《把复杂工作简单化》之案例篇
《做最好的执行者》读书笔记
《做最好的执行者》读书笔记第一篇：《做最好的执行者》读书心得做一名优秀的执行者——读《做最好的执行者》有感“三分决策，七分执行”。
执行力是党和政府执政能力的重要体现。
在这次读书活动中，我认真阅读了《做最好的执行者》一书，获益匪浅。
该书从态度、做事、做人、说话等四个方面，对一名优秀的执行者必备的素质和能力进行了全面的论述，道理深入浅出，实例鲜活生动，使我对执行有了更深刻的认识。
结合读书心得，结合自身工作实践，我谈一下对执行的一点认识。
一、什么是执行力温家宝总理在2014年《政府工作报告》里，首次提出了“政府执行力”的概念。
所谓“执行”，是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进落实。
执行力是“做”的能力，即把事情做好的能力。
就政府而言，所谓执行力，是指政府部门执行法律法规、方针政策、规划计划、决策政令的能力，也是指政府通过战略流程、人员流程和运行流程等进行工作目标落实的系统化过程。
二、为什么要提高干部执行力（一）执行力影响到党和政府的形象。
执行力是党和政府执政能力的重要体现。
当前，许多法律、法规、政策得不到有效贯彻落实，“打雷闪电热在市级，星星点点落在县级，1不声不响冷在镇级，无影无踪消失在村级。
”因为政策执行不好，不能从根本上体现党的执政理念和执政思路，往往降低了党和政府的公信力，损害了党和政府的形象。
（二）执行力影响到人民群众的利益。
发展依靠群众，发展成果理应由群众共享。
但是由于“上有政策，下有对策”，导致惠民措施在执行过程中发生“扭曲”“异化”，本来可以办成的好事办成了坏事，损害了群众的利益。
（三）执行力是检验干部德能的重要标准。
执行党的方针、路线、政策和上级党委政府的决策部署是党员干部的重要职责。
面对北部湾开放开发的历史机遇，执行力强弱已经成为检验干部德能的“试金石”。
当前钦州的发展战略已定咯，关键就看各级干部群众的执行力。
三、当前干部执行力存在的突出问题我认为当前干部执行中存在的问题主要有：一是对目标任务抓得不紧，不能按时间节点完成任务；二是等靠要的依赖思想比较严重，不能主动想办法解决问题，不敢承担责任；三是推进工作的方式方法比较陈旧，缺乏敢闯敢干的精神和开拓创新的意识；四是注重于完成任务的形式，不关注任务完成的质量和效率。
《短文三篇》优秀 (共50张)
作者蒙田认为生命 的本质是什么？
他对 “随时告 别人生，毫不惋惜”是 因为认识到了“生之本 质在于死 。因此只有 乐于生的人才能真正不 感到死之苦恼。”
精品课件
如何理解“生之本质在于死”这句话？
作为个体生命的存在，都是短暂 的、有限的，总是要死亡的，是人人所不 能避免的。这句话从生命的终极归宿上来 看待生命，由此引出珍惜生命的话题。
对 比
糊涂人 寄托来世
论
对死亡 毫不惋惜 乐于生
证
的态度 生活关心 抓紧时间
风格：朴素、明辩，富有逻辑性
精品课件
心寂寞，世界所以寂寞，花开遍地，有人看到的依 旧是满眼寂寥落寞。 人们常常慨叹生活中缺少美，那是因为他们缺少了
一双发现美的眼睛。
生命的可爱与否完全取决于我们自己对生命的理解 和态度。
精品课件
据北京心理危机研究与干预中心执行主 任费立鹏博士介绍:全世界每40秒就有一个人 自杀身亡。在中国，自杀已成为中国人的第五 大死因，是15—34岁人群的首位死因。
2002年，中国首次开展的大规模自杀调查
结果显示，在中国每两分钟有1人自杀死亡、8 人自杀未遂；我国每年有28.7万人死于自杀， 200万人自杀未遂。这说明现代的人越来越脆 弱，对生命轻视。那我们如何对待生命呢？又 如何提高自己的生命质量呢？那就让我们从 《短文三篇》中寻找答案。
精品课件
帕斯卡尔是法国17世纪最具天才的数学家、 物理学家、哲学家。他在理论科学和实验科学 两方面都做出了巨大贡献。几何学上的帕斯卡 尔六边形定理、帕斯卡尔三角形，物理学上的 帕斯卡尔定理等均是他的贡献。他还创制了世界上第一 台计算机，制作了水银气压计。他同时还是概率论的创 立人之一。 1670年《帕斯卡尔思想录》一书在法国首版。该书 以其论战的锋芒、思想的深邃以及文笔的流畅而成为世 界思想文化史上的经典著作，对后世产生了深远影响， 被认为是法国古典散文的奠基之作。它与《蒙田随笔集》 《培根人生论》一起，被人们誉为欧洲近代哲理散文三 大经典。 本书作者以其特有的揭示矛盾的方法，反复阐述了 人在无限大与无限小两个极限之间的对立悖反，论证了 人既崇高伟大又十分软弱无力这一悖论，天才地揭示了 人因思想而伟大这一动人主题。
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
高考作文素材(礼赞英雄)
专题：礼赞英雄文1：于敏，一个曾经绝密28年的名字新华社他28载隐姓埋名，填补了中国原子核理论的空白，为氢弹突破作出卓越贡献。
他荣获“两弹一星”功勋奖章、国家最高科学技术奖等崇高荣誉，盛名之下保持一颗初心：“一个人的名字，早晚是要没有的，能把微薄的力量融进祖国的强盛之中，便足以自慰了。
”他是于敏，“共和国勋章”获得者。
在氢弹原理突破中起了关键作用“国产专家一号”——人们这样亲切地称呼于敏。
没有留过洋，却也成为世界一流的理论物理学家；在原子核理论研究的巅峰时期，他毅然服从国家需要，开始从事氢弹理论的探索研究工作。
那是上个世纪60年代。
一切从头开始，装备实在简陋，除了一些桌椅外，只有几把算尺和一块黑板。
一台每秒万次的计算机，需要解决各方涌来的问题，仅有５％的时长可以留给氢弹设计。
科研大楼里一宿一宿灯火通明，人们为了琢磨一个问题，常常通宵达旦。
于敏的报告，与彭桓武、邓稼先等人的报告相互穿插，听讲的人常常把屋子挤得水泄不通。
