《赋能》读后感心得体会.docx
赋能这本书的读后感
赋能这本书的读后感最近读了一本叫《赋能》的书，这可真是让我大开了眼界！书里讲的那些关于团队合作和应对复杂环境的内容，让我想起了自己曾经经历过的一件事儿。
那时候，我参加了一个社区的志愿者活动，负责组织一场大型的义卖会，为当地的一家孤儿院筹集资金。
刚开始的时候，我觉得这能有多难呀，不就是找些人来捐东西，然后摆个摊卖掉嘛。
可真干起来，我才发现自己太天真了！从联系捐赠者，到找场地，再到安排志愿者的工作，每一个环节都充满了挑战。
先说联系捐赠者吧，我原以为打几个电话，发发邮件，大家都会踊跃支持。
结果呢，有的人根本不搭理我，有的人则是各种推脱。
我记得有一个商家，我跟他说了半天我们活动的意义，他就一直在那说自己生意不好，没东西可捐。
我当时心里那个急啊，差点就跟他吵起来了，心想：“你就不能有点爱心吗？” 但我还是忍住了，好声好气地继续跟他解释，最后他总算是答应捐一些不太畅销的商品。
场地也是个大问题。
我们原本看中了社区中心的一块空地，觉得位置好，人流量大。
可去找负责人沟通的时候，才知道那里已经被预订了。
没办法，我们只能到处找别的地方。
那段时间，我和几个小伙伴几乎跑遍了整个社区，腿都快跑断了。
最后，在一个比较偏僻的小广场找到了一块还算合适的地方。
虽然位置不太理想，但总比没有强。
然后就是安排志愿者的工作。
这可真是个头疼的事儿，因为每个人的时间和能力都不一样。
有的人只能周末来帮忙，有的人擅长推销，有的人则更适合负责后勤。
我得把这些都考虑进去，尽量让每个人都能发挥自己的优势。
有个大姐特别热情，说啥都愿意干，可一上手才发现她不太会跟人沟通，卖东西的时候总是把价格报错。
我又不好直说，只能委婉地提醒她，让她去帮忙整理货物。
义卖会那天，终于到来了。
我一大早就起来，心里紧张得不行，生怕出什么岔子。
一开始，人来得不多，我们几个站在那干着急。
后来，有几个小朋友拿着自己画的宣传海报在附近吆喝，慢慢地吸引了一些人过来。
看着人越来越多，我的心也稍微放松了一点。
赋能读后感3篇
赋能读后感3篇读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。
第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感一篇美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化;团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析;领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。
其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。
组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。
这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。
看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。
一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。
而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
心得体会 《赋能》读后感范文(精选4篇)
《赋能》读后感范文（精选4篇）《赋能》读后感范文（精选4篇）品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是为大家整理的《赋能》读后感，借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
《赋能》读后感心得体会范文
《赋能》读后感心得体会范文《赋能》读后感心得体会《赋能》是一本关于管理的书籍，作者张维迎在书中强调了“赋能”的重要性。
赋能即给予员工更大的自主权和责任，让员工从被动的执行者变为主动的创造者。
这本书引起了我的兴趣，因为我一直认为管理者与员工之间的互动关系非常重要。
在读完这本书之后，我受益匪浅。
首先，在本书中，作者强调了赋能管理的重要性。
赋能管理可以让员工更具创造性，更自主地去完成工作，它不仅有助于提高企业的竞争力，也有助于员工的个人成长。
我认为这点非常正确。
在我的工作中，经常会遇到一些管理者不愿意放权给下属，导致员工失去创造力，这让我非常郁闷。
但是，作者在书中提出的解决办法很实用，采用“以人为本”、“达到战略目标”和“提高个人价值”三个方面来实现赋能管理，可行性非常高。
其次，在我读这本书的过程中，我深入了解了赋能管理的各个细节。
例如，需要通过具体的操作流程来实现赋能，需要在沟通中采取更直接的沟通方式以便于信息传递，也需要更加注意团队文化的塑造。
总的来说，这本书是一本非常系统和全面的赋能管理指南，对于任何想要了解和实践赋能管理的管理者来说，都非常有帮助。
不仅如此，本书也向我们传达了对于管理的重要性强调。
管理是任何组织运行的核心。
管理者需要赋能员工，让员工能够有机会发挥出他们的潜力，这是在组织中实现高效运转必不可少的要素。
本书中使用了大量的案例和数据来验证管理者赋能员工所带来的巨大价值，这也让我更加肯定“赋能”这个实践的重要性。
最后，读完《赋能》之后，我也有了一些创新的思考和观点。
除了赋能管理外，我们是否可以向员工提供更多发挥的空间，或者加强员工的职业发展呢？在提高职业发展方面，我们可以通过提供课程学习机会、实战项目公开招募、向员工分配更具有挑战性的任务等方式来加强员工的职业发展。
这些措施可以有效提高员工的工作积极性和工作效率。
