德鲁克 选拨人才的基本原则
人才使用原则
人才使用原则国贸A班梁杰 084218097人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。
这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。
这些基本原则主要有以下十个方面：1．因事择人、量才使用的原则所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。
所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。
为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。
否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。
其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。
宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。
他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。
所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”金无足赤，人无完人。
任何人都有其长，也有其短。
无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。
这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。
”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。
现实生活中，可以说没有“无疵”之人。
宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。
”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须‘完美’这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把‘完美’理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
选拔人才的五项原则
选拔人才的五项原则管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。
相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。
虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。
这里面有什么秘诀呢？管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》（《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社2006年6月出版）中指出，选拔人才其实也有道可依。
那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则。
1、对任命进行周详的考虑。
一个职位在不同的时期有不同的工作任务。
对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。
管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。
设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。
管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。
候选人有弱点，有长处。
管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。
如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。
管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。
被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。
杜拉克指出了两种失败的类型。
一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。
可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。
德鲁克人才管理三大思想
德鲁克人才管理三大思想德鲁克人才管理三大思想在德鲁克奠定现代管理的思想中，对人力资源管理的贡献也是具有开创性的。
对于人力资源的重要性，德鲁克认为：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。
企业都是通过使人力资源更有活力来执行其工作，通过生产性的工作来取得成绩。
管理者应该根据企业自身的条件来设计工作，并不断增加工作的内容。
要想让职工取得成就，就要把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体。
对此，他提出经典的人才管理理论也较为繁多，究其核心，可以总结出以下三大中心思想：一、谨慎做出人事决策在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。
因此，管理者应当尽量做好这些决策。
在做人事决策时，管理者需遵循以下五大原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些与候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作二、找人之所在，挥人之所长德鲁克认为，在企业里，管理者应当思考员工的长处，设置合适的职位，确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。
德鲁克提出，在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。
有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。
三、建立正确的员工关系有正确人际关系的管理者，工作都富有成效。
正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。
但是，人际关系并不那么简单。
要想跟员工建立正确良好的人际关系，管理者应做到以下两点：1、尊重员工：要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。
2、与员工保持距离：由于领导者具有人事决策，为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持定的距离。
人才管理读书笔记
人才管理读书笔记导语：德鲁克说过管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。
下面是提供的德鲁克的人才管理秘籍范文。
欢送大家阅读。
传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看做是本钱。
可口可乐之所以能够屹立不倒，成为世界500强企业，其中最重要的原因是他们把人才当作资源，难怪可口可乐的管理者曾今夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、设备化为灰烬，公司也没有一分钱。
但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾，更重要的是他们善于选拔人才和利用人才。
今年第一季度，广东分公司人事部就对深圳区域内的员工流失率做了详细的调查，16至17年深圳区域员工总流失率为71.7%。
其中前厅流失率为89.3%，后厨流失率为57.9%。
管理层流失率为100%。
通过流失率分析，总结出深圳区域经营状态下滑的直接原因是人才流失导致的，掌握这个情况后，分公司第一时间汇报给总公司，并提出了人事整改的四点建议：1、尊重员工的劳动，关心员工生活，保障员工的一切合法权利。
2、提拔积极上进的员工参与管理，充分授权让员工放心大胆地去干。
3、教育培养员工，提高员工技术能力、管理水平与思想道德素质。
4、提高员工收入水平，充分激活员工的工作积极性。
德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。
雄厚的人才储藏使企业持续开展的关键，人才给企业带源不断的生命力。
只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。
怎样认识和了解别人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的问题之一。
选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的根本职责。
作为现代企业人力资源管理，广东分公司在人才的选拔上确立了以下五项原那么：1、坚持“德才兼备”的原那么。
2、坚持高度重视的原那么，制定出严格的评选标准和要求。
3、坚持多渠道选拔人才的原那么。
4、坚持运用科学测评手段选拔人才。
5、坚持按工作性质和岗位特点选拔人才。
浅析新形势下如何运用Star法则选拔优秀人才
黎抒耀 郑州中核岩土工程有限公司
