现场管理培训教材(PPT 141页)
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
7、不懂得现代生产管理应该用到信息 技术，用到规范化。再加上看到几乎所 有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、 设备管理、生产计划等千篇一律的内容， 以为自己的生产管理方式已经很先进；
8、在商品价格越来越低，人工成本越 来越高的今天，针对占据了产品成本结 构很大比例的生产成本，以往的生产管 理方式无法有效降低成本，更无法建立 起"自动持续改善体系"。
5
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
三、“产量、交货期”原始型生产管理方 法的具体特征归纳 1、只用产量、交货期和质量（作为核 心指标）对生产进行管理； 2、现行管理方法只能非常粗糙，经常 是“大概”、“差不多”、“可能”； 3、从来不知道效率是多少，不会计算， 上司不把效率作为生产管控指标；
4
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
二．现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没 有计量生产服务部门对生产服务的状况。 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、 机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。 这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工 夹具未及时制出、技术文件未编写、来料未检验 无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而 直接降低客户满意度和市场占有率。
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
11
3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用 相对值！
（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断 地提升；
3
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
2．有些公司用"成本"考量生产系统，不可否认“成 本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本” 有几个不尽人意的方面： （1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运 作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周 报、周稽核”。 （2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系， 很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用 “成本”不是最佳方式。
培训与否 有规范
有无规范 问题
无规范
制定规范 培训掌握 执行检查
规范不合理 修改规范
培训
执行检查
未培训
培训掌握 执行检查
合理执行
15
3.2如何解决问题——方法论研讨
• （三）现场管理之屋
利润
质量 成本 交货期
人机料法 标准化
5S 消除浪费
士气
团队合作
合理化建议
16
3.2如何解决问题——方法论研讨
• “戴明环”——改善永无止境
HOW MUCH
在哪
为何在那儿
可否在别处
应该在哪里
何时
为何此时做
可否其他时间做 应该何时做
谁来做 为何他做
别人做行吗
谁做最好
怎么做 多少钱
为何用这个方 法
成本如何
有无其他方法 最好怎么做
能不能降低成本
14
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 问题追溯——失败是成功之母
问题
临时对策
பைடு நூலகம்本质追究
再发生防止
标准化
5、让员工了解工作标准
•鼓励部属继续自修、相 互学习，适时的予以奖
励。
13
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 5W2H思考方法，可以使改善方案深化
WHAT WHY
现状
生产什 么
干什么
为什么 为什么生产
为何那样干
能否改善 可否生产别的
措施 应该怎样更新
有别的方法吗 应该做什么
WHERE WHEN WHO HOW
第一部分
现场管理
1
生产管理战略制订程序图解
环境分析 认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手
确定企业使命 说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值
形成战略 识别并保持核心竞争力，建立竞争优势
开发新的核心竞争力，永远领先一步
贯彻主导战略并形成各职能区域战略
市场营销 服务 分销 促销 价格 渠道
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
一．21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理 的核心或唯一一组指标 1．“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同 标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是 格格不入的。
（1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只 是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标， 又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运 作管理方式。
6
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
4、对作业员人数没有或很少管控，不 清楚一个生产单位合理精确的人数应该 是多少；
5、没有办法量化间接部门的生产服务 绩效，只会和只能凭感觉进行管理；
6、物料损耗--有办法管控和统计； （有些工厂也没有！）
时间损耗--没有办法管控统计； （时间就是金钱！！）
• 1、职务（岗位）责任和工作任务确定 • 2、确定原则——划清职责范围 （三）制定每一个职务（岗位）管理文件
12
3.1治事——工作永远是第一位的
（四）制定工作标准 1、制定工作数量标准
•以身做则，率先示范， 发挥领导效应；
2、制定工作质量标准 •制定奖惩鲜明的制度，
鼓励提出合理化建议；
3、制定抽象的工作标准 •关心部属健康，维系良 4、制定工作标准的标准 好的人际关系；
8
3.1治事——工作永远是第一位的
• 做事和用人构成了主管两大工作内容 • 工作永远是重要的 • 没有规矩不成方圆
9
3.1治事——工作永远是第一位的
