顾客记分卡
角色、职责和权限管理内审检查表模板
职责和权限应包括：
选择产品或过程的特殊特性
21
质量目标的设置
22
纠正与预防措施
23
相关的培训的设置
24
产能分析
25
物流信息
26
顾客计分卡
27
人员设计能力分析
28
顾客门户
29
产品的设计和开发
30
组织职责可以考虑的分配方式
组织需求的部门
31组织需求的岗位 Nhomakorabea32组织结构图
33
各个部门的职责和权限
34
各个岗位的职责和权限。例如：明确质量负责人的权限为：有权停止生产，并通报给负有纠正措施职责和权限的管理者
角色、职责和权限管理内审检查表模板（5.3）
编号
检查内容
1
角色、职责和权限要求
最高管理者应确保组织内相关角色职责得到规定。说明：可以用岗位说明书等各种方式来进行规定，要保证规定的有效性
2
最高管理者应确保组织内相关角色职责得到沟通
3
最高管理者应确保组织内相关角色职责得到理解
4
最高管理者应分配职责和权限
35
依据过程划分的各个部门的职能分配表
36
依据质量体系条款划分的各个部门的职能分配表
12
拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，以确保避免将不合格品发运给顾客
13
确保所有潜在不合格品得到识别与控制
14
负有质量职责的人，有权停止发运和立即停止生产。说明：停产的目的是纠正质量问题。说明：由于一些行业中的过程设计，并非总是能立即停止生产。在这种情况下，必须对受影响批次进行控制，以防将其发运给顾客
15
指定的人员必须一致是能够采取快速的措施以防止发货
平衡计分卡
• • •
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• • •
凯尼恩商店通过确立客户策略来建立它的顾客目标： •凯尼恩必须增加服装的顾客份额； •通过顾客忠诚来增加服装的顾客份额（我们希望顾 客整个一年都来光临我们公司，并且能满足其生活所需的 所有衣服）。 为了创造这种忠诚： a..我们的商品必须按顾客的需要和顾客渴望的形象来 确定； b.我们的品牌必须满足顾客的渴望和生活方式目标； c..在本商场的购物经历应当促进顾客的忠诚度； d..我们必须很好地确定谁是我们的顾客及她（他） 们的购买行为。
• 在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略 落实为细分市场和特定客户的具体指标。 就此题目而言，我们将客户维度的指标归 为以下四方面：
• 1、市场份额：反映一个业务单位在既有市 场中所占的业务比率，以客户数、消费金 额或销售量来计量。在顾客的选择中，要 弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响 最大，或者什么样的顾客群体组合会使获 利情况最好，这样才能形成针对性的吸引 和维持这一顾客群体的业务价值取向。
• 另外，凯尼恩商店要引领时尚，就必须严 格控制产出量和需求量之间的关系，少量 多款，在保证利润的前提下做到充分满足 顾客创造独特个人形象的需求。
2、内部经营流程的质量指标
• 产品质量 质量是业绩评价的核心，企 业要对服装的各种生产质量指标非常熟悉， 如废品率、合格率、订货数量、返工数量 等，快速及时整理资料，反馈到工厂，及 时改进，避免损失。
• 3、客户获利率：衡量一个客户或一个细分 市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的 净利润。这包括两方面的获利指标，公司 要能够从客户身上获利，客户要能从购买 的产品或服务中获利。企业在衡量业务收 入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡 献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果 购买者是终端用户，就需要考虑产品能够 满足客户价值;如果购买者是中间用户，就 需要考虑产品能够使用户也同样获利。能 够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。
平衡计分卡
平衡计分卡涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，第一、财务。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
9.1.2.1顾客满意----补充-IATF16949条款解读
9 绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.1.2.1顾客满意---补充应通过对内部和外部绩效指标的持续评价来监视顾客对组织的满意度，以确保符合产品和过程规范及其他顾客要求。
绩效指标应基于客观证据，包括但不限于：a）已交付零件的质量绩效；b）对顾客造成的干扰；c）使用现场退货、召回和保修（在适用情况下）；d）交付时间安排的绩效（包括超额运费的情况）；e）与质量或交付问题有关的顾客通知，包括特殊状态。
组织应监视制造过程的绩效以证明符合顾客对产品质量和过程效率的要求。
监视应包括顾客绩效数据的评审，其中包含所提供的在线顾客门户和顾客计分卡。
