平衡计分卡实践调查_从业绩评价到战略管理工具
平衡计分卡连结战略与绩效的有效管理工具
当我们了解了平衡计分卡的运作模式之后，赫然发现此与战略性的人力资源管理不谋而合，我们将可采用平衡计分卡(BSC)为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面的整合，由各职能型目标中找出主要绩效指针(KPI)，再依整体战略目标找出KPIG之因果关系，在战略面为企业建构未来长期发展的战略地图；再依此战略地图发展计分卡，将完成每一目标的指针系统采行“零基预算”编列方式，把行动方案与预算详列以导入客观量化的绩效系统并保证支持目标的达成。
灵活建立平衡计分卡
企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的4方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的经营重点、订立指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成企业的目标。
为何须要平衡?
“平衡计分卡”顾名思义在强调“平衡”的概念，它指的是财务指标与非财务指标间的平衡，短期目标与长期目标间的平衡；因传统的对经理人的绩效衡量较重视财务指标，特别以财务报表为主，而忽略了非财务的信息如人力资本、知识产权与管理、顾客满意等，笔者经常于授课时举例说明，如果企业原来预定的营收是100毛利是20，现在经理人的绩效达成营收120毛利30，即营收多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？这问题在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励，笔者再追问若营收与毛利不变但市场占有率却由30%下跌至15%，则企业是否该奖励经理人？此时大家必然议论纷纷，大多数人不赞成奖励，为什么？因营收与毛利是标准的财务性指标，是成果指标（outcome measures）也是落后指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指针，可以是绩效驱动因素（performance drivers）是领先指标；是评估企业在竞争环境中的生存能力，所以，若只衡量财务指标我们说不一定正在奖励一个不该奖励的人而不自知，而且因未衡量与系统性的收集领先指针，致使失去立即反应及改善的先机。
平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具
平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具随着市场的发展，企业面临着更加复杂的经营环境和日益激烈的竞争，如何科学有效地制定策略并指导企业的绩效管理，已经成为企业发展的关键问题。
平衡计分卡是一种非常有效的策略管理及绩效管理工具，能够帮助企业制定合理的经营策略，指导企业的管理，提升企业的业绩，为企业的持续发展提供有力的支持。
本文将详细介绍平衡计分卡作为新时代的策略管理及绩效管理工具的理论框架和操作方法。
一、平衡计分卡理论框架平衡计分卡是一种从四个角度来度量企业绩效的策略管理工具。
它分别从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来对企业的绩效进行综合评价。
下面，分别介绍这四个角度对企业绩效的评价。
1、财务角度财务角度是指企业的财务目标。
一般来说，企业的财务目标比较单一明确，主要是追求企业的经济效益和盈利能力。
平衡计分卡在财务角度主要评价企业以下几个方面：(1) 收益和利润：企业要追求盈利能力，重要的是要控制成本，增加收入，提高利润。
(2) 周转率：企业的资金周转能力也是非常重要的。
如果企业的周转率低，资金就会被占用，影响企业的经济效益。
(3) 成本控制：企业的成本控制也是评价企业财务绩效的重要方面。
企业需要通过控制成本来提高利润率。
2、客户角度客户角度是指企业对客户的服务质量和客户满意度的关注。
企业要通过对客户的需求和反馈的了解，提供更加符合客户需求的产品和服务，从而提高企业的市场占有率。
平衡计分卡在客户角度主要评价企业以下几个方面：(1) 客户满意度：客户满意度是企业的生命线。
企业要注重依据客户需求优化产品和服务，提高客户满意度。
(2) 产品质量：产品质量是客户投诉率的主要原因之一。
企业要注重对产品质量的掌控，确保产品品质达到顾客的期望。
(3) 市场占有率：企业要通过不断改进服务和提高产品质量来增加市场占有率，提高企业的顾客吸引力。
3、内部业务流程角度内部业务流程角度是指企业对自身业务流程的管理和优化。
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
平衡计分卡-战略管理工具
走向神坛的平衡计分卡管理工具在现代人力资源管理体系中，绩效管理是非常重要的模块。
因为在"选育用留"四大体系中，选任、育人和留人都不是例常性的管理活动，用人则贯穿于企业的经营管理活动的每一个环节和每一个过程，绩效管理是用人最主要的管理工具，因此，摩托罗拉公司提出："人力资源管理=绩效管理"，从一个侧面诠释了绩效管理在现代企业管理中的地位和价值。
绩效管理普遍引起企业的重视，在这一过程中，企业迫切需要一种科学和有效的绩效管理工具，而平衡计分卡的出现恰好满足了这一需求。
最后我们看到的是，平衡计分卡由国外热到国内，由企业热到公共组织，成为风靡全球的管理工具。
但问题是，透过平衡记分卡的流行与时髦，企业应该反思：平衡计分卡真的那么科学和有效吗？平衡计分卡是否能在中国企业落地？一。
