEARNING 国有企业集团财务管理体制和机制的创新探讨文／庞祖清摘要：随着国内外经济一体化的迅猛发展和市场竞争的愈演愈烈，为实现规模经济、跨区域发展及增强竞争力，企业集团组织风生水起。
但如何构建和完善符合国有企业集团自身发展需要的财务管理体制和管理机制、充分发挥企业集团协同效应、激活集团组织内部各财务主体的经营活力，是国有企业集团发展壮大乃至稳定盈利的制胜关键。
关键词：企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。
为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。
但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。
本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。
一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述(一)企业集团财务管理体制的概念及模式阐述企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。
财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。
一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。
企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。
其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。
根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。
1.集权型财务管理体制集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。
财务共享背景下企业集团财务管理模式创新思考分析
财务共享背景下企业集团财务管理模式创新思考分析一、引言随着经济全球化和市场竞争日益激烈，企业集团在不断扩大规模的也面临着财务管理和资源配置等诸多挑战。
在这种情况下，财务共享成为了一种被广泛关注和尝试的管理模式。
财务共享是指将集团内各个子公司的财务部门整合起来，形成一个共享的财务服务中心，从而实现财务人员、财务系统和财务流程的整合和优化，提高工作效率和降低成本。
本文将以财务共享背景下的企业集团，探讨财务管理模式创新的思考和分析。
二、财务共享对企业集团的影响1. 提高财务效率财务共享使得企业集团内的财务工作更为统一、协调，减少了各个子公司内部的割裂感和隔阂。
财务共享中心可以整合各个子公司的财务资源，充分利用财务人员和财务系统，实现财务流程的标准化和流程优化，从而有效提升财务效率。
2. 降低成本通过财务共享，可以减少集团内部的重复投入和不必要的浪费，达到降低成本的目的。
一方面，财务共享中心可以为各个子公司提供共享的财务服务，降低了各个子公司的财务成本；财务共享中心本身可以实现规模效应，从而进一步降低整个集团的财务管理成本。
3. 提升财务数据的准确性和可靠性财务共享可以通过统一的财务制度、财务流程和财务标准，保证财务数据的准确性和可靠性。
由于财务数据是集团内部各个子公司共享、整合的，因此可以通过财务共享实现数据的一致性和准确性，避免因数据不一致而导致的管理风险。
4. 促进业务的优化和创新财务共享可以通过提高财务效率和降低管理成本，帮助企业集团更好地聚焦核心业务和关键客户，促进业务的优化和创新。
在财务共享的支持下，企业集团可以更加灵活地进行业务结构的调整和战略的创新，提升企业的竞争力和盈利能力。
1. 建立集团统一的财务共享中心在财务共享背景下，企业集团可以考虑建立统一的财务共享中心，整合各个子公司的财务资源和财务服务，实现财务的集中管理和共享服务。
财务共享中心可以以集团内部服务机构的形式存在，统一制定财务政策和财务流程，提供全面的财务服务和支持。
集团财务管理模式和创新探讨
（ ）集 权 式 ” 务 管 理 模 式 。 集 权 式 财 务 管 理 模 一 “ 财
式 是 指 企 业 集 团 母 公 司 的 财 务 管 理 部 门 对 子 公 司 的所
有财务 决策都 进行 集 中统一 ， 公 司没有财 务决 策权 。 子 在 这 种 模 式 下 ， 母 公 司 财 务 部 门 成 为 集 团 公 司 财 务 的 “ 管 ”。 但 代 为 子 公 司 进 行 财 务 决 策 ， 特 定 的 情 况 总 不 在 下 还 直 接 参 与 子 公 司 执 行 决 策 的 过 程 。 “ 权 式 ” 务 集 财
【 键 词 】 业 集 团 关 企
财 务 管 理 模 式 集 中化 财 务 管 理
随 着 市 场 经 济 的 不 断 发 展 ，对 企 业 微 观 财 务 管 理
保 持 相 对 松 散 的 联 系 。母 公 司 一 般 不 干 预 子 公 司 的 生 产 经 营 和 财 务 活 动 。 只 对 子 公 司 完 成 经 营 责 任 目标 进 行 控 制 。 在 财 务 上 ， 公 司 在 财 权 设 置 、 本 融 入 及 投 子 资 出 和 运 用 ， 务 收 支 ， 用 开 支 ， 务 人 员 选 聘 和 解 聘 ， 财 费 财 工 资 福 利 及 奖 金 等 方 面 均 有 充 分 的 决 策 权 。 并 根 据 市 场 环 境 和 公 司 自身 情 况 拥 有 更 大 的 财 务 决 策 权 ：在 管
理 上 ，母 公 司不 采 用 指 令 性 计 划 方 式 来 干 预 子 公 司 的
模 式 的 研 究 逐 渐 加 强 ， 究 企 业 内 外 各 方 面 的财 责 、 研 财
权 及 财 利 的 确 定 与 划 分 ， 对 企 业 集 团 财 务 管 理 模 式 的 研 究 在 近 几 年 也 不 断 发 展 起 来 ， 这 是 中 国 经 济 发 展 的 客 观 要 求 。企 业 集 团 财 务 管 理 模 式 是 企 业 集 团 在 财 务 管 理 过 程 中所 表 现 出 来 的 关 于 企 业 集 团 内 部 成 员 企 业 之 间 以 及 企 业 集 团 与 外 部 投 资 者 、受 资 者 之 间权 力 分 解 、 责 划 分 与 规 范 的制 度 总 和 。 职