“百日会战”令人难忘。
100多个日日夜夜，于敏先是埋头于堆积如山的计算机纸带，然后做密集的报告，率领大家发现了氢弹自持热核燃烧的关键，找到了突破氢弹的技术路径，形成了从原理、材料到构型完整的氢弹物理设计方案。
1967年6月17日，罗布泊沙漠深处，蘑菇云腾空而起，一声巨响震惊世界。
新华社对外庄严宣告：中国第一颗氢弹在西部地区上空爆炸成功！从第一颗原子弹爆炸到第一颗氢弹试验成功，美国用了7年多，苏联用了4年，中国仅用了2年8个月。
《中国军事百科全书－－核武器分册》记载：于敏在氢弹原理突破中起了关键作用。
用热血书写历史丰碑有人尊称他为“氢弹之父”，于敏婉拒。
他说，这是成千上万人的事业。
1926年，于敏生于天津一个小职员家庭，从小读书爱问为什么。
进入北京大学理学院后，他的成绩名列榜首。
导师张宗遂说：没见过物理像于敏这么好的。
新中国成立两年后，于敏在著名物理学家钱三强任所长的近代物理所开始了科研生涯。
2016国家公务员考试申论真题(地市)
2016年国家公务员考试申论真题（地市级）材料1:某市市政府组织召开了一次专题研讨会，邀请了相关专家及政府部门工作人员，以“好政策”为话题展开讨论。
以下是与会人员的发言摘要：A：我讲一个关于苏东坡在杭州做官时治理西湖的事情。
当时，西湖内淤泥壅塞、湖草蔓生，使得西湖容量日渐减少，淡水不敷居民饮用。
苏东坡决心清理淤泥蔓草，他动用数干劳力，费时四个月得以竣工。
工程完毕后，如何处理堆积如山的水草和淤泥又成了难题。
苏东坡实地考察后发现：西湖南北两岸居民顺着蜿蜒的湖边步行到对岸必须绕道数里。
于是他决定用挖出的淤泥修一条直贯南北两岸的路堤，将湖面分隔为里湖、外湖，大大缩短往返路程，沿堤垂柳和6座拱桥及9个亭子更增加了西湖的美景。
这时，又出现了个新的问题：如何使期中的恶草不再滋生呢?那就把沿岸部分湖面开垦出来，让农民种菱角增收，条件是必须在自己承包的湖面按期除草。
同时，苏东坡还向朝廷上书，请求向菱角种植户收的税金应确保作为保养湖堤、湖体的专项资金。
B：确实，我国历史上有很多好的政策，我印象深刻的是张居正的一条鞭法。
一条鞭法的内容很多，但最主要的，是颁布统一规定，全国税收由实物税变为货币税，明白点说，就是以后收税时，不收东西了，统一改收钱币。
一条鞭法看似简单，却蕴含了极高的智慧，正如那句老话：把复杂问题简单化。
C：2007年12月31日，国务院办公厅发布了《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》，这份被称为“限塑令”的通知明确规定：“从2008年6月1日起，在全国范围内禁止生产、销售、使用厚度小于0.025毫米的塑料购物袋”，“在所有超市、商场、集贸市场等商品零售场所实行塑料购物袋有偿使用制度，一律不得免费提供塑料购物袋。
”这一政策出台后，也有过一些争议，一是商家担心执行不严，有竞争者偷偷地继续提供塑料袋;二是消费者的心理感受差，原来不花钱的塑料袋，现在需要自己买，会有抵触情绪;第三，塑料袋毕竟价格低，消费者还会继续花钱购买塑料袋。
读稻盛和夫《活法》（第二十二篇）：抓住本质，复杂问题简单化
读稻盛和夫《活法》（第⼆⼗⼆篇）：抓住本质，复杂问题简单化扫码⼊群导读《活法》中稻盛先⽣说: “如果要问我成功的理由，理由就是这⼀点。
我的才能或许有限，但我拥有虽然单纯却⾮常有⼒的指针——追求做⼈的正确的准则。
”“追求做⼈的正确的准则”就是成功的理由。
这个结论简单得令⼈难以置信。
事情果真如此么？是的，真理就这么简单。
简单、质朴却不同凡响，这就是稻盛哲学的魅⼒。
——马义岭京瓷员⼯之间、各部门之间往往为⼯作上的事发⽣争执，'你说得不对'、'不，事情该是这样' 。
彼此虽然都态度认真，直⾔不讳，但不免唇枪⾆剑，争论不休。
⽐如，有关新产品的价格、交货期等等，制造部门说是A，销售部门则反驳说是B。
当时我还是社长。
每当他们各执⼰见、相持不下时，就会说'那么就去社长那⼉。
' 把问题摆到我⾯前，让我裁决。
我先仔细听取双⽅的说辞，然后得出'是什么' '该怎么办'的结论。
⼤家⼼服⼝服，'原来如此' 、'您说得对' 。
于是各⾃轻松满意⽽归，好像刚才唾沫横飞的争吵没有发⽣过⼀样。
并不是因为我地位最⾼可以⼀锤定⾳，⽽是超越纠缠不清的利害关系，冷静地分析问题，结果发现争论的原因其实极为单纯，我如实地指出这种原因并提出解决问题的⽅法。
⽐如部门间的纷争看起来复杂，但纠缠成团的线头⼀旦理出，原因却是疏忽了必要的联络，仅仅是少说了⼀句感谢的话等等，⼏乎都出于芝⿇绿⾖⼀多半是利⼰⼀的理由。
把问题说清，回到'作为⼈，何谓正确'这个本质上来，问题就迎刃⽽解。
我的判断成为'⼤冈裁决'，被认为公正⽽有⼈情味。
要做出公正的、准确的判断，关键是有⼀双纯净的不带偏见的眼睛，不被细枝末节所蒙蔽，直奔问题的根源。
⽤这样的⽬光观察问题，不仅是企业内部的⽭盾，⼤到国际问题，⼩到家庭纠纷，当事⼈出于各⾃的利害，成见、偏见⼀再叠加，把问题搞得复杂。
简单个人工作回顾总结范文(8篇)
简单个人工作回顾总结范文大家都知道抢救室是一种什么样的工作性质，与时间赛跑，与死神搏斗，病人的病情比较重、复杂，变化比较迅速。
刚被分到急诊抢救室的时候，自己很多时候的状态是站在那里，像个木头，我的老师们也是第一次接触男同事，这种状态也是很微妙的，但通过老师们的耐心、细心的教导，自己虚心的学习，我很快的掌握了一些常见病的急救技能。
记得刚入科不久的一个中午，我们抢救室值班的医生是位身材比较苗条的女性，120送来一位身宽体胖的患者，送来的时候已经呼吸心跳停止，需立即进行抢救，可摆在面前最困难的问题不是抢救而是怎样将这位患者搬到床上，这时，我们男同事的优势是显而易见的。
可在进行胸外心脏按压的时候问题又同样摆在面前，女医生的按压对这么一位身宽体胖的患者来说实质是无效的。