平衡计分卡是一套科学的绩效管理工具1992年，罗伯特。
卡普兰和大卫。
诺顿首次提出了平衡计分卡的模型，作为一种绩效管理工具，无疑给人以耳目一新的感觉。
其内在的理论逻辑和科学的结构设计，以及基于企业实践的产生渊源，无疑给人以征服和震撼。
平衡计分卡的理论价值和实践意义是毋庸置疑的。
第一，平衡计分卡提出了科学量化的绩效管理工具正如卡普兰和诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》一文中，开宗明义所提出的那样："你所测评的正是你所得到的".平衡计分卡的出现，因其指标的规范，使绩效管理走向量化，使绩效由主观的评价和评估，走向科学的考核和测量。
使传统的人事考核，走向现代的绩效管理。
可以认为，平衡计分卡继承了泰勒的科学管理理论，并将其在绩效管理中发扬光大。
第二，平衡计分卡提出了以平衡为核心的绩效管理理念平衡计分卡的核心在于：创造一种工具，它不仅可以衡量企业有形资产的价值贡献，而且它还可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。
即从财务和非财务、当前与未来、显现与潜在、驱动与结果、过程与结果等多个层面来综合测评企业的绩效。
平衡计分卡实践调查：从业绩评价到战略管理工具
义为用于 核心 管理 过程 （ 源分 配、 资 预算 和计
划、 标设定 、 目 员工学 习） 的集合框架 ， 而新 的管 理过程被引进来帮助管理者将 战略 目标与行动 相联系０１ 至此 ， ［］ ６ 平衡计 分 卡 自简单业 绩评 价
一
② 调查得 到美 国圣地 亚哥州 立大学周 齐武教 授 的
２ ． ％。本 课题 组 所 作 的 问卷调 查 中涉及 平 衡 计分 卡 ７６
（ 包括业绩评价 ） 的内容 有两部分 （ 详见附表 ２ 附表 ３ 。 、 ）
３ — ７
维普资讯
平衡计 分卡 实践调查 ： 从业 绩评价 到战略 管理工具
【 收稿 日期】 ２０ －１２ ０ ７１－０ 【 基金项 目】 南京大学会计 系与美国圣 地亚哥州立大学联合调查研究课题 【 作者简 介】 １盛春艳 （９ ５ ）女 ， ． １８ ． ， 江苏海门人 ， 中国人民大学会计系硕 士研究生 ， 研究方 向： 企业内部控制、 决策与 控制会计 、 企业社会责任 ；２ 熊焰韧（ ９２ ）女 ， ． １７ － ， 江苏太仓人 ， 南京大学会计学系副教授 、 管理学博士 ， 研究方向 ： 司治理 公 与企业内部控制 、 管理会计 理论与实践发展；苏文兵 （９ ５ ） 男 ， １６ － ， 安徽含 山人 ， 南京大学会计学系副教授 ， 研究方 向： 成本 核算与管理、 资本市场财务 与会计。
年北美、 欧洲 、 南美 的 １ 个 国家 的 ５ ５ ５ １７个高级 管理者的调查 中发现有 ４ ％的公司使用平衡计 ４
分卡 。 其他文 献 中报道平衡计 分 卡使 用率 的 数 字有 ： 大利 亚 ８ ％ 、 英 国 ５ ％ ， 澳 ８ ７ Ｌ 印度 ７
４ ％ ， ５ ¨ 德语 系 国家 ２ ％ Ｉ 和芬 兰 １ ％。 ６ Ｓ ］ ３ Ｌ 美 ９ 国公 司调查报告的使用率也从大于 ６ ％到小于 ０ ４ ％不 等 。。 ４ ［ 不同文 献 报告 的使 用率 数 据 波动 范 围较 大， 虽然数 据差 异可能来 源于调查 时 间、 国家 、 行业等样本来源的不 同， 但是不可否认 ， 种使 这 用率差异也来源于对“ 采用平衡计分卡” 的定义 不 同。事实上平衡计分卡的提倡者在最初 提 出 的概念与后期宣传 的概念 已经很 不相同。那 么 采用率数据之 间不仅不具有 可 比性 ， 至完全 甚
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具，是一种以绩效评估为基础的战略管理方法。
平衡计分卡通过将企业的战略目标分为四个维度，即财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，来全面评估企业的绩效并指导企业的战略选择和执行。
1. 战略目标的转化：平衡计分卡可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划和指标体系。
通过将战略目标在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度上进行具体化和量化，企业可以明确目标并建立起衡量和跟踪绩效的机制。
2. 绩效评估与改进：平衡计分卡通过设置关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）来评估企业在四个维度上的绩效，并进行反馈和改进。
企业可以通过对KPIs的监控来了解自身的运营情况、客户满意度、内部流程效率以及学习和成长的能力，并及时采取相应的措施进行改进。
3. 战略选择和资源配置：平衡计分卡可以帮助企业评价当前的战略选择是否与企业的长期目标相一致，并在战略选择与资源配置之间建立联系。
企业可以通过对平衡计分卡维度中指标的分析和比较，确定哪些维度对企业的成长和竞争力最为关键，并在资源配置上做出相应的调整和优化。
4. 组织与员工的协同合作：平衡计分卡可以帮助企业搭建一个统一的绩效评估体系，并将战略目标与组织和员工的绩效目标相对应。
通过明确每个员工在实现战略目标中的具体职责和绩效指标，可以激发员工的工作积极性和创造力，并增强组织整体的协同合作能力。
5. 学习与成长能力的提升：平衡计分卡的第四个维度是学习与成长维度，它强调企业不断适应外部环境变化和提升自身能力的重要性。
通过设定学习与成长的目标和指标，企业可以激励员工不断学习和创新，并构建学习型组织的能力。
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡战略实践