企业集团财务管理模式及策略
企业集团财务管理棋式及策略导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业集团财务管理模式及策略》的内容，具体内容：加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
下面跟着我一起來探讨。
企业集团财务管理模式1集中型财务管理模式。
集团...加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
下面跟着我一起来探讨。
企业集团财务管理模式1集中型财务管理模式。
集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险;集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。
2分权型财务管理模式。
集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。
分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。
3混合型财务管理模式。
混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争;混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。
企业集团财务管理策略1优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责。
作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强白身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。
企业集团财务管理模式创新问题论文
浅谈企业集团财务管理模式创新问题企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，是一个复杂的经济组织，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性，若集团总公司无法监控子公司的财务状况，集团财务风险会越来越大；由于集团生产经营环节越来越多，造成财务与业务相互脱节，集团成本失控；企业经营信息反馈渠道速度、方式不一，造成集团整体决策滞后，严重影响了企业集团各种财务决策的及时性。
从母公司到子公司均设置财务部门，复杂的财务结构造成了财务信息传递低下，且信息质量不能够得到保障，这些都不利于母公司对子公司实施有效控制。
企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。
随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用或永远适用于所有的企业，因此必须对传统的财务管理模式加以创新。
寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式，使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理，从静态财务管理走向动态财务管理，从经验性走向理性财务管理，从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。
本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析，提出现行财务管理模式的弊端，从而提出创新的财务管理模式，以及如何实施企业集团财务管理模式的创新。
1.企业集团财务管理模式及存在的问题一般而言，企业集团的财务管理体制有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式三种模式。
我国企业集团财务管理中存在的问题主要表现在以下几方面：1.1 财务管理组织机构不合理目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。
这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。
而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
1.2 企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要主要表现有：（1）财务职能单一，创新机制没有建立。
集团财务管理模式和创新探讨
已执行作 业的相 关信息 。
４ 学 习与成 长方 面
（ ）基于作业分析 的企业Ｒ Ｄ 调 全 流 程 管 理 、 关 注 非 财 务 信 息 、 运 二 ＆ 绩效平衡计分卡 系统 的优点
用 因 果 关 系 着 眼 战 略 利 益 交 流 与
作 业 成 本 法 下 ，只 有 全 体 员 工 都 了 Ｂ Ｃ 为 ～ 种 综 合 性 的 战 略 性 的 学 习等 方 面 均具 有 同一 性 两 者结 合 Ｓ作 解作业成本 法并参与到 其中 才 能使作 绩 效 评 价 工具 ，包 含 财 务 客 户 、 内 部 使 用 可 以 互 相 提 高 彼 此 的 运 用 效 果 。 笔 者 提 出 的 基 于作 业 分 析 的Ｒ Ｄ ＆ 绩 业 成 本 法 得 以 有 效 运 用 ，任 何 一 个 环 节 流 程 和 学 习 与 成 长 能 力 四 个 方 面 完 脱 节 都 会 造 成 失 败 。 Ｂ Ｃ 方 面 涉 及 到 全 可 以 引 入 到 Ｒ 绩 效 评 价 中去 综 合 效 评 价体 系 站在 作 业 管 理和 战略 高 度 Ｓ四 ＆Ｄ ＆ 进 Ｒ Ｄ 个 流 程 的 各 方 面 ，在 实 施 过 程 中 ＆ 整 测 评 企 业 Ｒ Ｄ 效 。 它 将 企 业 Ｒ 使 命 上 对 企业Ｒ Ｄ 行评价和 引导 ，并将 ＆ 绩 ＆Ｄ 要调动 起全体 员工 的积极 性 。而且Ｂ Ｃ 和 战 略 转 变 为一 整 套 业 绩 评价 体 系 。 Ｓ 使 每 一 个 员 工 都 可 以在 其 中 找 到 自己 的 作 业 成 本 管 理 是 通 过 测 定 成 本 原 价 ． 绩 效 考 评 指 标 归 结 到 专 门 的部 门 岗位 直 至 负 责 人 ，将 结 果 与激 励 相 结 合 发 挥