（一）明确本部门的职责和工作范围 • 1、通过了解高级管理层的期望明确部
门的职责和工作任务（询问领导）
10
3.1治事——工作永远是第一位的
2、学会目标分解——部门职责和任务缘于对组织目标分解
产品定位
财务/会计 杠杆
资金成本 生产成本 应收帐款 财务控制 各类信贷
决策 质量 产品 流程 选址 布局 人力资源 采购 库存 进度 可靠性
生产作业 备选方案范例
通过性能衡量确定顾客 期望 特殊规格或者标准规格 设施、规模、技术 靠近供应商或者靠近顾客 工作小组或者装配线 工作的专业化或者全面化 单一或者多个货源 订货时机、库存控制 稳定的或者可调的生产速度 按需修理或者预防性维护2
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
7、不懂得现代生产管理应该用到信息 技术，用到规范化。再加上看到几乎所 有生产管理的书中谈的都是采购、仓管、 设备管理、生产计划等千篇一律的内容， 以为自己的生产管理方式已经很先进；
8、在商品价格越来越低，人工成本越 来越高的今天，针对占据了产品成本结 构很大比例的生产成本，以往的生产管 理方式无法有效降低成本，更无法建立 起"自动持续改善体系"。
5
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
三、“产量、交货期”原始型生产管理方 法的具体特征归纳 1、只用产量、交货期和质量（作为核 心指标）对生产进行管理； 2、现行管理方法只能非常粗糙，经常 是“大概”、“差不多”、“可能”； 3、从来不知道效率是多少，不会计算， 上司不把效率作为生产管控指标；
4
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
二．现行原始型生产管理方式落后的原因还有：没 有计量生产服务部门对生产服务的状况。 生产服务部门这里指生产部之外的物料部门、 机修部门、工程部门、品管部门、行政部门等等。 这些部门经常出现供料滞后、机器维修拖延、工 夹具未及时制出、技术文件未编写、来料未检验 无法上线等等状况而影响生产进度和交货，进而 直接降低客户满意度和市场占有率。
汽车
设计 生产 供应 销售 保障
发动机 底盘 车身 电器 总装配
冲压 焊接 喷漆 装配
地板线 侧围线 顶盖线 发动机室 后备箱线
操作工 操作工 操作工
组织目标
部门目标
班组目标
个人目标
责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务 责任/工作任务
11
3.1治事——工作永远是第一位的
（二）明确每一个职务（岗位）的责任和 工作任务
（2）产量、交货期是绝对值，核心管理要素必须用 相对值！
（3）产量、交货期不能作为绩效，因其无法被不断 地提升；
3
为什么说大多数企业现行生产 管理方法是原始落后的？
2．有些公司用"成本"考量生产系统，不可否认“成 本”是资源投入量的一种表示方式，但“成本” 有几个不尽人意的方面： （1）有滞后性，最快次月初才会报出。生产运 作是讲究高速高效的，因而一般或必须需要“周 报、周稽核”。 （2）成本与财务分摊分式、计算方法极有关系， 很多因素是中层生产管理者不可控的。所以用 “成本”不是最佳方式。
培训与否 有规范
有无规范 问题
无规范
制定规范 培训掌握 执行检查
规范不合理 修改规范
培训
执行检查
未培训
培训掌握 执行检查
合理执行
15
3.2如何解决问题——方法论研讨
• （三）现场管理之屋
利润
质量 成本 交货期
人机料法 标准化
5S 消除浪费
士气
团队合作
合理化建议
16
3.2如何解决问题——方法论研讨
• “戴明环”——改善永无止境
HOW MUCH
在哪
为何在那儿
可否在别处
应该在哪里
何时
为何此时做
可否其他时间做 应该何时做
谁来做 为何他做
别人做行吗
谁做最好
怎么做 多少钱
为何用这个方 法
成本如何
有无其他方法 最好怎么做
能不能降低成本
14
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 问题追溯——失败是成功之母
问题
临时对策
பைடு நூலகம்本质追究
再发生防止
标准化
5、让员工了解工作标准
•鼓励部属继续自修、相 互学习，适时的予以奖
励。
13
3.2如何解决问题——方法论研讨
• 5W2H思考方法，可以使改善方案深化
WHAT WHY
现状
生产什 么
干什么
为什么 为什么生产
为何那样干
能否改善 可否生产别的
措施 应该怎样更新
有别的方法吗 应该做什么
WHERE WHEN WHO HOW
第一部分
现场管理
1
生产管理战略制订程序图解
环境分析 认清各种威胁、机会、优势和劣势。理解环境、顾客、行业以及竞争对手
确定企业使命 说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值
形成战略 识别并保持核心竞争力，建立竞争优势
开发新的核心竞争力，永远领先一步
贯彻主导战略并形成各职能区域战略
市场营销 服务 分销 促销 价格 渠道
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
一．21世纪的今天，仍用“产量、交货期”作为生产管理 的核心或唯一一组指标 1．“产量、交货期”是外部合同标的。把外部合同 标的作为内部管理指标，多数情况下，与现代化管理是 格格不入的。
（1）产量、交货期和质量是客户订货合同标的，只 是外部管理指标，把它照搬作为生产系统内部管理指标， 又没有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生产运 作管理方式。
6
为什么说大多数企业现行生产
管理方法是原始落后的？
4、对作业员人数没有或很少管控，不 清楚一个生产单位合理精确的人数应该 是多少；
5、没有办法量化间接部门的生产服务 绩效，只会和只能凭感觉进行管理；
6、物料损耗--有办法管控和统计； （有些工厂也没有！）
时间损耗--没有办法管控统计； （时间就是金钱！！）
• 1、职务（岗位）责任和工作任务确定 • 2、确定原则——划清职责范围 （三）制定每一个职务（岗位）管理文件
12
3.1治事——工作永远是第一位的
（四）制定工作标准 1、制定工作数量标准
•以身做则，率先示范， 发挥领导效应；
2、制定工作质量标准 •制定奖惩鲜明的制度，
鼓励提出合理化建议；
3、制定抽象的工作标准 •关心部属健康，维系良 4、制定工作标准的标准 好的人际关系；
8
3.1治事——工作永远是第一位的
• 做事和用人构成了主管两大工作内容 • 工作永远是重要的 • 没有规矩不成方圆
9
3.1治事——工作永远是第一位的
（一）明确本部门的职责和工作范围 • 1、通过了解高级管理层的期望明确部
门的职责和工作任务（询问领导）
10
3.1治事——工作永远是第一位的
2、学会目标分解——部门职责和任务缘于对组织目标分解
产品定位
财务/会计 杠杆
资金成本 生产成本 应收帐款 财务控制 各类信贷
决策 质量 产品 流程 选址 布局 人力资源 采购 库存 进度 可靠性
生产作业 备选方案范例
通过性能衡量确定顾客 期望 特殊规格或者标准规格 设施、规模、技术 靠近供应商或者靠近顾客 工作小组或者装配线 工作的专业化或者全面化 单一或者多个货源 订货时机、库存控制 稳定的或者可调的生产速度 按需修理或者预防性维护2