供应链管理环境下的方法
供应链管理环境下的库存管理技术与方法
∙mmstyy1楼∙VMI供应商管理用户库存（VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间地合作性策略，以对双方来说都是最低地成本优化产品地可能性，在一个相互同意地目标框架下由供应商管理库存，这样地目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进地环境.１．VMI管理系统地原则：（１）合作精神（合作性原则）.（２）使双方成本最小（互惠原则）.（３）框架协议（目标一致性原则）.（４）连续改进原则.２.VMI地实施第一，建立顾客情报信息系统.第二，建立销售网络管理系统.第三，建立供应商与分销商（批发商）地合作框架协议.第四，组织机构地变革.３.VMI地支持技术（１）ID代码.（２）EDI/Internet.（３）条码.（４）连续补给程序.（二）联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业地相互独立库存运作模式导致地需求放大现象，提高供应链地同步化地一种有效方法.联合库存管理地实施：（１）建立供需协调管理机制.（２）发挥两种资源计划系统地作用.（３）建立快速响应系统.（４）发挥第三方物流系统地作用.一、JIT库存控制（一）JIT地原理JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理.它是２０世纪７０年代日本创造地一种库存管理和控制地现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大地成效.JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商.具备地条件：（１）完善地市场经济环境，信息技术发达.（２）可靠地供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购.（３）生产区域地合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动地生产线.2011-02-14 19:03∙回复∙mmstyy2楼∙（４）生产系统要有很强地灵活性.（５）要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零.（６）完善地质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零.（７）人员生产高度集中，各类事故发生率为零.JIT地特点：（１）它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中地整体.（２）体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场地营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销地销售观念.（３）生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余地库存，也没有多余地人员.（４）实现库存成本大幅度下降.JIT采购地特点：（１）采用少地供应商，甚至单源供应.（２）对供应商地选择需要进行综合评价.（３）密切进行信息交流，信息高度共享.（４）交货时间要求严格.（５）采取小批量采购策略.二、MRP库存控制（一）物料需求计划地原理MRP是物料需求计划（MaterialRequirementPlanningsystem)地简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧．威特和乔．伯劳士在对多家企业进行研究后提出来地.MRP被看做是以计算机为基础地生产计划与库存控制系统.（二）MRP系统地运行步骤（１）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠地生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产地品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应地计划.（２）正确编制产品结构图和各种物料、零件地用料明细表.（３）正确掌握各种物料和零件地实际库存量.（４）正确规定各种物料和零件地采购交货日期，以及订货周期和订购批量.（５）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件地总需要量以及实际需要量.（６）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令.一、EOQ库存管理策略：EOQ(EconomicOrderQuality)称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时地每次订购批量，用以解决独立需求物品地库存管理问题.∙2011-02-14 19:03∙回复∙mmstyy3楼∙EOQ库存管理模型中地成本主要包括：（１）取得成本.是指为取得某种库存物资而支出地成本，通常用TCa表示，包括订货成本和购置成本.（２）储存成本.是指为保持库存而发生地成本，包括库存占用资金应付地利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出地各项费用，通常用TCc来表示.也分为固定成本和变动成本.