位 置 ．将 责 任 落 实 到 个 人 ， 以此 来 督 促 为 分 析 和 改 善 产 品 战 略 提 供 的 评 价 体 了 其 对 员 工 的 引 导 作 用 ，形 成 为 实 现 企 其 为 提 高 企 业 的 业 绩 而 努 力 。要 建 立 良 系 根 据 目标 战 略 制 作 Ｂ Ｃ。依 据 所 编 制 业 战 略 而 共 同 努 力 的管 理 体 系 ，有 利 于 Ｓ 好 的 激 励 机 制 以 激 发 员 工 的 创 造 性 ，这 的Ｂ Ｃ 编制 战略预 算 ．即可 实施 战略 企业 研发战 略的贯 彻执 行 作业成 本法 Ｓ Ｓ 就 要求企业 管理 者通过市 场收集产 品的 预 算 管理 。将 作 业 成 本 管理 和 价 值 链 和 Ｂ Ｃ的 集 成 应 用 与 实 施 将 会 增 加 公 司
浅析企业集团财务管理模式.doc
浅析企业集团财务管理模式-一、引言财务管理模式是企业集团财务管理的基础，不同财务管理模式有各自的特点和适用范围，本文研究了集权型、分权型和混合型财务管理模式的特征和优缺点，并进行综合比较，提出其适用范围，以便企业集团根据自身的需求选择最适宜的财务管理模式。
二、企业集团典型财务管理模式(一)集权式财务管理模式1、集权型财务管理模式的含义及特征。
集权型财务管理模式的决策和经营由母公司决定，子公司按照母公司的要求执行决策。
母公司对子公司有领导权，财务也由母公司统一规划和管理，管理幅度大，母公司可调动集团公司资源，实现共享和互补，母公司对子公司监督和控制，为集团公司实现目标提供保障。
子公司没有财务决策权，只能执行母公司决策。
集权型财务管理模式的特征主要有：(1)可最大限度地发挥规模效益，降低子公司决策成本，降低风险;(2)可统一调度，畅通资源;(3)制定统一的内控机制，制度化管理和决策且可提高效率。
2、集权型财务管理模式的优缺点。
集权型财务管理模式的优点是：(1)融资决策较为有效且信誉高，利于实现融资;(2)有助于集团公司合理配置资源和资金，可使重要事项先得到资金配置。
缺点是：(1)母公司将财务决策权集中，可能有决策失误，对整个集团的影响大;(2)子公司的财务决策权力小、财务资源少、灵活性较差，不利于子公司发展。
(二)分权式财务管理模式1、分权型财务管理模式的含义及特征。
分权型财务管理模式的子公司拥有自主决策权，母公司只对子公司提供指导，子公司财务较独立，母公司只对子公司进行考核。
母公司将大部分权力下放，仅对重大事情的决策和审批保留权力，管理幅度小。
分权型财务管理模式的特征主要有：(1) 母公司对子公司不直接管理，而以间接管理为主;(2)母公司在业务上对子公司予以支持，利于子公司在市场中竞争和获取份额;(3)子公司有较大利益分配权。
2、分权型财务管理模式的优缺点。
分权型财务管理模式的优点是：(1)子公司灵活性强，可根据市场环境和自身条件能动反应;(2)子公司可依据自身的信贷能力单独融资，自行承担融资风险，从而分散母公司风险;(3)子公司风险防范意识强，在资金使用上谨慎、合理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业集团财务管理模式及创新
摘要：企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。
本文引出了企业集团财务管理三种模式，根据当前企业集团财务管理模式中存在的主要问题，阐述了创新财务管理模式的具体措施。
关键词：企业集团财务管理模式创新
近几年来由于资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。
为了适应企业做大做强的客观需要，传统的财务管理模式已不能适应时代的发展，急切要求建立和现代经济相吻合的财务管理模式以促进企业发展壮大。
那么如何构建并实施科学的财务管理模式，实现集团最终财务目标是企业集团管理活动中亟待解决的重要问题。
一、企业集团财务管理模式
国内企业集团的财务管理模式一般分为三种：集权式、分权式和相融式财务管理模式。
1、集权型财务管理模式
在这种模式下，财权绝大部分都集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权。
这种模式有利于母公司对其子公司进行统一式管理，利于资源优化，保证集团整体协同性。
但却由于权力过于集中，对分子公司管的过死，造成分子公司主观能动性的大大降低。
发挥不出应有的效用。
2、分权型财务管理模式
这种模式下，母公司只保留对子公司的重大事项的决策权，建立各自经营管理、独立核算的财务体制。
很典型的放权模式。
这样做有利于培养子公司的资金成本和风险意识以及单独应付市场变化的能力，分散母公司的经营风险。
缺点是不利于资源的优化配置，容易各自为政，偏离整个集团经营发展方向。
3、相融式财务管理模式
相融式财务管理模式又叫做混合型财务管理模式。
这种模式强调适当地集权与分权。
既可以有效继承上述两种模式的优点又能最大限度的促进决策的准确性和积极性；同时又能有效弥补上述两种模式的弊端。
二、当前企业集团财务管理模式中存在的主要问题
随着我国企业集团不断成长壮大，在市场经济环境的影响下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的财务管理。
笔者认为，现阶段集团财务管理主要存在以下几个问题：
1、集团成员企业的财务活动尚不规范，财务管理观念落后，缺乏科学性
市场经济体制的确立，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。
