12-2第十二章 项目管理组织结构及技术力量配备10
项目管理组织机构
项目管理组织机构项目管理组织机构是在一个项目中确立每个人员的职责、职位和关系，以协调和推进项目进程的一个框架。
组织机构的设计和实施，对于项目取得成功至关重要。
本文将介绍项目管理组织机构的基础知识、类型以及设计要点。
基础知识项目管理组织机构涉及到如下关键概念：1. 项目团队项目团队是在项目周期内实现项目目标所需要的人员、资源和组织。
团队成员通常包括项目管理者、专家、干系人、用户和开发人员等等。
2. 职位和角色职位和角色代表着一个人在项目中所担负的职责和职能。
每个人员都会被指定到一个职位和角色之中，以便于组织管理和协调。
3. 责任分配责任分配意味着把每个人员的职责，都分配在一个可跟踪和可量化的框架内。
这有助于确定项目中每个人员的具体职责，避免混淆和重复。
4. 组织结构目的是描述项目的组织结构，描绘项目团队之间的层次结构和沟通渠道，以及如何协调和管理项目团队的各种活动。
类型根据项目的不同需求和目的，我们可以设计出不同的项目管理组织机构。
常见的类型有：1. 传统项目组织结构这是目前最常见的项目管理组织机构，通常由项目经理领导，下设副经理、项目助理、业务经理等不同职位。
这种结构最大的受益者是大型规模的企业，但是在小型项目中使用效果可能不尽如人意。
2. 职能型项目组织结构职能型项目组织是一种基于功能的组织结构，由一组专门的技能和职能组成，以实现一组项目的目标。
它较为灵活，可以招募和分配更多的人才，但对于多项目的同时进行并不适用。
3. 项目型组织结构这种结构通常由项目管理人员领导，在项目启动阶段，设立一个临时的团队，负责特定的工作。
这种结构下，各个成员保持专注，按照按照预定计划执行。
但是，项目结束后，员工常常会散去。
4. 矩阵式项目组织结构矩阵式是目前最为热门的项目管理组织架构之一，它能更好地平衡职能和项目需求之间的关系，具有灵活性和高效率，适合大中型企业，在多个项目共享资源。
设计要点在制定项目管理组织机构时，需要遵从如下几个要点：1. 项目目标项目的目标对组织机构的设计非常重要。
项目施工总承包组织机构及施工技术力量配备
项目施工总承包组织机构及施工技术力量配备9.5.1项目总承包组织机构及管理职能根据组织保证体系图，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各岗位各行其职。
9.5.2 岗位职能：(1). 项目经理：１）项目经理是质量管理工作的领导者与管理者，是工程质量的第一责任者，应对工程质量管理全过程及其质量结果负责；２）领导与组织有关人员编制项目质量计划。
(2). 现场经理：１）对工程质量负领导责任；２）具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查，并提出处理意见上报公司质量保证部；３）对区域责任工程师的日常工作予以具体的指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题；４）具体领导质量管理工作，领导组织开展QC小组活动。
(3). 项目总工程师：１）对质量负有第一技术责任；２）负责组织编制项目质量计划；３）贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定、法令等。
(4). 区域责任工程师：１）对管辖区域工程质量负直接领导责任；２）具体负责所管辖区域质量问题的处理及质量事故的调查，并提出具体意见呈报现场经理；３）对所管辖区域的专业监理工程师的日常工作予以具体指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题；４）组织开展ＱＣ小组活动。
(5).专业责任工程师：１）合约管理：抓好旬（周）作业计划；按合同质量目标对各分承包方、各专业分公司进行监督与管理。
２）技术管理：监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况；负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工；推广新技术、新材料、新工艺；收集保存好相关的技术资料，检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步；分供方采购材料质量的控制；参加图纸会审。
３）施工管理：组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责；施工过程中矛盾与问题的处理；负责ＱＣ活动的开展与指导；参与质量事故的处理；参加隐蔽验收，中间结构验收和交验收；负责安全生产；负责对机械设备的管理；参与样板的审议、修改、检验、实施与首检；核定分部、分项工程质量，准确真实反映工程施工质量状况；在分承包方工程款结帐单上就工程质量问题，提出具体评价并签字。
高层办公楼施工项目组织管理机构及专业技术力量配备情况
目录第一章编制说明及编制依据................................... 错误！未定义书签。
第一节编制说明......................................... 错误！未定义书签。
第二节编制依据......................................... 错误！未定义书签。
第二章工程概况............................................. 错误！未定义书签。
第一节工程总体简介..................................... 错误！未定义书签。
第二节工程设计概况..................................... 错误！未定义书签。
第三节现场条件......................................... 错误！未定义书签。
第四节招标范围......................................... 错误！未定义书签。
