如何让核心员工与企业共成长
注重员工与企业共同成长与发展的工作理念
注重员工与企业共同成长与发展的工作理念员工与企业共同成长与发展的工作理念作为一家现代化企业，我们注重员工与企业的共同成长与发展。
我们坚信，企业的成功不仅仅依赖于先进的技术和优质的产品，更重要的是企业的核心资产——员工。
一个具有高素质员工队伍的企业，必然能够不断地创新和发展，实现长久的繁荣与可持续发展。
因此，我们秉承着人文管理的理念，努力为员工创造一个积极向上的工作环境，提供广阔的发展空间和机会，并与员工共同成长与发展。
首先，我们重视员工的人文关怀。
我们认为，员工是企业的宝贵资产，他们的发展和幸福感直接影响到企业的持续发展。
因此，我们注重倾听员工的需求和关切，关心员工的工作和生活，并为员工提供相应的帮助和支持。
除了合理的薪酬和福利待遇外，我们还重视员工的职业发展和学习成长。
我们鼓励员工不断学习和提升自己的技能，通过培训、学习和发展计划，帮助员工实现自身价值的最大化。
我们相信，只有员工的幸福感得到满足，企业的发展才能够持续蓬勃。
其次，我们注重员工的参与和创新。
作为一家注重员工与企业共同成长的企业，我们鼓励员工积极参与决策和管理过程。
我们相信，员工是企业发展的中坚力量，他们深知企业的运营和市场情况，能够为企业提供宝贵的建议和意见。
因此，我们鼓励员工积极参与企业的决策和管理，开展员工参与决策的培训和沟通活动，推动企业的民主管理。
同时，我们鼓励员工提出创新的想法和建议，激发员工的创造力和创新潜力，为企业的发展提供强大动力。
再次，我们注重员工与企业的共同发展。
我们认为，员工是企业发展的重要组成部分，员工的成长和发展是企业发展的基础。
因此，我们重视员工的职业发展规划和培训，为员工提供广阔的发展空间和机会。
我们支持员工不断学习和提升自己的技能，通过内外培训、交流和合作等方式，提高员工的专业素养和综合能力。
此外，我们鼓励员工积极参与工作团队和跨部门的合作项目，拓宽员工的工作视野和经验积累。
通过员工的积极参与和共同发展，企业能够更好地适应市场需求和发展变化，实现双赢的局面。
员工与企业的共同发展
员工与企业的共同发展引言员工与企业之间的关系是一个相互依存、相互促进的关系。
只有员工和企业共同发展，才能实现双方的长期稳定发展。
本文将探讨员工与企业共同发展的重要性，以及如何实现双方的共同发展。
1. 员工是企业的核心资产员工是企业最重要的资产之一，他们的知识、技能和创造力对企业的发展起着至关重要的作用。
企业应该重视员工的发展，提供良好的培训和发展机会，使员工能够不断提升自己的能力和价值。
1.1 培养员工的技能和知识企业应该为员工提供培训和学习的机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
通过培训，员工可以更好地适应企业的需求，并为企业创造更大的价值。
1.2 激励员工的创造力和创新能力企业应该鼓励员工发挥他们的创造力和创新能力，为企业带来新的想法和解决方案。
通过激励员工的创造力，企业可以不断创新，保持竞争力。
2. 企业是员工发展的平台企业不仅是员工的雇主，更是他们展示自己才华的平台。
企业应该提供良好的工作环境和发展机会，帮助员工实现个人价值和职业目标。
2.1 提供良好的工作环境良好的工作环境可以提高员工的工作积极性和满意度。
企业应该为员工提供舒适的工作条件、合理的工作时间和公平的薪酬待遇，帮助员工充分发挥自己的潜力。
2.2 提供发展机会企业应该为员工提供良好的职业发展机会。
通过定期评估和晋升制度，员工可以根据自己的能力和表现获得相应的晋升和提升机会。
此外，企业还可以提供轮岗和培训计划，帮助员工拓宽自己的职业发展道路。
3. 员工与企业的共同发展实现方式员工与企业的共同发展需要双方的积极参与和努力。
以下是一些实现双方共同发展的方式：3.1 建立良好的沟通机制企业应该建立良好的沟通机制，与员工保持密切的联系。
通过定期的员工满意度调查和员工意见反馈机制，企业可以了解员工的需求和意见，及时作出相应的改进和调整。
3.2 建立激励机制企业应该建立激励机制，激励员工积极参与企业的发展。
激励可以包括薪酬激励、晋升机会、奖励制度等，以激发员工的工作动力和创造力。
带领员工共同成长的管理模式和技巧
带领员工共同成长的管理模式和技巧一、引言在现代管理中，带领员工共同成长已成为一种普遍适用而又成功应用的管理模式。
可以说，员工的成长和企业的发展是相辅相成的，一个优秀的领导者应该注重人才的培养和提升，打造一个具有活力和战斗力的团队，实现企业的可持续发展。
本文将介绍一些常用的带领员工共同成长的管理模式和技巧，希望能给读者提供一些有益的启示和帮助。
二、招聘优秀人才要想打造一支具有强大战斗力的团队，首先要求招聘到优秀人才。
对于优秀人才的界定，不仅仅是指拥有超卓的工作表现，还包括积极进取的态度、团队协作精神、创新能力等。
因此，在招聘过程中，我们应该将目光放在应聘者的潜力和未来成长空间上，同时也要为准备加入团队的人员提供足够的成长机会和发展空间。
三、员工培训计划针对企业的特定岗位和职责，开展全面的培训计划是实现员工自我提升的重要途径。
企业可以通过定期的内部培训、外部研修、培训课程推荐等方式，为员工提供各种职业技能和管理技巧的学习机会。
同时，对于优秀的员工，我们也应该为其提供更加激励的培训、学习和发展机会，从而在能力、职业道路、薪资待遇等方面给予其更多支持和激励。
四、合理的晋升机制建立合理的晋升机制，是使员工持续发展的关键，也是建立高效团队的重要保障。
在晋升机制中，除了要考虑员工的能力水平、表现和贡献以外，还要考虑其对企业的长期可持续发展的贡献。
因此，在晋升过程中，企业应该注重与员工建立互信、互动和互动的关系，鼓励员工在工作中不断挑战自我，努力探索更高层次的职业发展。
