第四章 决策理论与方法

1.2 科学决策理论的基本观点
1.2.1决策要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题，或是为了 实现一定的目标。没有目标就无从决策， 没有问题则无需决策。 所谓问题，即现状与希望状态（目标） 之间的差异。 在决策时： • 要解决的问题必须十分明确， • 要达到的目标须有一定标准可供衡量比较。
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课堂小问题
一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高 效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。 该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降 历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结 果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你 认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？
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2.3.3 德尔菲法
德尔菲法是专家会议法的一种发展。它以匿 名通信方式，通过几轮意见征询表发放与回收征 求专家意见。 组委会对每一轮的意见都进行汇总整理，作 为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断， 提出新的意见。 使得专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下 交换意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最 后做出最终结论。 • 优点：客观、效果好 • 缺点：耗时、费用相对较高、对意见征询表设计 要求较高 • 适用：问题含义明确、时间较充裕的决策
第二节 决策的行为
1. 直觉决策 • 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经 验，以及积累的判断。
–直觉可信吗？
• 实践中，直觉思维占很大的比重
–优点：方法灵便、通用性大 –缺点：缺乏严格论证，主观性大
• 适用范围
–特别适用于范围较广、关系复杂、动态性强， 信息不完全且时间严格限定的非常规决策。
• 直觉判断与理性决策相互补充
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本章预习准备
• 预习教材：
–邢以群：《管理学》（浙江大学出版社）第 7章 –斯蒂芬· 罗宾斯著《管理学》（中国人民大 P· 学出版社）第6章
• 案例阅读： 爱立信亏损以后…… • 案例预备： 协助一家公司制定计划
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• 决策的科学性主要体现在决策过程的理性 化和决策方法的科学化上。 • 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的 决策过程有关。 • 【思考】决策的起点是什么？
–决策的目的或是为了解决某一问题，或是为 了达到某一目标。 –因此，决策的起点是存在某个需要解决的问 题。
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⒈3.1判断问题──认识和分析问题
• 认识和分析问题是决策过程中最 为重要也是最为困难的环节。
–问题不清，无从决策 –问题找错，一错百错。
• 真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析， 才能找到真正的问题。
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【思考】怎样才能正确地判断问题呢？
–6～12人、且素质较高 –鼓励畅所欲言，最狂妄的想象是最受欢迎的 –鼓励多提设想和看法 –不许当场批评或质疑他人的想法 –会后判决、整理、综合改进
• 广泛应用于激发新的构思与创意
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2.3.2专家会议法
专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要 求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提 出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后 综合专家们的意见，作出决定。 • 优点：集思广益、知识共享、互相启发、智能 叠加，且简单易行; • 缺点：乐队效应、从众效应、走形式； • 适用：应用范围广泛，特别适用于项目规模较 大、环境复杂、缺乏类似经验与相关数据的决 策。 。
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满意方案：在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主要目标得以实现， 其它次要目标也足够好的合理方案。
最优方案既不经济又不可行
科学决策遵循的是满意原则
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1.2.5决策是一个分析判断过程
决策有一定的程序和规则，但它又受
企业管理的重点在经营，而经营的中心 又是决策 决策是管理者从事管理工作的基 础，在管理过程中，管理者会面临各 种各样的问题，它们都需要管理者予 以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来 自于决策的错误，因此，掌握科学决 策的理论与方法是提高管理效率与效 益的基础。
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第一节
决策定义
1.1 决策定义： 决策理论认为，决策是为了实现某一目的 而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分 析判断过程。 思考 • 你平常都遇到了哪些决策？ • 其中哪些是特别重要的决策？ • 你的决策通常是如何作出的？ • 这样的决策科学吗？ • 你怎样提高你决策的科学性？
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第四章 决策理论与方法
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本章学习要点
1、本章基本内容 1) 理解管理活动中决策的定义与重要性 2) 理解科学决策的基本观点与科学决策的过程 3) 理解决策行为 4) 理解问题性质与决策类型 5) 理解决策基本方法和决策制定的不同条件 2、本章知识点 决策 决策过程 理性与有限理性 直觉决策 个人 决策 群体决策 结构良好与结构不良问题 程序化决 策 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 不确定 型决策
ห้องสมุดไป่ตู้
3.3 相关讨论
• 问题类型、决策类型与组织层次
–高层管理者：结构不良问题、非程序化决策 –高层管理者将结构良好问题授权给下属 –中基层管理者：结构良好问题、程序化决策