第三章工程特点、难点分析及对策............................. 错误！未定义书签。
第四章项目组织管理机构及专业技术力量配备情况.. (7)第一节施工组织管理机构设置原则 (7)第二节施工组织管理机构设置 (7)第三节项目主要管理岗位和部门职责 (11)第四节公司总部与现场项目管理部的关系 (22)第五节公司总部对现场项目管理部的授权范围 (22)第五章施工部署............................................. 错误！未定义书签。
第一节工程管理目标..................................... 错误！未定义书签。
第二节施工部署的总体思路和部署原则..................... 错误！未定义书签。
景观绿化工程现场组织机构及管理体系技术力量配备
景观绿化工程现场组织机构及管理体系技术力量配备
一、项目管理组织及其结构
项目经理 项目核算部 项目技术部 项目质量部 项目工程部 项目财务部 项目采购部 项目安全部 项目综合办
项目总工 常务副经理 绿化工程作业队 园林土建作业队
园林小品作业队
二、建立精干高效的项目管理组织
任命资深工程师担任绿化及景观工程的项目经理，主要技术负责人、管理人员由具备中、高级技术职称的对口专业人员组成。
三、项目主要成员职责
按照项目施工要求确定项目部各主要成员职责，做到责任落实到人。
在各部门办公室张贴相关人员质量责任制，督促每个成员投入到全员管理质量的活动中。
四、技术组织管理
现场成立以公司总师室为技术储备的技术管理组织，由项目经理担任第一责任人，项目总工负责处理日常事务。
项目技术部、工程部、质安部等部门在项目总工领导下开展日常技术工作，各专业作业队技术人员配合项目相关部门工作。
资料室负责接收、采集、发放所有工程相关技术资料、图纸，作好工程技术资料保送、汇总等工作。
五、组织管理
现场设立的项目经理部直属公司总经理领导，项目经理部下设的各部室分别服从相关业务及职能部门的对口协调和管理。
该项目经理部作为我单位的派出机构，全权代表我公司承担工程实施、完成及缺陷修复等工作，服从业主的指挥和管理，服从监理单位的监理，对公司信誉负责，具体承担工程责任。
各施工作业队在项目经理部的管理下从事工程各专业的工作。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目执行过程中，为了有效地分配和管理项目资源，实现项目目标而建立的一种组织形式。
一个良好的项目组织结构能够确保项目团队成员的有效沟通和协作，提高项目执行的效率和质量。
在项目管理中，常见的项目组织结构有功能型组织结构、矩阵型组织结构和项目型组织结构。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指以职能为基础，将项目团队成员按照各自的专业技能划分到不同的部门或者团队中。
在功能型组织结构中，项目经理通常不具备直接权力，往往需要通过与各职能部门的协调和合作来推动项目的实施。
这种组织结构适合于小型项目，具有较高的专业性和技术性，但协调和沟通成本较高。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是指将项目团队成员同时划分到项目组和职能部门中，形成一个二维的组织结构。
在矩阵型组织结构中，项目经理拥有一定的权力和决策权，并能直接指挥项目团队成员。
这种组织结构适合于中等规模的项目，能够充分发挥团队成员的专业技能，同时也能够保留职能部门的稳定性和资源优势。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是指专门为项目设立的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，形成一个暂时性的组织。
在项目型组织结构中，项目经理具有最高的权力和决策权，能够直接指挥和管理项目团队成员。
这种组织结构适合于大型复杂的项目，能够快速调动和集中各方资源，实现项目目标。
在确定项目组织结构时，需要考虑以下几个因素：1. 项目的规模和复杂程度：规模较小的项目可以选择功能型组织结构，规模较大且复杂的项目可以选择矩阵型或者项目型组织结构。
2. 项目的紧急程度和时间要求：如果项目需要尽快完成，可以选择项目型组织结构，以便快速调动资源和决策。
3. 团队成员的专业能力和技术水平：如果团队成员具有较高的专业能力和技术水平，可以选择矩阵型或者项目型组织结构，以充分发挥其专业优势。
4. 组织文化和管理风格：不同的组织文化和管理风格对项目组织结构有不同的要求，需要根据实际情况进行选择和调整。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
项目管理中的组织机构配置和职责划分
项目管理中的组织机构配置和职责划分1. 概述在项目管理中，组织机构的配置和职责划分是非常重要的。
一个良好的组织机构和清晰的职责划分可以帮助项目团队有效地协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
2. 组织机构配置项目组织机构的配置应该根据项目的规模和复杂程度来确定。
一般而言，项目组织机构包括项目经理、项目团队和相关利益相关方。
2.1 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理应该具备良好的领导能力和沟通能力，能够有效地协调项目团队的工作，确保项目按时、按质地完成。
2.2 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，他们负责实施项目的具体工作。
项目团队成员应该具备相关的专业知识和技能，能够按照项目计划和要求完成各自的工作。
2.3 利益相关方利益相关方是指对项目有利害关系的各方，包括项目发起人、项目执行机构、项目参与者等。
他们对项目的成功有重要影响，应该在项目组织机构中得到适当的关注和参与。
3. 职责划分在项目管理中，职责划分是确保项目工作顺利进行的关键。