五、健康的沟通氛围一个健康的沟通氛围有助于促进员工之间的信任、理解和合作，打造一支团结、协作和共同成长的团队。
企业可以通过不定期集体讨论、座谈会、1-on-1的个人谈话等多种方式，帮助员工了解岗位职责和工作任务，让员工有机会讨论遇到的问题和困难，并积极汲取他人的经验和建议。
六、协作和共赢一直以来，团队合作是企业成功的关键要素之一，也是员工共同成长的关键要素之一。
让员工看得见自己的“成长”，让核心员工和企业共同成长
让员工看得见自己的“成长”，让核心员工和企业共同成长“再好的公司只能给你位置，不能给你未来”。
联想公司一位前高管被裁员时如此感慨。
这句话后来在网上广泛流传，人们引用它来说明：再好的公司也不一定能期许给你长久、稳定的未来，未来只能靠自己不断的成长、靠自己的能力去创造。
这当然也对，但很多人因此忽略了她后面的话，“我觉得联想没有欠我的。
联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇”。
“当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不会感伤”。
员工个人的未来，固然是要靠自己去创造，但一家公司能否给其创造“好的工作环境，好的学习机会，还有不错的待遇”，让员工得到成长和能力提升，使员工在被裁员时还能由衷地对公司说声“谢谢”，这不仅考验企业的良心，也检验一家企业是否具备持续健康发展的原动力。
“成长有力”是员工在组织中的幸福感受来源之一，也是企业建设幸福企业的着力点之一。
“成长有力”需要企业为员工设置成长通道等机制，也需要让员工看得见、体会得到成长的幸福，在“可视化”成长的幸福感中更加努力成长、投入工作。
成长诉求：每个人的心理“刚需”在由上海格略集团职业心理健康研究院院长、幸福企业研究专家郭金山领衔创造的“幸福企业建设7D法”中，“成长有力”是指员工在工作中获得能力成长及职业发展的有力程度，属于员工能力成长与职业发展的幸福感受。
“成长有力”的幸福感包括：希望感、成长感、鼓励感和满足感。
而组织影响员工这些幸福感受的主要因素有：管理者重视员工的成长需求，并且能够鼓励员工发展；能主动提供学习成长机会，并使员工因此感到满意；员工因组织提供的培训内容和学习方式而获得明显的能力提升；员工对自己在组织中的发展前景和成长通道拥有希望感。
笔者曾采访过一家央企的三级企业，印象深刻的是，虽然该公司只有100人左右，人力资源部却根据业务特点和员工特点设计了两条较为完备的职业发展通道，并且围绕职业发展通道来配置交流学习、培训、晋升、薪酬等机会和资源。
注重员工与企业长期合作与共同成长的工作理念
注重员工与企业长期合作与共同成长的工作理念员工与企业长期合作与共同成长的工作理念作为一家企业，长期与员工保持合作关系并促进共同成长是非常重要的。
无论是对企业还是员工来说，稳定的合作关系和共同的成长对于实现长期发展和成功是至关重要的。
首先，企业需要注重员工的发展和成长。
员工是企业最重要的资产，如果员工没有得到发展和成长的机会，他们很可能会感到失望并失去对企业的忠诚度。
因此，企业应该提供培训和发展的机会，帮助员工提高技能，并为员工制定晋升规划，使他们有机会在企业内部发展。
其次，企业需要与员工建立良好的沟通和信任关系。
沟通是建立良好合作关系的基础，只有通过良好的沟通才能让员工了解企业的目标和期望，也能让企业了解员工的需求和问题。
此外，企业还应该建立一个开放和透明的文化，鼓励员工提出问题和建议，并给予他们合理的反馈和回应。
而信任是基于沟通的基础上建立的，企业应该相信员工的能力和诚信，给予他们适当的自主权和责任，让他们感受到自己的重要性和价值。
此外，企业还应该提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
竞争力的薪酬是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。
企业应该根据员工的能力和贡献合理设定薪酬水平，同时也要关注员工的福利待遇，例如健康保险、带薪休假等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
另外，企业还应该有清晰的目标和发展计划。
企业需要明确自己的长期目标和愿景，然后和员工一起制定发展计划，使员工的个人发展和企业的发展相结合。
通过共同的目标和计划，员工会更加投入和努力，同时也能够更好地理解自己的职责和角色。
最后，企业还应该重视员工的工作生活平衡。
员工的健康和幸福是企业长期合作和共同成长的前提条件。
企业应该提供灵活的工作安排和工作环境，关注员工的身心健康，帮助员工实现工作与生活的平衡，从而提高员工的工作效率和满意度。
总之，员工与企业长期合作与共同成长的关系是建立在相互信任、良好沟通和共同发展的基础上的。
只有企业注重员工的发展和需求，建立良好的沟通和信任关系，提供竞争力的薪酬和福利待遇，并制定明确的目标和发展计划，同时关注员工的工作生活平衡，才能够实现员工与企业的长期合作与共同成长。
以人为本实现员工与企业共同成长
以人为本实现员工与企业共同成长在现代商业社会中，企业的成功离不开优秀的员工。
而员工的成长和发展也需要得到企业的关注和支持。
因此，以人为本的理念已经成为企业管理的重要方向。
本文将从人才培养、激励机制和员工发展三个方面，探讨如何实现员工与企业共同成长。
1. 人才培养人才培养是企业实现员工与企业共同成长的基础。
首先，企业应该注重对员工的招聘和选拔，确保获得适合岗位需求的人才。
其次，企业需要提供定期培训和进修机会，使员工能够不断学习和提升自己的技能。
此外，企业还可以通过与高校合作，引进专业知识和先进技术，促进员工的专业发展。
2. 激励机制激励机制是激发员工积极性和创造力的重要手段。
企业可以通过制定合理的薪酬制度，激励员工的工作热情和积极性。
