江淮汽车商务车公司采购供应链管理案例
高效供应链管理的案例分析
高效供应链管理的案例分析在如今的全球化时代，供应链管理已经成为企业生产和运营中不可或缺的一部分。
通过高效的供应链管理，企业可以提高生产速度和效率，满足客户需求，同时提高企业的竞争力和利润。
因此，许多企业都在积极推进供应链管理，并不断探索和创新，以期达到最好的效果。
下面，我们将通过一个实例来介绍高效供应链管理的案例分析。
该实例来自于一家国内的电子制造服务商——孚能科技（Fusionconn）。
该企业充分利用先进技术和先进的供应链管理手段，实现了高效的供应链管理，极大地提高了生产效率和客户满意度。
第一步：供应商管理在供应链管理中，优秀的供应商是非常重要的。
孚能科技通过建立完善的供应商管理制度，选择高质量供应商，并进行有效的生产计划，以保证准时交货和高质量的产品。
与此同时，企业还通过优化供应商的质量管理过程，提高其质量标准和效率，确保供应商的一致性和可靠性。
第二步：库存和库存控制对于大多数生产企业来说，库存是一项非常重要的资源。
过多的库存会占用大量的资金和空间，而过少的库存会导致生产线的中断，甚至无法满足客户的需求。
因此，孚能科技通过改善库存管理和库存控制，实现了高效率和准确性，使得其库存水平处于一个合理的范围之内，并保证准时交货和优质产品。
第三步：生产线管理在生产线管理中，孚能科技使用了先进的设备和技术，实现了高效率和高质量的生产。
此外，企业还注意到，人员培训和管理是一个重要的因素，因此通过不断改进人员培训计划和管理流程，提高了员工的生产效率和生产质量。
第四步：物流管理物流管理是供应链管理中最重要的一部分之一。
孚能科技通过优化物流管理，使得产品的运输速度和效率得到了极大的提高，同时还有效地控制了物流成本。
企业通过采用先进的物流管理技术，打造了高效、可靠、成本效益高的物流网络。
第五步：客户服务在高效供应链管理中，客户服务是至关重要的一部分。
企业需要及时响应客户的需求和问题，并为客户提供高品质的产品和服务。
采购与供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
传统采购型供应链管理案例
传统采购型供应链管理案例引言供应链管理是指货物从原材料供应商到最终用户的全过程管理。
传统的采购型供应链管理是一种线性供应链模式，从原材料采购到生产再到最终销售，通常没有太多的灵活性和实时性。
本文将介绍一个传统采购型供应链管理案例，以展示该模式的优势和不足之处。
案例描述假设有一家小型服装公司，该公司通过传统的采购型供应链管理模式来管理他们的供应链。
下面是他们的供应链流程：1.采购原材料：该公司的采购团队负责与供应商洽谈并采购原材料，例如面料、纽扣等。
他们通常会签订长期供应合同，以确保原材料的稳定供应。
2.生产制造：原材料到达后，生产团队将根据设计要求进行生产制造。
这通常涉及裁剪、缝纫和质量检查等环节。
3.发货配送：一旦服装生产完毕，他们会将产品发货给批发商或零售商。
发货通常使用物流合作伙伴进行配送。
4.销售和付款：批发商或零售商负责销售产品，并向公司支付货款。
5.售后服务：如果有产品退货或质量问题，公司将负责处理并提供售后服务。
优势•经验丰富的供应商：公司与供应商建立了长期合作关系，双方在流程和质量方面都有一定的默契，有利于稳定供应链的运作。
•成本控制：公司通过长期供应合同和量大的采购来获得较低的原材料采购成本，从而降低了产品的制造成本。
•简单易懂：传统采购型供应链管理模式相对简单，员工易于理解和操作，不需要太复杂的技术支持。
•便于管理：由于供应链是线性的，公司可以相对容易地跟踪和管理整个供应链流程。
不足之处•缺乏灵活性：传统采购型供应链管理模式缺乏灵活性，很难及时应对市场需求的变化。
一旦原材料购买和生产计划确定，很难进行调整。
•缺乏实时信息：传统供应链管理模式下，信息流通通常较慢。
例如，在供应商交付延误或质量问题发生时，公司可能无法及时获得相关信息，从而导致延误或质量问题扩大。
•仓储成本较高：传统供应链模式中，产品会在不同环节中等待，例如原材料在等待生产之前需要存储，成品在等待发货之前需要存储。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT 模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
汽车制造行业供应链管理案例分析
汽车制造行业供给链管理案例分析伴随中国参加世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。
下面是为大家分享汽车制造行业供给链管理案例分析，欢送大家阅读浏览。