每个项目团队成员都应该清楚自己的职责，以便能够有序地开展工作。
3.1 项目经理的职责项目经理的职责包括但不限于：- 制定项目计划和执行方案- 确定项目目标和关键里程碑- 协调项目团队的工作- 监控项目进展和风险- 沟通和报告项目的进展情况3.2 项目团队成员的职责项目团队成员的职责根据其所在职能部门的要求而定，一般包括但不限于：- 完成分配给自己的任务- 提供专业知识和技能支持- 及时报告工作进展和问题- 参与团队会议和讨论- 协助解决项目中的问题和风险3.3 利益相关方的职责利益相关方的职责根据其在项目中的角色而定，一般包括但不限于：- 提供项目资源和支持- 及时提供项目需求和变更- 参与项目决策和审批- 监督项目进展和成果- 提供反馈和建议4. 总结项目管理中的组织机构配置和职责划分对于项目的成功非常重要。
一个合理的组织机构和清晰的职责划分可以促进项目团队的协同工作，提高项目管理的效率和成功率。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了实现项目目标和任务而建立的一种组织形式和管理架构。
它确定了项目中各个职能部门、团队和个人之间的关系和责任分工，为项目的顺利进行提供了组织保障和管理依据。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适合场景。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种以职能部门为基础的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，根据各自的专业领域和职责参预项目。
在这种组织结构中，项目经理通常没有直接权力，只能通过协调各个职能部门的资源和人员来推动项目的发展。
优点：- 易于管理和控制，职责明确，各个部门有专门的管理人员负责。
- 可以充分利用各个部门的专业知识和资源。
缺点：- 没有项目经理的直接权力，项目发展可能受到职能部门的限制和影响。
- 沟通和协调工作可能较为难点，项目决策需要经过多个部门的商议。
适合场景：- 项目规模较小，项目成员来自不同的职能部门。
- 项目需求和技术较为稳定，不需要频繁变更和调整。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能部门和项目团队结合起来的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理有较大的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
优点：- 项目经理有直接权力，可以更好地控制项目发展和资源分配。
- 项目团队成员可以专注于项目工作，提高工作效率。
- 可以充分利用职能部门的资源和专业知识。
缺点：- 权力分配可能引起组织内部的权力斗争和冲突。
- 沟通和协调工作需要投入更多的时间和精力。
适合场景：- 项目规模较大，需要集中管理和控制。
- 项目需求和技术可能存在一定的变化和调整。
- 项目需要跨越多个职能部门进行协作。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种将项目作为组织的核心和主要活动的组织形式，项目经理拥有最高的权力和责任，直接指挥项目团队成员，职能部门的存在只是为了支持项目的顺利进行。
优点：- 项目经理有最高的权力和责任，能够更好地控制项目发展和资源分配。
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3.主持施工组织设计和重大技术方案和测量方案的编制并负责审核、把关；
4.组织进度计划的编制并监督落实，负责土建与机电安装工作之间在进度安排方面的配合和协调；
5.参与分包商选择，负责分包商技术方案的审核工作；
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主承包施工组织审查
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现场
管理
施工总平面图
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现场管理,周边协调
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与主管部门协调
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进度
管理
施工进度,网络计划
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进度监督,协调各单位进度
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公司管理层管理职责
1．保证“公司总部服务控制”的管理运行体系正常运行：从公司层面保证“总部服务控制”管理体系的正常运行，以十大体系的有效运行保证总承包管理方式的实现。充分利用总部和社会资源，服务于项目全过程管理。
2．管理的重点：保证“合同管理、资金管理、计划管理、质量管理、安全管理、对分包（含专业分包）管理等”的有效、受控。
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协助甲方提供的材料设备结算
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档案资料管理
档案变更图纸资料保管
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安全
管理
安全措施督促,检查
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安全协议签署
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备注：●主要责任◎次要责任○相关责任