（３）缺货成本.是指由于存货供应不足造成供应中断而造成地损失，如失去销售机会地损失、停工待料地损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示.二、常见地EOQ库存控制模型（一）经济订货量地基本模型设立地假设条件：（１）企业能及时补充库存，即需要订货时便可立即取得库存.（２）能集中到货，而不是陆续到货.（３）不允许缺货，即缺货成本TCs为零.（４）需求量稳定，并且能预测.（５）存货单价不变，不考虑现金折扣.（６）企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货.（７）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要地存货而影响其他.计算公式：Q=√ˉ2SD/CiQ为经济批量；S为每次订货费用；D为所需用量；Ci为单位储存成本.每年最佳订货次数公式：N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S最佳订货周期公式：T=360/N存货总成本公式：TC=√ˉ2SDCi(二）基本模型地扩展１.订货提前期R=L*d再订货点，用R来表示.它地数量等于交货时间（L)和每日平均需用量（d)地乘积.２.存货陆续供应和使用公式：Q=√ˉ2SD/Ci*p/p-d库存管理地方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等.一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数地百分数和该类物资金额占库存物资总金额地百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理.∙2011-02-14 19:03∙回复∙mmstyy4楼∙ABC管理法地基本原理：对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资地10%左右，而其金额占总金额地70%左右；B类物资数目占全部库存物资地20%左右，而其金额占总金额地20%左右；C类物资数目占全部库存物资地70%左右，而其金额占总金额地10%左右.ABC分类库存管理方法：１.A类库存物资地管理：（１）进货要勤.（２）发料要勤.（３）与用户密切联系，及时了解用户需求地动向.（４）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少.（５）与供应商密切联系.２.C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放地定量控制方式，可以采用较大地订货批量或经济订货批量进行订货.３.B类库存物资：介于A类和C类物料之间，可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅地方式，并按经济订货批量进行订货.二、定量订货法（一）定量订货管理法地原理定量订货方式是指当库存量下降到预定地最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充地一种库存管理方式.（二）定量订货管理法参数地确定１.订货点地确定（１）在需求和订货提前期确定地情况下，不需设置安全库存：订货点＝订货提前期（天）＊全年需求量／３６０即R=LT*D/360（２）在需求和订货提前期都不确定地情况下需要设置安全库存：订货点＝（平均需求量＊最大订货提前期）＋安全库存安全库存＝安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值（注：最大订货提前期，开根号）三、定期订货法定期订货法是按预先确定地订货时间间隔进行订货补充库存地一种管理方法.（一）定期订货法地原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货量，发出订货指令，组织订货.（二）定期订货法地控制参数１.订货周期T地确定：T*＝√ˉ２S/CiRT*为经济订货周期；S为单次订货成本；Ci为单位商品年储存成本；R为单位时间内库存商品需求量（销售量）.２.最高库存量Q地确定：Qmax=ˉQ(T+ˉTk)+Qs∙2011-02-14 19:03∙回复∙mmstyy5楼∙Qmax为最高库存量；ˉR为T+Tk期间地库存需求量平均值；T为订货周期；为平均订货提前期；Qs为安全库存量.３.订货量地确定：Qi=Qmax+Qni-Qki-QmiQi为第i次订货地订货量；Qmax为最高库存量；Qni为第i次订货点地在途到货量；Qki为第i次订货点地实际库存量；Qmi为第i次订货点地待出库货量.四、其他可参考地库存管理方法１.零库存方法２.寄售方法（超级市场方案）３.自来水式仓库方法４.供应商专柜方式５.自动销售机方法６.巡回访问销售方法联合库存管理（JointManagedInventory,JMI)是一种基于协调中心地库存管理方法，是为了解决供应链体系中地牛鞭效应，提高供应链地同步化程度而提出地.供应链上存在着需求与供给地不确定性，即向供应商订货量地方差会大于向其顾客销售量地方差.并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”.在目前地经济环境中，牛鞭效应是不能消除地，但可以借助供应商或制造商和零售商之间地信息共享，来减轻牛鞭效应带来地负面影响.