总的来说，读完《赋能》这本书让我对管理和员工之间的关系有了更深入的认识和理解。
赋能这本书的读后感
赋能这本书的读后感在阅读了《赋能》这本书之后，我深受启发，内心涌起了诸多的思考和感悟。
《赋能》这本书打破了我们传统的管理和组织思维模式，让我对团队协作、领导力以及应对复杂多变环境的方式有了全新的认识。
在当今这个充满不确定性和快速变化的时代，传统的层级式、指令式管理方式已经逐渐显露出其局限性。
书中所倡导的赋能理念，强调的是要打造一个去中心化、信息流通顺畅、成员能够自主决策的团队环境。
这让我不禁反思我们日常工作中的种种情境。
在很多时候，我们习惯于等待上级的明确指示，按部就班地完成任务，缺乏主动思考和决策的能力。
然而，当面临复杂多变、充满不确定性的情况时，这种模式往往会导致反应迟缓，错过最佳的解决时机。
书中提到的“深井病”现象给我留下了深刻的印象。
在许多组织中，各个部门就像一个个深井，彼此之间缺乏有效的沟通和协作，只是专注于自己的一亩三分地。
这不仅导致了信息的不流通，也使得整个组织在面对综合性问题时难以迅速做出有效的反应。
相反，一个赋能型的组织应该打破这些深井之间的壁垒，促进信息的快速流动和共享。
让每个成员都能够了解到整体的目标和情况，从而更好地做出符合整体利益的决策。
赋能不仅仅是给予权力，更重要的是培养成员的能力和思维方式。
这需要我们提供充分的培训和学习机会，让成员不断提升自己的专业素养和综合能力。
同时，也要营造一个鼓励尝试、允许失败的文化氛围，让成员敢于去创新和冒险。
在一个赋能型的团队中，领导者的角色也发生了重大的转变。
不再是单纯的决策者和指挥者，而是成为了一个引导者、支持者和资源提供者。
领导者需要为团队创造一个良好的环境，激发成员的潜力，帮助他们解决问题，而不是直接告诉他们应该怎么做。
书中还提到了应对不确定性的重要性。
在这个瞬息万变的世界里，不确定性已经成为了常态。
我们不能再期望通过精确的预测和计划来应对一切，而是要培养团队的敏捷性和适应性。
这就要求我们在日常工作中，不断地进行试验和调整，快速从失败中吸取教训，不断优化和改进。
《赋能》读后感心得体会
《赋能》读后感心得体会《赋能》读后感心得体会篇1 《赋能》是本好书，“赋能”是个好理论。
这，毋容置疑！“赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。
在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。
作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。
” 所以，我想说的是，不管是“不确定性已经显现”，还是“从复杂到错综复杂”，我们还是要面对另一个现实——“赋能”的适应性，或者说“赋能的归赋能管理的归管理”。
读过《赋能》，我把“赋能”理解为“经营”的范畴，而不是“管理”的类属。
所以，我认为，即讲“赋能”又讲“管理”，才是不偏颇的，才是完整的。
而不像《赋能》把泰勒、把“科学管理”贬得一无是处。
“经营”与“管理”的重要区别有：1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。
2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。
3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。
4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则強调积累性创新。
“赋能”所讲的透明，以及对于透明的定位，我是极度赞同的。
所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长（经理）与所属部门一起办公，无形中就实现的物理“透明”。
实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。
当然，着无形中又割裂了部门之间的物理“透明”或管理层之间的物理“透明”。
“赋能”所讲的信任，以及对于信任的定位，我是不够赞同的。
它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干”，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣！上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。
所以，我对财务部门的管理，更符合“负面清单式”管理。
特别是税务工作——常规的事务各自自行处理，任何突发的非日常的新发生事务，无论大小都必须第一时间报告处理。
《赋能》读后感范文(精选3篇)
《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感范文（精选当阅读了一本名著后，相信大家一定领悟了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。