由于从旧到新的转变，资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，财务人员还没适应角色的转变，初期会造成财务管理混乱，缺乏科学决策性。
2、集团管理目标缺乏一体性
我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发
展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。
使得资源难以整合，无法从集团整体发展的战略高度来统一安排投融资活动，结果是子公司各自为政、各行其事，追求局部利益“最大化”，严重损害了集团的整体利益。
3、集团信息传递时效性差
母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。
目前我国大部分企业集团由于改制重组，各成员企业的整体素质、管理水平高低不等，缺乏一致性。
对信息的正确收集、有效传递的重要性缺乏认知，造成信息传递慢，正确率低，导致集团不能及时做出相应的财务决策，丧失市场先机。
4、集团公司财务预算管理不完善
我国的集团公司一般都是改制重组而建立，各成员企业规模参差不齐，某些企业原来规模小，财务预算管理严重缺失，组建成集团企业后，没有意识到财务预算管理的重要性，预算管理流于形式，对集团财务管理的整体规划带来一定的影响。
5、财务约束与激励效率低下
有激励没有约束 , 难免出现“内部人控制”的风险；有约束没有激励 , 既降低效率又影响代理人积极性。
我国企业集团暴露的许多问题 , 在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。
6、缺少高素质财管人员
目前，企业财务管理和会计队伍普遍素质较低，会计人员的整体知识水平还远远跟不上经济发展和体制改革的需要。
企业普遍重视对研发人员的培养，却对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养。
三、企业集团财务管理模式创新的措施
目前，我国企业集团正处于发展初期，各子公司与成员企业在资金配置和市场定位等方面不尽相同，而且尚未达到规模经济，集团内某些企业仍处于松散的横向联合状态，为调动下属企业生产经营积极性，根据我国企业集团财务管理模式的现状，我认为，现阶段的中国企业集团应构建集权与分权混合型财务管理模式。
具体措施做法如下：
1、进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散
分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。
即在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。
2、完善企业会计信息系统
在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子企
业集团的各种信息动态。
条件许可的企业集团，可以自行开发符合企业自身特点与要求的 erp 内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，提供给企业决策层最新、最全面的相关数据资料，使决策更具实效性、准确性，提高财务管理效率。
3、建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制
企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。
从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。
二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。
完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性。
4、建立资金管理中心，实行资金统一管理
对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。
合理筹集资金，确保资金使用成本最低。
优先使用集团内部闲置资金；其次，加强资金使用过程的控制，加强对子公司开户的控制，统一管理子公司的银行帐户。
三是通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监督，四是建立大额资金管理审批制度，明确资金动向，防止资金的不明原因流失。
5、实行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，
优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
针对全年预算执行情况进行全面地分析考核，发现不足，及时采取措施，同时做好考核兑现工作，提高企业的经营积极性。
6、培养高素质会计人才
会计人员的素质高低，会直接影响到会计信息的形成。
只有培养出高素质的会计人才，才能实现会计监管与会计信息供给协调。
一般而言，高素质会计人才必须具备以下一些素质：（1）法制观念较强。
（2）有良好的职业道德。
（3）风险管理能力强。
要想具备这些能力，必须认真组织各单位会计人员参加业务培训。
鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习，不断更新所掌握的会计知识，这样才能随着经济形势、会计政策的变化，更好的为经营建设服务。
综上所述，随着我国现代企业制度的进一步完善，加强对我国企业集团的现有财务管理模式的创新，完善财务管理组织结构，构建新的责任会计体系，对于我国企业集团快速发展具有重要作用。
参考文献：
[1]徐金荣.加强企业集团母子公司财务管理[j].决策与信息（财经观察）2006.7
[2]潘旭，潘春萍.浅谈我国企业集团财务管理模式的选择[j].现代商业，2009.5
[3]贡华章.企业集团财务管理 [m].北京:经济科学出版社，2009。