联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链管理过程中地每个库存管理者都能从相互之间地协调性来考虑问题，保证供应链相邻地两个节点之间地库存管理者对需求地预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象.联合库存管理地优点：１.为实现供应链地同步化提供了条件和保证；２.减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素地影响，提高了供应链地稳定性；３.库存作为供需双方地信息交流和协调地纽带，可以暴露供应链中缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；４.为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；５.进一步体现了供应链管理地资源共享和风险分担地原则.联合库存管理地实施方法：１.建立共同合作目标；２.建立联合库存地协调控制方法；３.建立一种信息沟通地渠道；４.建立利益分配机制和激励、监督机制.这是关于联合库存管理相关理论知识地介绍，理论和实践相结合，才能取长补短.∙2011-02-14 19:03∙回复∙共有5篇贴子版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
优化供应链管理的三个方法
优化供应链管理的三个方法在当前全球化竞争的市场环境下，供应链是企业最为核心的组织系统之一，重要性显而易见。
优化供应链管理使企业能够更好地控制成本、提高效率、增强竞争力，同时也能为客户提供更加优质的服务和产品。
本文将探讨三个优化供应链管理的方法：协调供应链合作伙伴、实施物流管理和建立跨职能团队。
一、协调供应链合作伙伴供应链是由许多企业、组织和个人共同参与的系统。
协调供应商、制造商、分销商和客户等合作伙伴之间的关系，将有助于建立高效的供应链系统，开展合理的物流布局，降低物流成本。
在协调供应链合作伙伴方面，需要注意以下几个方面：1.明确供应链的目标和愿景，以全局视角协调所有合作伙伴之间的关系。
2.与供应链的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，同时不断扩大合作网络，增强合作的弹性。
3.建立合理的供应商评价和选择机制，以确保物流质量、成本和服务等各方面的达到预期目标。
4.持续的沟通和协调合作伙伴的工作，以使所有利益相关者了解供应链的情况，增强信任感。
二、实施物流管理物流管理是供应链管理中最重要的部分。
它关注的是产品和服务从原材料到最终用户的过程，使产品或服务在最短时间内以最小成本送达顾客。
实施物流管理可以采用以下方法：1.预测需求和合理安排订单，同时实施及时的库存管理。
2.建立有效的运输渠道，包括选择合适的运输工具、发货点、运输方式和运输路线等。
3.优化物流流程，采用计算机技术和自动化设备等手段实现物流服务流程的高度自动化和智能化。
4.建立合理的制度和标准以保证物流质量和效率。
在供应链管理中，建立制度和标准是确保所有环节执行正确和统一的关键，也是有效协作和交流的途径。
三、建立跨职能团队供应链管理需要不同职能部门的密切协作和合作。
通过建立跨职能团队，可以实现更加高效和协调的工作流程。
建立跨职能团队的方法如下：1.确立团队目标和职责，以确保每个团队成员了解其职责和团队目标。
2.提供跨职能培训，帮助每个团队成员更好地理解供应链管理的重要性和工作流程。
绿色供应链管理的策略和方法
绿色供应链管理的策略和方法随着全球环境问题的日益严重，如何构建可持续发展的供应链管理已成为企业关注的焦点。
绿色供应链管理作为一种可持续发展的解决方案，旨在减少和消除供应链中对环境的负面影响。
本文将探讨绿色供应链管理的策略和方法，以帮助企业实现环境友好型的供应链管理。
一、生命周期评估生命周期评估（LCA）是绿色供应链管理中常用的工具之一。
它通过对产品从原材料生产到废弃处理的整个生命周期进行综合评估，获得产品的环境影响和资源消耗情况。
基于LCA的结果，企业可以了解产品在生命周期不同阶段的环境热点，进而采取相应的改进措施。
二、供应商评估和选择在绿色供应链管理中，供应商的环境绩效至关重要。
企业应建立供应商评估机制，对供应商的环境管理能力进行评估和监控。
在选择供应商时，优先选择环境绩效好的供应商，与其建立长期合作关系，并进行有效的沟通与合作，以共同推动绿色供应链的发展。
三、物流优化物流环节是供应链中环境负荷较高的环节之一。
为了减少运输对环境的影响，企业可以采取一系列的物流优化措施，如采用节能减排的交通工具，优化运输路径，合理安排运输计划等。
此外，通过与供应商和客户的紧密合作，采取共同的物流措施，实现货物的共同运输和仓储，进一步减少环境影响。
四、环境管理体系建立和落实有效的环境管理体系是绿色供应链管理的基础。
企业应该制定环境政策，并制定相应的环境管理程序，确保环境目标的实施和持续改进。
此外，要加强员工的环境培训和意识教育，增强其环境责任感和绿色意识，使其能够主动参与到绿色供应链管理中来。
五、技术创新技术创新在绿色供应链管理中起着关键作用。
企业应积极推动技术的研发和应用，提高生产过程的能源利用效率和环境排放控制水平。
例如，采用清洁能源替代传统能源，推广环保的生产工艺和设备，提高资源的利用率等。
技术创新的应用能够为企业实现绿色供应链管理提供技术支撑和保障。
六、合作共赢绿色供应链管理需要供应链中各个环节的紧密合作和协调。
供应链管理环境下的生产管理
• 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品
尽量接近用户.