此外，企业还可以建立奖励机制，对员工的优秀表现进行表彰和激励。
通过这些激励机制，员工能够更好地体现自身价值，并为企业的发展做出更大的贡献。
3. 员工发展员工发展是实现员工与企业共同成长的关键环节。
首先，企业应该根据员工的个人特点和能力，制定个性化的发展规划。
此外，企业还应该提供晋升和晋级的机会，促进员工在职业道路上的成长。
同时，企业还可以鼓励员工参与项目和团队的合作，提升他们的协作能力和领导才能。
通过以上三个方面的努力，企业可以实现员工与企业共同成长的目标。
这种以人为本的管理理念，不仅能够提高员工的工作满意度和忠诚度，还能够创造出更高的价值和利润。
与此同时，员工的成长和发展也会促进企业的创新和升级，实现企业的可持续发展。
总结起来，以人为本，实现员工与企业共同成长是现代企业管理的重要方向。
人才培养、激励机制和员工发展是实现这一目标的关键要素。
企业应该重视员工的培养和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工积极性和创造力的释放。
只有通过共同的努力，才能实现员工与企业共同成长，并取得共同的成功。
让员工与企业一起成长
让员工与企业一起成长员工与企业共同成长作为一个企业的雇员，个人的成长与企业的发展密切相关。
员工与企业的共同成长是双赢的局面，不仅可以让员工在个人发展中获得更多机会，也可以为企业带来更高的竞争力和创新力。
第一点，企业应该提供良好的发展平台和机会。
一个优秀的企业应该为员工提供良好的工作环境和培训机会，帮助员工不断学习和成长。
企业可以定期组织培训课程或者邀请专家进行讲座，提供全面的知识和技能培训，帮助员工更好地适应变化和应对挑战。
此外，企业还应该鼓励员工参与工作外的培训和学习，提供学习的资源和支持。
通过提供良好的发展平台和机会，企业可以激发员工的潜力，实现员工与企业的共同成长。
第二点，企业应该给予员工相应的权益和激励。
员工是企业最宝贵的资源，企业应该给予员工相应的权益和激励，使其有更大的工作动力和积极性。
企业可以通过提供竞争性的薪酬和福利，设置合理的晋升通道和职业发展路径，给予员工更多的发展机会和提升空间。
此外，企业还可以开展团队建设活动，加强员工之间的沟通和协作，提高工作满意度和凝聚力。
员工在感受到企业的关心和支持的同时，也会更加认同企业的价值观念和发展目标，进而与企业一同成长。
第三点，企业应该重视员工的反馈和建议。
员工是企业最直接的执行者和参与者，他们了解企业的实际情况，对企业的运营和管理有着独特的见解和体会。
企业应该重视员工的反馈和建议，鼓励员工积极参与企业决策和管理，形成员工与企业共同参与的局面。
企业可以通过定期开展员工满意度调查、组织员工座谈会等方式，收集员工的意见和建议。
同时，企业要及时回应员工的反馈和建议，给予员工反馈，解决问题和困难。
通过重视员工的反馈和建议，企业可以更好地了解员工的需求和关切，优化企业的管理和运营，为员工提供更好的工作环境和发展机会。
第四点，企业应该营造积极向上的企业文化。
企业文化是组织的精神和灵魂，是员工与企业共同成长的重要基础。
企业应该树立正确的价值观念和企业精神，提倡团队合作、创新和进取的企业文化。
我和企业共成长与企业共成长3篇
我和企业共成长与企业共成长3篇我与企业共成长是一个崭新而又古老的话题，是我们应持之以恒追求的信念。
有一种意识，没有拥有就不知道其中的快乐;有一种快乐，没有体验就不知道其中的幸福。
是一颗树苗，就要长出枝繁叶茂的树叶，为酷暑中的人们撑起一片休憩的浓荫，那就是成长。
企业与员工是一个共同体，企业的成长，依靠员工的努力来实现，企业给了我们最大的信任和发挥空间，那么我们就应该自觉把个人的命运和企业的发展融为一体。
我们要带着强烈的责任心充满热情积极主动地去工作，恪尽职守，为企业的发展贡献自己的力量，这不仅是我们，也是企业走向成功的起点。
____年5月，我通过招考走上了工作岗位，成为一名普普通通的工人。
不知不觉，一转眼来到公司已经有____年多了。
回首往事，像在放电影一样，时而激动人心，时而令人振奋。
____年前，带着稚嫩和憧憬的我，来到了公司这个热情的大家庭中。
我从制线车间一名现场的操作员到品质管理部的质量检验员，再到现在的品质管理科副科长。
可以说，今天的我，褪去了当初的稚嫩，多了一份成熟，没有了往日的胆怯，多了一份坚强。
这一路走来，有欢乐，有汗水，有收获，也有付出，更多的是伴着我成长的经历。
记得刚来到公司的时候，公司没有食堂，也没有流水线，只有简单的厂房，院子里杂草丛生。
随着公司的不断发展，我们公司的员工队伍也在不断状大，刚开始只有几十人发展到现在200多人，工作岗位也越来越细分化，公司也成立了许多个部门，从最初的一个后勤部门，到现在的总务人事部，生管物流部等。
我几乎是和公司一起成长的，作为公司一名老员工，看到公司能发展到今天，真是感到无比高兴与自豪。
公司是我们成长中的另一所学校，公司成长了，我也成长了，伴随着公司的成长而成长了，每天收获着工作的快乐，接受着工作的历练，享受着公司领导、同事给我的关心与支持。
在和公司一起成长的过程中，我体会到了生活的乐趣和工作的成就感，是公司让我们这些互不相干的人走到一起来，并且为了同一个目标不懈努力。
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人才管理，家家有本难念的经？几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。
那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？创业型企业：留用人才易，吸引人才难对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。
让他们感到困难的是优秀人才的寻求。