9 Performance evaluation9. 1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation9.1 .2 .1 Customer satisfaction – supplementalCustomer satisfaction with the organization shall be monitored through continual evaluation of internal and external performance indicators to ensure compliance to theproduct and process specifications and other customer requirements.Performance indicators shall be based on objective evidence and include but not be limited to the following:a）delivered part quality performance；b）customer disruptions；c）field returns，recalls，and warranty（where applicable）；d）delivery schedule performance（including incidents of premium freight）；e）customer notifications related to quality or delivery issues，including special status.The organization shall monitor the performance of manufacturing processes to demonstrate compliance with customer requirements for product quality and process efficiency. The monitoring shall include the review of customer performance data including online customer portals and customer scorecards，where provided.。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
月度顾客绩效计分卡
10
每迟到一次，造成顾客停线
50
额外运费每发生一次
10
总计
0
因数量不准确(品种不正确﹚遭顾客抱怨
每顾客投诉一次（如PRR、8－D 报
5
告），按时回复
因数量不准确﹙品种不正确﹚，造成顾
客潜在停线每顾客投诉一次（如PRR、8
10
－D 报告），不按时回复
因数量不准确﹙因品种不正确﹚，造成 顾客停线或每次重大投诉/顾客特殊通知
5
每迟到一次，造成顾客潜在停线
10
每迟到一次，造成顾客停线
50
额外运费每发生一次
10
总计
0
因数量不准确(品种不正确﹚遭顾客抱怨
每顾客投诉一次（如PRR、8－D 报
5
5
告），按时回复
因数量不准确﹙品种不正确﹚，造成顾
11
客潜在停线每顾客投诉一次（如PRR、8
10
－D 报告），不按时回复
顾客投诉﹙Bb﹚
顾客名称： 南京依维柯
序号
项目
1
2
3
交付产品质量﹙A﹚
4
5
6
7
8
交付表现﹙Ba﹚
9
10
日期： 2016.8.31
内
容
DF/QR-8.2.1.1 A/0 应扣分 实际扣分
PPM=0
0
0<PPM≤25
3
25<PPM≤100
5
5
PPM >100，每100PPM
10
因质量问题造成顾客停线，每次
50
总计
5
每迟到一次，没有造成顾客停线
顾客满意度月度统计表 (2016年01 月）
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好好学习社区
供应商业绩评分卡
成本 30
评分 质量 30
评分
价格降低情况 15 =（本期价格-前期价格）/前期价格 （>5%=15,4%=12,3%=9,2%=6,1%=3,<1%=0） 付款期 10 （60天=10，45天=7，<30天=5）
供应商所采购原材料成本降低的情况 5 （>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0）
质量体系的认证 10 （通过认证=10，没有通过认证=0） 产品质量证书 5 （有=5，无=0）
交货质量 15 无质量问题的接收次数/总接收次数 （90～100%=15，<90%=0）
交货 30
评分 服务 10 评
分 准时性 15 =准时交货的批次/总交货批次
（100%=15，90～99%=10,80～89%=5,<80%=0） 交货期偏差 10 =1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计
（1=10，0.9-0.99=5,<0.9=0）
库存准备 5 （是=5，否=0）
对客户投诉的反应速度 2 （快=2，慢=0）
各种票据是否完备 2 （是=2，否=0）
物料、质量改进项目的完成情况 2 （良好=2，一般=1，差=0）
在审计、评估方面的支持程度 2 （非常支持=0，一般=1，不配合=0） 供应商是否早期参与新产品开发 2 （是=2，否=0）
总分： 总评类别： 评价制度：
● 每季度对每个供应商打分
● 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新
-A 级供应商：85～100分 -B 级供应商：70～84分。