林宏吉现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，弱化自我驱动力和工作人格自尊心，让单个每个人都被誉为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、工程项目的重要决策会议会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织巨目标，自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局认知意识的大前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，披露有时候也要综合主要考虑市场发布、整体进度、人力以及码率缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体性开放性架构，进而可能会产生更多潜在的愈缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使第三级这个缺陷的严重级别很高，是否需要有马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要进一步提高协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处并使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在计算机系统的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间每种由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，连续不断存在数据信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法流畅地在部门与流动部门之间流动。
赋能这本书的读后感
赋能这本书的读后感在翻开《赋能》这本书之前，我就像在迷雾中摸索的旅人，对“赋能”这个概念只有模糊的认知。
但当我真正深入其中，却仿佛找到了一盏明灯，照亮了我对团队管理和组织发展的全新理解。
书里提到的很多观点和案例，都让我忍不住频频点头，仿佛作者钻进了我的脑袋，把我那些不成形的想法清晰地描绘了出来。
比如说，传统的“深井式”组织架构，就像一个个孤立的深井，大家在自己的小天地里埋头苦干，却缺乏有效的沟通和协作。
这让我想起了之前工作过的一家公司。
那是一家规模不算小的企业，部门之间划分得那叫一个清楚，界限分明得就像楚河汉界。
销售部只管冲业绩，市场部只管策划活动，研发部一门心思搞技术。
有一次，我们接到了一个紧急的大项目。
客户的要求很高，时间又特别紧。
按照正常流程，市场部做了初步的方案，交给销售部去跟客户沟通。
结果销售部反馈说客户对方案不太满意，提出了一堆修改意见。
市场部的同事就不乐意了，觉得销售部没把方案的亮点讲清楚。
这时候研发部也被卷了进来，因为方案的修改涉及到技术实现的问题。
研发部的同事一看，说有些修改根本实现不了，或者要花大量的时间和成本。
于是乎，三个部门就开始互相扯皮，谁也不愿意承担责任，谁也不愿意多做一点工作。
那段时间，会议室里充满了争吵和抱怨，大家的脸色都像阴天一样阴沉。
我作为一个小透明，夹在中间，感觉特别无奈和迷茫。
明明大家都是为了把项目做好，可为什么就不能好好合作呢？这不就和书中说的“深井”现象一模一样吗？每个部门都在自己的深井里，只关注自己的那点事儿，看不到整个大局。
大家就像盲人摸象，只摸到了大象的一部分，却以为自己了解了全部。
而《赋能》这本书让我明白了，要打破这种局面，就需要打造一个灵活的、信息共享的团队。
就像书中提到的美军特种部队的例子，他们在战场上能够迅速适应变化，靠的就是打破层级，让每个成员都能掌握全面的信息，拥有自主决策的权力。
回到我们那个项目，如果当时各个部门能够摒弃部门之间的隔阂，真正坐下来，把各自的困难和想法都坦诚地交流出来，共同寻找解决方案，而不是互相指责和推诿，也许结果就会大不一样。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《赋能》读后感心得体会
导读：读书笔记《赋能》读后感心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《赋能》读后感心得体会：
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解
泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品
种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井
泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。
所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。
研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。
我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。
项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。
经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成
人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。
三、赋能
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。
赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。
读后感·赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。
同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。
好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。
做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。
作者：李莎
感谢阅读，希望能帮助您！。