由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。
除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。
国有企业：沟通与传递拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。
第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。
这两个问题构成了一对矛盾。
第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。
一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。
就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。
原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。
核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。
软件业：跨文化管理的挑战在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。
由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。
王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。
在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。
随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。
尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。
总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。
随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。
而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。
王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。
在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。
跨国公司：一不小心“为人作嫁衣”阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。
由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。
在中国目前的人才大战中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。
第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。
很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。
这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。
跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。
由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。
十八般武艺话对策尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。
对于以上出现的问题，各位老总有不同的经验和对策。
核心人才的“三三”论对于核心人才的发展与管理，淮海商业的杨传华有言简意赅的阐述。
在他看来，核心员工应该具备三个要素：一、对企业忠诚；二、本身具有现实的使用价值；三、具有非常好的潜在空间。
而对于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素：一是普通激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是需要给核心员工业务提升、职位提升和想象的空间，也就是价值空间；三是，给核心员工竞争，让他保持危机感，促使其不断进步。
除此之外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。
一是，核心员工会被逐级提拔，自然地进入高层。
二是，如果他认为自己和企业文化不相符，对自己的职位不满意，就会跳槽，但这也是对社会的贡献。
三是，他工作上的生命周期结束了，那么就让他下岗养老。
处在“婚姻”中的企业与人才资信利信息技术有限公司的黄既唯女士提到，虽然市场上有各种各样的管理工具，但是企业在运用时往往收效寥寥，其原因正在于“恰当”二字。
使用者对于这些工具功能、性能、使用方法并不是特别了解，往往在不恰当的时候使用了不恰当的工具，因此达不到目的。
所以，企业不应迷信工具的作用。
对于淮海商业的核心人才流失的例子，黄既唯将企业与人才的关系形象地比喻为婚姻，是“结婚”的时候没有充分的了解导致了未来的分手，还是“婚后”有了其他的原因，令员工变心，或者是“第三者”的出现令员工跳槽？淮海商业的人事管理架构看上去已经颇为完善和成熟，为什么会出现老总和关键员工之间的矛盾？为什么会出现上述硕士变心的情况？黄既唯认为客观上固然存在着环境变化导致人才“变心”的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司的文化，有没有及以什么样的形式来验证公司的文化被有效地传递至整个公司，被员工有效地接受了，恐怕是问题的关键所在。