利用以下的思维方式，管理者对问题 的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
• • • •
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1.3.2确定决策目标与标准
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3.2 决策类型
•程序化决策方法：政策、规则、程序
•非程序化决策方法：信息＋科学分析＋ 判断力（直觉） •利用程序化决策方法解决结构良好问题 •用非程序化决策方法解决结构不良问题 •大多数决策介于程序化与非程序化之间
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2.无目标冲突或单一目标 3.选择结果已知 选择最优方案 4.有明确的偏好 5.偏好一贯而且稳定 6.无时间或成本约束 7.经济报偿最大化
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然而，人往往是有限理性的…
有限理性假设：
1.个人处理信息的能力有限 2.模糊观察性：问题往往与方案相互联系和 影响 3.感性偏见，先入之见 4.重要信息往往不如易获得的信息有影响 5.过早偏向某一方案 6.不认错导致承诺升级 7.旧例的深刻影响 选择满意方案 8.不同利益群体的影响 9.决策者的时间和成本压力 10.组织文化的影响
诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结 果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不 断提高自己的决策能力。
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1.2.6决策是管理者从事管理工作的
基础
• 决策贯穿于管理过程始终 • 决策与四大职能的关系 • 决策正确与否直接关系到组织的生存 与发展 • 决策能力是衡量管理者水平高低的重 要标志 决策是一项创造性的思维活动， 体现了高度的科学性和艺术性。 【思考】如何才能提高自己的决策能力？
1.2.3决策要进行方案的分析比较
每个可行方案都有其可取之处，也 有其不利的一面。 必须对每个备择方案进行综合的分
析与评价，以比较各方案的优劣。
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1.2.4决策结果是选择满意的方案
【思考】 选择时是不是就是选经过比较最
好的那个方案？
理性假设 1.问题清晰、明确
1.2.2决策要有若干可行的备择方案
一个方案无从比较其优劣，也无选择的
余地。“多方案抉择”是科学决策的重要
原则。
两条经验：
–没有不同意见前，不要做出决策 –如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可 能是错的。
[思考] 如何才能形成多选择方案？
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2.个人决策与群体决策
2.1 个人决策 • 个人决策的特点是：
–决策速度快 –责任清楚 –依赖个人信息。
2.2 群体决策
–优点：集思广益、多方案、信息完整，提高可接受 性。 –缺点：消耗时间，无人对结果负责，屈从压力，少 数统治
• 较好的决策方式——基于群体信息的个人决策。
• 考虑各个标准的重要程度
1.3.4拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 • 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
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1.3.5分析评价各行动方案
• 首先要建立一套有助于指导和检验判 断正确性的决策标准及其权重； • 按决策准则对各个方案进行评价打分； • 然后根据组织的大政方针和所掌握的 资源来分析每一个方案； • 比较各方案利弊； • 综合评价，提出候选方案。
第三节 问题性质与决策类型
3.1 问题性质
组织中的问题可被分为两类：
–结构良好问题：指那些重复出现的、日常的 管理问题。 例如：产品质量、设备故障、客户服务等 –结构不良问题：指那些偶然发生的、新颖的、 性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 例如：组织结构变化、重大投资、开发新产 品或开拓新市场、重要的人事任免等
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2.3基于群体信息决策的方法 • 2.3.1头脑风暴法
头脑风暴法（Brainstorming）是由被称之 为“风暴式思考之父”的A•F•奥斯本提出的方式。 通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞， 产生新的智力火花，从而产生大量的创新的构思。 • 实施原则
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• 决策目标是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果。
–同样的问题，由于目标不同，所可采用 的决策方案也会大不相同。
• 决策目标制定的同时确定目标达成的 衡量标准。
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1.3.3确定各个标准的权重
–方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。 –方案二：一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。 –方案三：一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以 方便职工。 –方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每 人扣罚10元。
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1.3科学决策的过程
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1.3.6 选择满意方案 1.3.7 付诸实施
• 提高决策的参与度未必能提高决策的效率效果， 但能提高决策的可接受程度。
1.3.8评价决策效果
方案实施效果如何，问题是否解决？ • 没解决，原因何在？ • 是否需要重新决策？
•
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2.3.4电子会议法
电子会议是将专家会议法与尖端的计算机
技术相结合的一种最新的决策方法。
• 优点：跨越空间、高效率、可匿名 • 缺点：信息的丰富程度不如口头交流；对技术 以及对人员要求较高 • 未来的发展趋势
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• 决策是为了解决问题，在所要解决的问 题明确以后，还要指出这个问题能不能 解决。 • 有时由于客观环境条件的限制，管理者 尽管知道存在着某些问题，也无能为力， 这时决策过程就到此结束。 • 如果问题在管理人员的有效控制范围之 内，问题是能够加以解决的，则要确定 应当解决到什么程度，明确预期的结果 是什么，也就是要明确决策目标。