胸外心脏按压的抢救技能我也只是以前在书上看过，根本就没有实战的经验。
此时也不容我再去想的太多，一边想着书上的步骤要领，一边进行抢救，凭着那份自信，这位患者通过我们集体的努力，抢救最终获得成功。
在洗手的时候，老师们说：“今天幸好有我们的小刘在，不然今天我们肯定救不了他，而且我们小刘的动作也很标准”。
对于一位男同事来说，感到这是对我从事的事业的肯定，也让我对自己有了更多的自信。
我想对在坐的男同仁们说声，我们在工作中不仅要掌握扎实的理论知识，而且还要有那份将事护理事业做的更好的自信!在工作中，我得到了老师们的肯定，对于患者及其家属来说，能得到他们的肯定，也不是说说就能做的到的：在刚工作的很多时候，病人及其家属看我的眼神，一个字：怪，三个字：怪怪的，好像看到的是个“魔鬼”，哈哈!不过这些感觉都在我的工作中天天变化着：有一次120送来一位男士，补液已经配好，当我要给这位患者进行静脉穿刺的时候，这为男士看了看我的胸卡说：“啊!男护士呀，呜莱塞!呜莱塞!还是让你老师来吧，我从来没有见过男护士，男的不如女的细心……瑞金医院有男护士了……”面队这样的患者我不能每次都是选择默默的离开，我要找回那份自信。
《创新思维训练课程》第四节 如何突破思维障碍
3.思考者改变自己的位置
思考者改变自己的位置,从另外角度看问题,进行换位思考或易位思考，会有 意想不到的收获。
【案例】冰箱的改进
最初的冰箱冷冻室在上面，冷藏室在下面，这样做的目的，是 为了将上面的冷空气引入到下面的冷藏室内。
日本夏普公司的研究人员进行了换位思考，假设自己是用户， 发现人们对冷藏室用的较多，应该将冷冻室放在下面，冷藏室放 在上面较方便。在冰箱内安上排风扇和通风管，将下面的冷空气 提升到上面的冷藏室。
在科学史上有着重大突破的人，很多都不是当时的名家，而是学问不多、 经验不足的年轻人，因为他们的大脑拥有无限的想象力和创造力，什么都敢想， 什么都敢做。下面这些人就是很好的例证：
爱因斯坦26岁提出狭义相对论；贝尔29岁发明电话；西门子19岁发明电镀 术；巴斯噶16岁写成关于圆锥曲线的名著。
思维障碍是我们进行创新的拦路虎，要想扫清拦路虎除了要有胆大的精神 外，关键要学会转换思维视角。具体有以下几种方法：
【案例】强光照射下的进攻
二战后期，苏联军队向柏林发动总攻的前夜，苏联军队想趁着天黑发动突 然袭击，可是这天夜晚星光灿烂，部队难以隐蔽。朱可夫元帅下令将所有的 探照灯集中起来，用最强的光照射敌军的阵地。苏军在明晃晃的灯光下突然 发动进攻，打得德军措手不及，苏军取得了胜利。
【案例】萧伯纳的机智应答
萧伯纳(英国讽刺戏剧作家)很瘦，一次他参加一个宴会，一位“大腹便便” 的资本家挖苦他：“萧伯纳先生，一见到您，我就知道世界上正在闹饥荒！” 萧伯纳不仅不生气，反而笑着说：“哦，先生，我一见到你，就知道闹饥荒 的原因了。”
（二）转换问题，获得新视角 问题是多种多样的，但彼此之间有很多相通的地方，对于难以解决的问题， 与其死死盯住不放，不如把问题转换一下。 1.把复杂问题简单化 聪明的人把复杂问题简单化，不聪明的人把简单的问题越搞越复杂。事实 上，在解决复杂问题的时候能够化繁为简，就是一种思维视角的转换。
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《把复杂工作简单化》之案例篇案例一《某石材公司客户管理简单化》：某石材公司在管理过程中，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。
然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时，这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。
他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。
“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。
因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。
这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。
结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出了6%。
“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部；二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。
如今，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。
面临激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。
企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。
幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。
像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到。
客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
xx说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。
但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。