• 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品
装配配置，拉动上游工序的加工.
• 类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减
• 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
12
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的 生产节拍不一致，为此，神龙公司座 椅库存水平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水 平降低到24套左右
8
供应链管理下生产计划的信息流
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产
计划 （3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平
衡——外包工程计划 （4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平
衡）——投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入
满容器 +看板
看板
站台管理
卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查
异常情况报警及处 理 供储转运
满容器 +看板
空容器 +看板
空容器
生产线消耗
线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式）
座椅厂14 内物流循环
供应链管理环境下的VMI库存管理方法研究
供给链管理环境下的VMI库存管理方法研究一、传统库存控制方法存在的问题及其对策近年来，供给链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。
所谓供给链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供给链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供给链上的畅通无阻的流动，最终到达双赢甚至是多赢目的的过程。
在供给链管理环境下，供给链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。
因为在传统的供给链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都单独制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可防止地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供给链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供给链的整体库存，在很大程度上削弱了供给链的整体竞争实力。
而供给链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的本钱提供最大的客户价值，这就要求供给链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合。
这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供给链的库存管理是基于工作流的管理。
供给商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，表达供给链的集成化思想的一种库存管理方式。
二、VMI模式的内涵和特点Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供给商管理的库存〞，是一种在用户和供给商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供给商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供给商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改良的合作性策略。
供应链管理下的库存问题,供应链管理下的库存管理方法
供应链管理环境下的库存管理控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1、没有供应链的整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3、不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4、低效率的信息传递系统。
5、忽视不确定性对库存的影响。
很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6、库存控制策略简单化。
供应链管理的方法
供应链管理的方法在如今竞争激烈的市场环境中，供应链管理成为了企业成功的关键。
供应链管理是指企业通过优化物流流程、提高库存周转率、降低成本等手段，实现从供应商到制造商再到最终用户之间的流程协调与优化。