(1)风神供给链结构供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供给链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的协调进行。
在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供给商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作(供给、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整个风神供给链不断增值。
(2)风神供给链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供给链中的供给商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供给-生产-销售的供给链。
安徽江淮汽车供应链管理项目实施案例 管理资料
安徽江淮汽车供给链管理工程实施案例管理资料安徽江淮汽车股份成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一，集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。
瑞风商务车工程xx年开工，xx年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该工程无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。
国内汽车行业的竞争非常剧烈，企业要持续高速开展，离不开信息化的支撑。
江淮汽车在信息化建设方面走的比拟早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化工程，全面实现从产品开发到经营的信息化。
xx年底，商务车公司启动了ERP工程，也取得了非常好的应用效果，但是随的开展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。
随着公司业务的不断开展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供给商有关的信息快速传递，减少供给链上的信息延迟，获得更快的反响速度，成了不得不面对的问题。
仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速开展的需要，为此开始将目光转向供给链管理，希望以e化采购的方式实现供给商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供给体系的优化，打造高效的供给链体系，共同应对未来的挑战。
工程从7月14日启动，在双方工程成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供给商绩效评估在内的四个子系统。
工程实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
第一阶段的交流平台相比照拟简单，目的让供给商养成了通过系统交互信息的习惯。
交流平台的启用，给内部和供给商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外最新的生产、质量等信息，供给商能够向相关部门反响各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。
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顾问与用户通力合作完成现行系统与需求分析、差异分析，以利后继系统导 入之依据。
系统集成测试:
由双方合作进行系统集成测试。由逐鹿提供测试用例以确保测试的完整性。 由用户编写 SOP 以确保使用者对系统及公司政策的了解度。
客户问题管理系统:
包含 Bug、新需求、操作问题、Open Issue、系统问题、解决方法、处理 状况等项目，以利于 PM 对项目进行中各项问题的掌握。
实施时程
2005 年 7 月 14 日到 2005 年 11 月 30 日
实施心得
1. 项目实施离不开高层对项目的重视与支持，项目进行中，江淮的阎总周 总、信息中心的屈部长、吴科长多出席项目会议，对提出了宝贵意见并从各方面 给与支持。
2. 项目实施需要有一定的基础，因为采购供应链项目有许多是在现有的 ERP 系统的基础上作的延伸和拓展，因此 ERP 系统的应用程度对项目进行有很 大的影响，因此项目进行中还包括了对其现有 ERP 系统的进一部完善和改进的 内容。
5. 送货排程，发布最新的日送货计划，要求供应商根据此看板准时准数送 货;
