高级财务管理重点综合案例分析题3―巨人集团的兴衰史案例答案
高财案例分析之巨人集团
案例三：巨人集团失败案例1.案例简介：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
2.巨人集团失败的原因分析：（1）外部环境分析：首先，巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
而生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，巨人集团在战略选择的问题上忽视了长期利益，没有对行情进行长期有效的分析。
巨人集团属于民营企业，民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。
从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。
某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。
而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难。
（2）内部环境分析：首先，战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
高级财务管理案例分析题
高级财务管理案例分析题1、(本题15分）1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月,史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市.11月，公司员工增加到30人,M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月,巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1。
19亿元。
史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。
12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1。
6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年—1996年，因种种原因,巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。
但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
结合本案例，请回答下列问题：（1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训.（7分）（2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
（8分）答：（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。
（3分）（教材第一章P9）①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运.②核心控制力是核心竞争力的源泉。
现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争,“管理出效益"是一条经得起考验的实践的真理。
强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
巨人集团经营战略（核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
第六章案例
第六章案例第一篇：第六章案例第六章案例【案例分析一】——巨人集团巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。
掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机？笔者认为，内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
一、老“巨人”的衰落1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
（一）战略与经营目标确定“巨人”是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施（如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等）稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
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高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。
讨论并回答问题：
1.多元化战略的陷阱何在？
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？
3.核心竞争战略的基本点何在？
4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？
5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
核心提示：1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。
12、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
参考答案要点提示
1.多元化战略的陷阱何在？
多元化战略容易陷入认识误区。
如：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。
另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。
2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？
由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。
这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。
3.核心竞争战略的基本点何在？
核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。
4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？
多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。
另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。
这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。
5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
巨人集团在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷也说明了其组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方面存在严重问题。
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