缺乏有效的沟通和传递，难免造成“同床异梦”，缺乏了解，容易影响上层决策的贯彻和执行。
对于那个“出走”的硕士，如果早点告诉他公司对他的最终培养计划，也许事情的结局就不会是这样。
黄既唯建议老总们应该有一个“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。
老总们通常十分繁忙，需要考虑的事情往往千头万绪，忽视了将自己的思想，以很好的方式传递给人事部、他的助手和伙伴，不利于在企业内部营造有效的沟通文化。
“软硬兼施”来自华信惠悦咨询的袁凌梓女士，为企业碰到的“人事病”开出了八字药方：“认清现实、软硬兼施”。
目前中国人才市场的现实，一是人才流动频繁。
根据该公司的调查，中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。
由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会，处在这样的特殊环境，人才的心态难免浮躁，这可能是所有问题的最大根源。
第二点，求大于供。
目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。
中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。
人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。
另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。
第三点，关于以人为本的问题。
由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。
尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。
所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。
针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。
其一是建立明确的“雇主”品牌。
企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。
因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。
其二，建立明确的识别人才的体系。
为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。
其三，“两硬一软”用好人才。
用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。
第二是创造良好的企业环境。
不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。
要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。
这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。
所谓“一软”，指管理者能力的培养。
要培养直线经理人的管理能力，带队能力。
因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。
概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。
其四，价值观留人。
留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。
在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。
根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。
虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。
第五，育人自救。
由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。
根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。
培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。
这也是企业解决人才困境的一条重要途径。
承上启下，横向整合，拔苗助长信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。
所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。
在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。
横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。
谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。
让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。
把人才当作战友邓华所在的龙旗科技也是一家高科技企业，研发人员对于公司尤为重要。