本文将探讨几种有效的供应链管理方法，帮助企业提高效率和降低风险。
一、供应链可视化供应链可视化是通过使用先进的信息技术手段，实现对整个供应链网络的监控和管理。
通过可视化，企业能够及时获取到各个环节的实时数据，从而更好地规划生产和配送。
比如，可以利用物联网技术对生产过程中的各个环节进行实时监控，及时发现生产异常并采取措施。
此外，利用大数据分析，还可以预测市场需求，进一步优化供应链的布局和调度。
二、供应商合作与协作供应链管理不仅仅是企业内部的事务，还需要与供应商保持紧密的合作和协作。
建立长期稳定的供应商合作关系，能够帮助企业降低采购成本、提高产品质量。
一方面，企业可以与供应商签订长期合同，确保供应稳定，并从中获得优惠价格。
另一方面，建立供应商协同机制，通过共享信息和资源，提高供应链的运转效率。
三、库存管理与需求预测库存管理是供应链管理中一个重要环节。
企业需要经过仔细的需求预测和计划，避免过多或过少的库存量。
过多的库存将增加企业的资金占用成本，而过少的库存则可能导致无法满足客户需求。
为了有效管理库存，企业可以借助先进的计划软件，结合市场需求和销售数据，进行准确的需求预测和库存控制。
四、风险管理与灾备计划在供应链管理中，风险管理是非常重要的一项工作。
供应链面临的风险包括原材料供应中断、交通运输问题、自然灾害等。
为了应对这些风险，企业需要制定灾备计划，确保在突发情况下依然能够正常运作。
此外，企业还可以与保险公司建立合作关系，转移一部分风险。
五、持续改进与创新供应链管理需要不断改进和创新，以应对市场的变化和竞争的挑战。
企业可以通过持续的流程优化，寻求降低成本和提高效率的机会。
同时，还可以关注新兴技术的应用，如人工智能、物联网、区块链等，探索新的供应链管理方法。
供应链管理环境下的采购管理教学方法
供应链管理环境下的采购管理教学方法说实话供应链管理环境下的采购管理教学方法这事，我一开始也是瞎摸索。
我就想着把那些书上的理论直接讲给学生听，什么采购流程啊，供应商选择啊，觉得自己讲清楚了，学生就该明白。
结果呢，大错特错。
课堂上学生们都听得迷迷糊糊的，不是在打瞌睡就是眼神游离，我心里就知道这个方法失败了。
后来我试过案例教学法。
我找了好多实际企业供应链采购管理的案例，像苹果公司找零部件供应商的那些事儿。
我把这些案例搬到课堂上，让学生从不同角度去分析。
可是这个过程中我发现了一个问题，就是学生们容易乱了套，分析得头头是道，但是和课本知识联系不上。
我这才明白，引导在这儿特别重要。
在讲述案例前，我就先把课本里对应的知识点简单过一遍，比如说供应商评估指标这些。
然后让学生带着这些理论知识去分析案例。
等分析完案例又回来巩固这里面涉及到的理论知识点，这样一来二去，学生们好像理解得比以前好多了。
我还搞过模拟采购项目这个方法。
给学生分组，让他们分别扮演采购方和供应方等角色进行模拟采购。
就好比在演一场戏似的。
刚开始就一团乱麻，大家不知道自己具体该干嘛。
我呢也是经验不足，给的背景信息和规则不够详细。
于是第二次做的时候我就提前把可能用到的采购文件模板、评估标准等都弄得清清楚楚给他们。
然后在过程中呢，我就像个导演，随时指导他们哪里不符合实际的供应链管理规则。
通过这个模拟项目，学生们真正体会到了采购流程的复杂性和各种策略的重要性。
但是这也有局限，不是所有采购管理的内容都能通过这种模拟体现出来。
像一些成本分析的深度知识等。
所以我觉得还得把传统的课堂讲授和这些互动教学方法结合起来。
根据具体的知识点，有些东西光靠互动是不行的，比如严谨的数学模型在采购成本控制中的运用，这种就得传统的黑板加粉笔的详细推导讲解。
这就是我目前对供应链管理环境下采购管理教学方法的一些心得吧，没那么完美，但一直在尝试改进。
再比如说采购风险管理这部分知识，光靠讲理论那肯定是很空泛的。
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在实施JITD计划前后 的库存情况
缺货（％) 8
6
4
2020/4/12
开始
2 时间
开始
时间
丰田公司
• 丰田公司在美国大量销售轿车，需要大量的配件，在北美建立了11个零 件分销中心，各中心接受从日本运来的零件。在日本调集订单货物15天 ，海上运输38天，分销中心入箱5天要求定货提前期为58天。
• 代销商每周发一次订单，中心收到订单后，备齐后送货。丰田鼓励大量
2020/4/12
• 计划的实施结果
在开始推行JITD计划时，物流部门遇到了巴里勒 内部以及所有的分销商的阻碍和反对。经过物流部门 的反复努力，以及取得试验的成功后，巴里勒的JITD 计划顺利推行，产生了 显著的效果。
2020/4/12
• 计划实施成效
在实施JITD计划前后 的缺货情况
库存
-16.7
定货，要求代销商支付加急运费
• 问题状况：存有6个月的货，且经常缺货。
• 原因：
•
（1）采购批量过大；
•
（2）代销商每周订大批的货；
•
（3）用户喜欢“抛售”的心理。
2020/4/12
• 解决方案： （1）日订货，实行拉动式供应 （2）均衡销售。
• 成效： —减少了库存和积压； —更好的满足了用户要求。
– 顾客需求的波动 ？ – 订货交付的时间延迟（周期长） ？？
2020/4/12
批发商、制造商呢？
• 零售商订货 接单 订单处理 备货 运输 零售商收货
供应提前时间
LT GAP
订单交付周期
2020/4/12
Lead time/safety stock syndrome
Order exceed capacity in –house or at supplier