就事论事，会越办越复杂。
”表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。
老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以最终降低管理对人的要求。
大道至简。
“道不远人，远人非道”。
简单就是核心，简单就是统一，简单就是和谐，简单就是力量，简单就是高效。
企业的管理不必太复杂化，使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。
让管理回归简单，把复杂的问题简单化。
案例二以亲身工作经历，讲述《CIO如何把复杂的事情简单化》：世上的路有两条。
一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。
CIO应该走哪一条呢?恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。
但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。
他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。
我以前也经常犯这种错误。
我刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。
到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。
在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。
我上班后，就决心优化这个网络。
我决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。
我花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。
可是效果就没有想象中的那么好。
原来这家企业根本不需要这么高的规划。
他们只需要能够实现联网即可。
什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。
他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。
而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。
而不需要劳民伤财去搞个域环境。
我这是把用户简单的需求复杂化了。
三个月后我也就引?辞职了。
可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。
我在后来的工作中吸取了第一次这个教训。
在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。
具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。
一、把需求分解，一个个的去做。
CIO在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。
如在负责ERP项目或者CRM项目时，都需要进行流程重组。
他们会觉得这个工作很复杂，如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。
我一次看到一为CIO绘制的流程图。
在一张*4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。
我是看了大半天都不知道他需要表达的意思。
估计也没有多少人可以看得懂。
他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现?我看着这张天书把的流程图，摇摇头表示无能为力。
其实，采购订单*理流程就这么复杂吗?不见得。
这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。
我最后建议这位CIO，需要把复杂的流程简单化。
我首先问他，你们企业采购订单下单分哪几种情况?他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。
然后我再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。
我让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。
这位CIO依次画了出来。
然后我指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗?你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来，而不要把他们画在一张纸上。
如此的话实现起来就不会有难度。
如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。
这位CIO听了之后，连连点头肯定了我的说法。
回去试了之后，确实非常有效。
最后对采购订单变更单也是如此处理。
他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。
而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。
如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。