6. 电子询报价，采购在网上发布新品询价、进行合同询价，供应商针对询 价直接网上报价。
总体解决方案
设计依据
本项目的设计方案依据:
江淮汽车目前信息化需求规划
明基逐鹿采购供应链解决方案的功能
明基逐鹿顾问的领域知识与实管理案例
项目说明
企业概况
江淮汽车主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻 型客车专用底盘、轻型载货汽车、商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能 力 12 万辆，公司拥有各类设备近 2000 台，包括大型压力机(如 3000 吨和 4000 吨)、数控加工中心、焊接机器人等大精稀设备，拥有机加工、冲压、焊装、涂 装、总装等生产流水线 40 多条，其中 2001 年开工，2002 年即批量投产的商务 车项目，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业， 设计单班年产量可达 4 万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在 国内商务车生产厂中都是首屈一指的。
电子询报价:
采购在网上对相关供应商发布新品的询价信息或者发布合同询价信息，各供 应商在网上直接回复报价资料;采购可以监控询报价进度，可以接受或者拒绝供 应商报价，并要求供应商重新报价;对于报价可以从多个角度做价格比较，可以 查询历史的报价信息。
绩效评估:
建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务等多维度综合分析供应商 绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，逐步完善整个供应 体系。评估结果可以表格和图形的方式显示，看起来非常直观。评估结果发布后 供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。
实施效益
n 构建一个供应链管理的平台，实现信息的快速传递;目前所有供应商都有 使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料
n 直接与 ERP 系统集成，信息同步快，数据更准确，极大减少人为原因造 成的错误的机率;
n 降低采购人员的作业负担，减少传统的电话、传真等低效的沟通方式，降 低沟通成本;
n 改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工 作效率;
d) 发票控制:允许供应商直接从网上下载一定范围内的开票信息，据此开发 票，采购和财务也可以查询或下载同样的数据进行比对。这样就不再需要采购员 定期的打印、传真给供应商开票通知，供应商也可以较早了解到最新的开票信息， 据此开票，提高作业效率，减少差错发生;
e) 日送货排程:对于 JIT 或者采用寄售方式的物料，系统根据日生产计划生 成的物料需求，以及设定的物料的供货供应商轮换规则，自动发布给供应商最新 的送货排程，寄售仓库管理员或者 Jit 供应商查询发布给自己的排程资料，据此 安排送货。
其中各阶段之详细工作要点及工作目标均以任务的形式在项目计划中体现， 并由专门的项目稽核小组进行动态考核;
项目实施品质控制
教育训练、需求分析:
Consultant 在项目进行之前，会先行准备 Training Slide，Standard Training List， Standard Flow， Setup Procedure， OA Questionnaire 等文件，以确 保前置作业之完整及项目进行顺利。
n 最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市 场变动
明基逐鹿的系统是构建在明基逐鹿的组件化软件架构平台 Palau 之上来实 现的。Palau 是一个提供底层基础服务以及企业基础业务组件的开发平台;提供一 个快速开发平台以及一个可二次开发的平台架构;基于这一平台上的开发 SCM 系统，实现了统一的权限管理，提供多国语言的支持，并且能够根据需要任意修 改菜单、及界面语言
符合江淮汽车目前及未来的运营规划
以明基逐鹿现有系统为载体，传递明基多年大陆采购及明基逐鹿服务顾问之 产业经验
总体方案
经过调研、需求分析和反复讨论、沟通，最后确定了如下的解决方案，整个 项目分为四个部分:
交流平台:
首先建立一个信息交互平台，通过交流平台，在企业与供应商间建立一个沟 通的桥梁。在交流平台可以发布各类公告，供内外部用户查看，供应商可以下载 各种管理流程、管理制度、管理表格，按照统一的规范、统一的流程办事;通过 交流平台采购与供应商(用户可以与权限范围内用户)间可以实现点对点的信息 交流与文档传递。