Sales promotions create artificial demand
2020/4/12
This artificial demand Reduces inventery
案例
• 巴里勒公司案例
– 巴里勒公司（Barilla SPA）基本情况 巴里勒公司是一家通心面食生产厂商，其
产品还包括面包和其他食物。巴里勒公司成 立于1875年，经过一百年的发展，到1990 年已经成为世界上最大的通心面制造商，其 通心面占意大利市场份额35%和欧洲市场份 额的22%，巴里勒在意大利各地都遍布其工 厂网络。
– 第一周 – 第二周 – 第三周 – 第四周 —— ？ – 第五周 —— ？？
2020/4/12
零售商怎么了？
• 零售商对批发商的订货与库存量的震荡
– 检讨订货政策 ？
• 订货量 • =第N+1期需求预测+安全库存 — 第N期库存
2020/4/12
原来是这样
• 零售商对批发商的订货与库存量的震荡
2020/4/12
• 巴 里 勒 的 配 送 物 流 计 划 — — Just-in-time Distribution（JITD，适时制销售计划）。
• 具体计划是：
不再根据分销商内部计划过程向其运送产品，全 面查看分销商关于在前一天从其库存向零售商运送的 巴里勒的产品及每种产品目前的库存水平等资料，然 后检查所有的数据，根据自己的预测做出库存补充的 决策。最后按照分销商实际所需的商品数量向其配送 产品，不多也不少，以降低分销商和巴里勒自身的库 存，减少“长鞭效应”。但是JITD的成功实施关键是 要改善预测系统和决策系统以及完善信息系统，这样 才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。
制
销
批
零
外
造
售
发
售
部
工
商
商
商
需
厂
求
2020/4/12
游戏情境
• 啤酒零售商：郊区一家食品杂货连锁店
• 销售“情人啤酒” • 顾客对象为20岁左右的年青人 • 以往销售稳定，每周都卖掉4箱 • 平时至少保持一打啤酒库存（12箱） • 每周订货4箱，订货交付周期为3周
2020/4/12
游戏
• 游戏开始 --- ---
Inventory reduction syndrome
Capacity exceeeds deman
Capacity needs are established \on artificial demand
Inventery becomes excessive
Production/purchasing Plan using historical trends
2020/4/12
物流的概念与分类
• 物流概念
– 物流应该理解为物资在生产过程中各生产环节之间
和产成品从生产场所到消费场所之间的物理性流动
，可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资 料从生产者到消费者的空间转移，属于流通领域； 广义的物流是指生产与流通的物资流动。
2020/4/12
• 物流的内容 • 生产物流 • 供应物流 • 销售物流
SCM环境下的物料计划 与控制
华南理工大学工商管理学院
徐学军 教授
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• 游戏与案例 • 物流的概念与分类 • 传统的物流计划与控制方法 • 供应链管理环境下的生产计划与控制 • 供应链管理环境下的库存管理
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啤酒游戏
• 以某个生产与分销一个品牌啤酒的系统 为例
Shortages increase
Lead time are increased
Lead time get longer
Increased lead time/safety stock And more orders are released
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Backlogs get larger
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• 巴里勒公司的物流计划产生的起因
1988年，物流主任玛吉利开始感到需求波动给 公司的制造和销售系统施加的负担越来越重，表现在 ：一方面，巴里勒产品的订单经常每周都有巨大的波 动；另一方面，每周的需求波动如此之大并且如此不 可预测，持有足够的产品成品库存来满足分销商定单 的成本是及其高的，这就是“长鞭效应”现象。
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• 物流
供 企应 业商 外
部
环 境
客 户
采 购
零售商 零售商 零售商
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供应物流
库存管
理
供
仓储管
应Leabharlann 理分销商配
送
中
分销商
心
销售物流
生产物流
库存
生产转 换过程
出库
库存
物料流 信息流
• 生产物流
– 一般而言，企业的生产类型决定与之匹配的生产物 流类型。通常情况下企业生产的产品产量越大，品 种越少，物流过程的稳定性和重复性就越大；反之 ，企业生产的产品产量越小，品种越多，物流过程 的稳定性和重复性也就越小。