摘 要：一流的企业需要一流的人才，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。面对选人难、难选人的问题，企业在 加强人才选拔任用和监督的同时，明确选人标准，规范选人程序，采用科学合理的人才选拔工具、增强识人能力是提高人 才甑选准确性的关键。本文简要分析面对企业新时期人才的特点和职业化选聘工作新形势，结合选拔人才时经常遇到的 问题，着重探讨 Star 法则在选拔人才过程中运用的方法技巧、流程话术、优点和先决条件 , 为企业选拔优秀人才工作实践 提供借鉴和帮助。
提拔要大。员工离职对于企业而言，损失了业务传承、新 业务机会和客户资源，影响了在职员工的感受，由此带来 负面信息传播、业务交接传承不畅、新员工不能胜任的风 险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。
（三）选拔标准和程序粗放 由于面试流程、面试官专业限制、识人能力、面试技巧 等原因，在短时间内要对一个求职人员进行有效识别的评 价难度可想而知，特别是“冰山”模型隐性要求，如性格特 质、价值取向、潜力和动机等。 三、Star 法则选人策略 子曰：“视其所以、观其所由、察其所安。”选拔人才 时应当听其言而观其行，还要看他做事的心境和动机，从 他的言论、行动到他的内心，全面了解观察一个人。“视”、 “观”、“察”这三字都有“看”的意思，但在这里具体所指 不同。“视”是就当前能看到的事物而言，“观”是就以往、 过去的事物而言，“察”是就事物的内质、本性而言。人的 品性、能力、价值观在短期内是相对稳定的，是一脉相承的。 因此，企业应该用历史、全面、客观的辩证思维和系统思维 和角度去识人选人。Star 模型就是根据这一原理为企业提 供一种比较科学的选人工具。 （一）Star 法则概述 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景 （SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问 题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获 知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市 场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为 了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK）和角色，每 项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者 的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验 是否适合所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完 成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完 成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助 他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方法、 思维方法和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长为什么要用人所长？1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。
这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）。
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、用人所长时，必须容忍人之所短。
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上。
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）。
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短。
广福视角之德鲁克用人原则
广福视角之--德鲁克：用人原则德鲁克：才干越高的人，其缺点也往往越多。
有高峰必有深谷。
与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。
世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
德鲁克：所谓“完美的人”，其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，所谓“完美的人”是忽视了人的卓越性。
因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
转发(4)收藏评论08-15 18:21通过网页400米王约翰逊赛跑时挺胸、梗脖子、撅屁股，姿势难看绰号鸭子。
美国队教练纠正他，威胁开除他，但按教练的姿势他从未跑进前三，以自己的姿势却58次夺冠。
他说：不错，我确实是个难看的鸭子，但谁也无法阻止它以自己的方式飞翔。
广福视角：企业应根据自身特点制定竞争策略，而不是选择外人认可的策略。
转发(4)收藏评论08-25 08:18通过网页德鲁克：有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，换言之不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，这就是一个常人无法胜任的职位，该职位就需重新设计。
广福视角：企业总说找不到相应的人才，有时候可能要换个角度，重新设计岗位适应市场的现有人才。
转发(4)收藏评论(2)08-26 07:48通过网页德鲁克：只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计的合情合理。
一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。
广福视角：咱都看看下属职位的设计是否妥当。
转发(1)收藏评论(1)08-26 11:39通过网页德鲁克用人所长原则二：职位的要求要严格，涵盖面要广。
合理的职位是对有才干的人的挑战。
同时因为覆盖面广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
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选拔人才的基本原则高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。
而且，他们也确实应该这样做，因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。
然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。
总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33 3％，最多有l／3的决策是正确的，l／3没什么效果，还有l／3彻底失败。
在管理的其他领域里，我们是绝对无法容忍如此糟糕的表现。
实际上，我们也确实不需要容忍，也不应该容忍。
当然，管理者们在人事方面的决策将永远都不可能是完美的，但必须努力接近完美。
因为我们对管理的其他领域并不如人事管理领域了解得这样多，所以他们所做决策的成功率本来应该接近100％。
虽然人事决策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。
在“珍珠港”事件发生时，美国军队里的各个将领都已经超出服役年龄。
虽然当时所有较年轻的军官都没有经过战争的洗礼，没有作战经验，抑或尚未担任过重要的部队指挥官，但到第二次世界大战结束后，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。
当时作为美国陆军总参谋长的乔治•马歇尔（George C Marshall）将军亲自选拔每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个是完全失败的。
斯隆在执掌通用汽车公司（General Motors）的40多年时间里，亲自挑选通用汽车公司的每一名高层管理人员——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至是最小的零部件装配部门的总机械师。
按照现在的标准来看，斯隆的视野和价值观未免有些褊狭，事实也确实如此，他关心的只有通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的决策所表现出的长期绩效是无可挑剔的。
人事决策的基本原则世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准，起码在我们还没有抵达天国之门之前是如此。
然而，还是有些管理者严肃认真地对待人事决策，并认真钻研。
马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则：1 如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。
我既不能迁怒于他，也不能归咎于“彼得原理”（Peter s Principle） ，也没理由抱怨，因为的确是我犯了一个错误。
彼得原理，在选拔中层和高层管理人员时，总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并据此估量他们能否胜任高一级的职务，从而决定“提升”。