计划 11 月中旬，询报价及供应商绩效评估系统安装与试运行，11 月底整个 项目结束。
实施规划: 为有效管理项目，整体项目将分为若干个里程碑，每一个里程碑标记着一个 小阶段的结束，针对本次项目需求之特性及双方信息化项目积累的项目经验，项 目前期准备、需求调研与方案设计、系统实现、系统试试行、系统上线及验收结 案等阶段。
Guru SRM 能够帮助企业与其供应商建立紧密的战略伙伴关系，实现双方在 线业务协同和信息共享;缩短采购供应周期，降低总采购成本，提高供应链对市 场和客户需求响应的敏捷性。
Guru SRM 系统基于 B/S 的多层结构和 XML 技术，实现企业与供应商数据 的双向在线传输。供应商只需要通过因特网登录，即可与企业对送货看板进行协 同;企业通过采购平台，将生产计划转换为对每个供应商的送货看板，保证各供 应商的原料或零部件供应与企业生产计划协调一致。
但是对于采购供应链管理方面尚未建立集成的系统，所以希望以 e 化采购的 方式实现供应商与企业的紧密集成，从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提 供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成， 针对生产、市场的变化，敏捷应对、随需而动。
项目范围
项目大体分为如下图所示的四个部分:交流平台，协同采购，电子询报价， 供应商绩效评估:
b) 发货通知:供应商发货前在系统创建送货通知单，然后打印随货一同发 送，采购及库管可以随时查询供应商的发货状况，了解在途信息，并提前做好收 货准备;
c) 库存查询:提供库存的查询，内部用户可以查询综合的库存信息，供应商 用户只能查看自己存放在寄售仓库的库存信息，系统根据现有库存及库存警戒线 给出警示信息，提醒要尽快补货;
技术实现方案
明基逐鹿的产品采用的是先进的多层式和 B/S 架构，产品的研发采用完全 开发式的技术，如 XML、.NET 等，方便企业的维护与扩展。后台通过接口程序， 实现与江淮的 ERP 系统的数据的紧密集成，对于内部及供应商用户，不需要额 外的投入，也不需要安装其他程序只需要透过浏览器就可以使用系统。
项目背景
随着企业业务规模的扩张，江淮汽车充分认识到信息化对企业管理所带来的 帮助，公司成功实施了 CIMS 示范工程，是全国 CIMS 运用先进企业，全面实现 从产品开发到经营管理的信息化;形成了快速设计及制造体系，大力推行精益生 产、顾客链管理、办公自动化等先进的管理方法和现代化的管理技术及手段，不 断提升公司的管理水平， 构建了企业整体的数字神经系统。
3. 项目的进行离不开各方的共同努力，采购部门平时事情就比较多，加上 业务的拓展，给本来就比较进展的采购部更加增添了一些繁忙，为了保证项目的 顺利进行，公司老总多次开会提出要保证进度，项目经理、信息中心、各采购员 加班加点尽力保证项目能够按照进度进行
4. 用户培训，采购供应链项目跟 ERP 项目有些差别就是，ERP 一般只需 要对企业内部用户进行培训，而采购供应链需要供应商的参与和配合，开始的时 候，供应商的培训在本厂内部花一天的时间进行培训，发现效果不是很理想，为 了保证培训的效果，因此将供应商拉到外边每批安排两天时间进行理论和操作培 训，培训完毕进行考试，培训过程中各方进行了充分的沟通与交流，每次项目经 理和公司高层都到会讲话宣导项目的重要性。
项目实施过程中通过项目文档清单、项目问题记录、项目两周滚动计划、项 目例会、阶段性项目会议等形式来记录、反馈项目的进展状况，随时发现并及时 解决项目中出现的问题，从而保证项目能够顺利进行。 需求分析
透过明基逐鹿的顾问对江淮汽车的调研与分析，将江淮汽车的企业运作现状 与主要问题与需求做以下的分析:
江淮汽车根据自己的实际状况，对于供应链系统初步的想法如下: 1. 建立一个信息交互平台，实现与供应商间的信息交互; 2. 与供应商之间网上传递采购订单、进行订单确认及信息反馈; 3. 供应商发布发货信息，采购可以查询、追踪供应商的发货状况; 4. 库存控制与查询，供应商可以查询各自在寄售仓库的库存信息，系统可 以根据库存量给出补货警示;
协同采购:
协同采购主要是针对采购部门的日常业务，处理包括采购订单、发货通知、 库存查询、发票控制、日送货排程等在内的各种信息的处理与查询。
a) 采购订单处理主要实现采购订单的网上发布、网上确认，同时提供未交 货信息、已交货信息等各种订单信息的查询;不需要再电话或传真通知供应商， 供应商可以实时查询最新的订单状况。
l 基础资料管理 l 系统管理 l 订单管理 l 送货管理 l 日送货排程 l 财务查询 l 库存查询 l 交流平台 项目实施与控管 项目组织与职责 主要成员工作职责