2、项目经理部主要管理人员及部门细化分工职责
项目经理部管理职责
项目经理岗位职责：
1.在公司授权范围内，全面主持项目执行机构的日常工作；
2.在投标阶段，领导、组织各业务系统编制资审文件和投标文件；
3.项目实施过程的全职组织者和指挥者；
4.组织编制项目质量保证计划、各类施工技术方案、安全文明施工组织管理方案并督促落实工作
5.组织编制项目执行机构的劳资分配制度和其他管理制度
5.负责与业主、建筑师、监理等相关方的现场协调工作，负责生产要素的现场配置和管理，负责机电、土建、各专业分包交叉作业的综合平衡工作，确保工程顺利进行；
6.对项目安全生产负直接领导责任，组织落实施工现场环境保护、文明施工、安全生产和CI形象管理；牵头组织安全创优和CI达标工作；
7.组织现场施工质量保证资料的编制工作；
9
向业主提供进度信息
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质量
管理
建立质量管理体系,质量监督
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施工材料半成品质量监督
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协助确定甲方提供的材料,设备
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造价
管理
审核预算,审核设备材料价款
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编制已完工报表
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1.施工现场全面生产管理工作的领导者、组织与指挥者，主管工程管理部和安全部的工作；
2.参与编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，并领导整合体系的现场贯彻实施；
3.参与编制施工组织设计、施工技术方案和技术措施等技术管理文件，领导现场贯彻实施；
4.参与编制总进度计划及年度、阶段计划，领导编制月、周、日生产计划，组织贯彻实施进度计划；
8.参与公司的预算制造成本会议，负责编制项目预算制造成本实施计划并负责检查计划的落实；
9.负责期间成本分析及工程成本分析；
10.负责审定技术部编制的物资采购供应计划和分承包方编制的物资需用计划；
11.负责分供方和分承包方报价审核；负责分供方和分承包方合同签订和合同管理工作；负责分供方和分承包方结算工作；
4.组织编制分供和分包合同，主持项目合同评审工作；
5.参与分承包方和分供方的选择，组织编制分承包方和分供方招标文件，组织项目经理部有关分项工程招标工作；
6.负责项目经营报价、进度款结算及工程竣工结算；负责编制对业主的请款单、分包队伍的结算单，并进行审核、确认。
7.掌握施工动态，负责及时组织和办理索赔签证工作，及时收回费用；
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工程成本分析,控制,评估
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设备材
料管理
材料设备计划及采购申请
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甲方委托材料设备管理
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协助签定采购合同
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制定设备材料保管制度
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财务
管理
编制用款计划,月进度款支付表
6.组织编制项目实施的各类进度计划、预算、报表；
7.组织项目实施的各类分包和供应商的选择工作；
8.根据公司的授权，处理项目实施中的重大紧急事件，并及时向公司报告；
9.拟订项目执行机构组织和人员配置，提请公司聘任或解聘项目主要岗位人员
项目总工程师岗位职责：
1.协助项目经理管理和领导技术部、设计部、质量部的工作；
6.主持项目质量策划和质量创优工作，并督促技术方案和施工组织设计主要内容的落实工作；
7.对新技术、新工艺和新材料在本工程的推广和使用进行指导并把关；
8.协助和组织创优工作；
9.竣工图、竣工资料、技术总结等工作的指导和把关；
10.负责组织对工人和劳务队伍的岗前培训工作并审查培训效果；
现场经理岗位职责：
二、公司管理层及项目管理机构的主要职责
1、项目经理部主要管理人员分工责任矩阵
序号
管理
职能
工作内容
项
目
经
理
总工程师
现场经理
商务经理
质
量
总
监
安
全
总
监
商务管理部
物资供应部
技术质量部
安全部
综合办公室
工
程
管理
部
1
前期
工作
现场临时设施,现场及周边勘察
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设计协
调技术
管理
图纸会审,设计交底,预算审查
12.负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。
绿色施工协调组组长
1．负责由总承包方及各参建方共同组成的绿色施工工作领导小组的日常管理事务。
2．制订项目绿色施工方案；
3．负责绿色施工计划实施的监督、检查工作，做定量检测和定性判定；
8.组织新技术、新产品、新材料、新工艺的现场应用；
9.具体负责协调生产资源支持服务的落实工作。
10.参与项目结构验收及竣工验收工作；参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。
项目商务经理岗位职责：
1.主管项目商务部、物资部、财务部工作；
2.认真研究、分析合同条款，参与与业主合同谈判；
3.负责对项目经理部有关人员进行合同交底工作，并组织项目人员的合同学习