我不但教别人这么做，我自己在工作中也是如此处理的。
把用户复杂的需求进行分解，然后再一个个去解决。
小需求总比大需求要简单的多。
等到所有的小需求都完成了，那么这个大需求也就引刃而解了。
故我给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解，然后一个个的去做”。
二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。
很多CIO在考虑问题的时候，喜欢追求完美。
想一下子把所有问题都解决了，让所有员工都满意了。
如果CIO有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。
因为人的精力有限，企业的时间有限。
如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。
如前不久我公司的IT部门负责人就被我教训了一通。
我下面有一家生产公司正在上ERP系统。
那时我刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP 项目。
但是，在整理需求的时候，我发现需求调研进度缓慢。
迟迟没看他把需求调研报告交上来。
后来我问他到底哪里出了问题。
他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。
他给我举了一个例子。
在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。
但是现在销售员提出了一个需求。
有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。
如可能包装方式客户还没有最终确认。
但是订单数量等等关键信息已经协商好了。
为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。
原来我下面这家企业主要生产办公用品。
现在有一种彩笔。
客户下单时，说要1万支彩笔的数量。
但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最后才能够确定。
但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。
因为生产彩笔的周期比较长。
而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。
但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。
我了解了实情之后，就问他这种情况发生的几率多吗?他说不多，一年就几次。
那我就对他说，那就当作例外事件好了，先放放再说。
为了这个需求，而耽误了其他的需求，这值得吗?最后我对他说，对于一些特殊的情况先不用深入，只需要做个记录即可。
先把主要的需求先确认下来。
如果只是个别情况可以先暂时放放。
听了我的建议后，他没过多久就把需求调研完成了。
所以说，我们有时候在考虑问题的时候，如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。
在需求确认的时候，如果想把所有的情况都一网打尽，往往会把简单的需求复杂化。
CIO在日常工作中，如能够一下子把问题全部解决好当然最好。
如果这需要花费比较长的时间的话，那么最好先把一些例外情况剔除出去。
先考虑正常情况下出现的情况。
正常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，或者也可以通过手工方式来管理。
毕竟例外情况不是经常发生。
故我给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况，特事情况先旁边站站。
三、不要太过于去追求统一的答案。
CIO在工作中，经常会遇到员工不合的情况。
如在进行征求员工意见的时候，有的会说这样，有的要说那样。
此时，CIO要学会当听众，而不要去吓参合。
因为根据我的经验，如果CIO也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。
遇到这种情况的话，我的做法就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。
只是要限定一个时间，让他们一个时间内必须商量出一个结果来。
我不会去下什么结论。
如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。
如果实在不行的话，也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。
如有的员工说要在报表中带出中英文描述。
有的说内容太多不好看，只需要产品编号即可。
如果他们能够达成共识最好，如果达不成的话，就给他们每人设计一份报表。
这事情不是就解决了吗?所以在遇到意见有分歧的时候，我认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。
如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，那就不妨两种方法都看看。
或者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。
故我认为要做到复杂的事情简单化的话，CIO就不要太过于去追求统一的答案。
有时候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。
求同存异，对解决问题确实有很大的帮助。