由于有“成就”就可能被提升到高一级的职位，因此，就存在这样一种可能性，即被提到他们不能胜任的级别，所谓“被提升过头”。
这种依据成就晋升而终于被提拔到不能胜任的级别，就是所谓的“彼得原理”。
——译者注2 早在尤利乌斯•恺撒（Julius Caesar）时代，大家就认同这样一句至理名言：“士兵们有权力获得能干的指挥官。
”管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
3 在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。
因此，我应当尽量做好这些决策。
4 人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。
把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。
把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助。
人事决策的步骤要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。
1 对任命进行周详地考虑。
对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。
比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。
实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。
20世纪40年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理，您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。
“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。
”斯隆回答说。
令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。
在第二次世界大战中，乔治•马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。
组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。
我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。
在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。
2 考虑若干潜在的合格人选。
这里最关键的词是“若干”。
正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。
要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。
3 认真思考这些候选人的考察方案。
如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。
核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么，”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务？”当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，它可以将一个候选人排除出去。
比如，某人极为适合技术方面的工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。
但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。
不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。
所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。
马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。
如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。
举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。
一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。
有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。
另外一个人说话不经大脑，做事冲动，又在公众中惹了点麻烦。
第三个人虚荣、自大、任性，又经常与上司闹矛盾。
实际上这些都没有问题，关键是：他能训练好新兵吗？如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”，那么这个职位就归他了。
在甄选自己的内阁成员时，罗斯福（Franklin Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。
”正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。
4 向候选人以前的工作伙伴征询意见。
管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。
我们需要倾听其他人的观点。
军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。
德意志银行（Deutsche Bank）的前总裁赫尔曼•阿布斯（Hermann Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。
他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。
5 保证被任命者了解自己的工作。
被任命者走上新工作岗位3～4个月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任务的要求上。
管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）3个月了。
为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或10天后用书面形式告诉我。
不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。
”如果你作为管理者没有做过这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你自己没尽到一个管理者的职责。
导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。
这里有一个最为典型的例子。
几个月前，我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“一年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理，但现在他们要辞退我，可我干得比从前都要好，我设计了三种可以获得专利的成功产品。
”事实上，这个学生并未认识到他的工作已经变了，相应的工作任务也要改变。
我们时常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。
因此，我最好再多干点使我获得晋升的那些事。
”这样想很自然。
但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。
50多年前，我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上，4个月后，他批评了我。
因为在随后的4个月中，我继续做着和以前同样的事情。
对他来说，他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的重心和不同的关系。
高风险决即便高层管理人员遵循了以上所有步骤，但是仍有可能做出错误的人事决策。
因为大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
比如，为专业性组织（如一个实验室、工程部门或法律事务所）甄选管理者，就具有很高的风险性。
专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。
但是，一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。
在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师，同样把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。
从性格上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败感和人际关系，反之，人事工作者也常常适应不了业务工作者所从事的工作。
如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得一塌糊涂，更别提取得任何成果了。
我们并不知道该如何测试或预知一个人的性情是否适应一个新的环境。
我们只能通过经验来判断这一点。
如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极影响。
同时，管理者必须承认：“我犯了错，必须对此负责，纠正这个错误是我的工作。