平衡计分卡是一种用来衡量和管理组织绩效的工具，它可以帮助组织在多个维度上进行战略规划和目标设定。
在实践中，我们可以按照以下步骤来运用平衡计分卡战略：
1.明确战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并将其分解为具体的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。
2.设定关键绩效指标：根据战略目标，选择相应的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在不同维度上的绩效表现，并反映战略的实施情况。
3.制定具体行动计划：根据绩效指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该明确行动的责任人、时间表和资源需求，以确保战略的顺利实施。
4.定期追踪和评估：组织应该定期追踪和评估绩效指标的达成情况。
通过对实际绩效和目标绩效的比较，及时发现问题并采取有效措施进行调整和改进。
5.持续改进和学习：平衡计分卡战略实践应该是一个持续改进和学习的过程。
组织需要不断总结经验教训，并将其反馈到战略规划和目标设定中，以不断优化绩效管理的效果。
通过以上步骤，组织可以有效地运用平衡计分卡战略实践，并实现战略目标的达成。
战略管理的最有效工具_平衡记分卡
２２当今战略制胜的大环境下，企业的成功最终取决于战略制定与战略执行两方面因素，两者孰轻孰重姑且不谈，但是一个好的战略得不到很好的执行却更令人扼腕叹息。
研究发现，即使一个企业有了制胜的明确战略，但是在战略执行上都会面临三大难题：其一是制定好的战略无法用简单恰当的方式进行描述；其二是高层忽略或者无法对战略执行及时准确进行评估；其三是企业缺乏与战略执行相关的管理流程和制度约束，导致战略执行工作不能持续进行下去。
经过多年实践研究，１９９２年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。
尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。
而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题－－战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。
描述战略——战略图企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。
如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。
平衡计分卡作为一种战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。
战略图模版评价战略——计分卡战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。
不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。
一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。
KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。
具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化简单来说BSC是一个考核平台，而KPI是一个绩效指标分解工具，两者没有冲突，一般来说你可以选择BSC、MBO等考核平台，但无论哪种平台，都需要用到KPI平衡计分卡是一种战略分解工具，关键指标是实现目标过程中需要控制和达到的关键点，是价值创造过重的核心内容。
二者都可以作为绩效考核的工具，也可以结合使用。
但关注点和侧重点不一样。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI 的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。
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根据 5计分卡全球化 6一文统计, 平衡计分
创新型的管理工具, 在近二十年来有了比较充 卡使用范围遍及非、亚、欧、美洲, 但是报告的平
分的传播 ) ) ) 它在各国不断被创新引用, 使用 均使用 率有 很大 差异, 从 欧 洲 ( 53 个 公 司 )
范围也逐渐变广, 从营利组织到非营利组织, 从 39% , 到南非 ( 13个公司 ) 68% , 直至南美 ( 22个
) 38 )
我们可以认为这三种类型是平 衡计分 卡从 业绩评价向战略管理重点演化的过程。
表 1 Speckbacher等制定的分类标准
类型
标准
( 1)战略指标 /目标 (只需完成其中之一 ) BSC类型 ( 3)采用因果链
BSC 类型 2 BSC类型 3 ( 4)包含行动计划或标准
Speckbacher等 ( 2003) 在对德语系的国家 调查中, 从最低标准到完全发展定义了三种类 型的平衡计分卡 (表 1)。[ 8] 其中: 类型 1 是一种 用于结合财务与非财务指 标的战略性业 绩评价 的特殊多维框架; 类型 2 为在类型 1的基础上 附加因果关系来描述战略; 类型 3 在类型 2的 基础上, 通过明确目标、行动计划和结果以及将 动因与平衡计分卡相联系来执行战略。
5上海立信会计学院学报 6 (双月刊 ) 2008年第 1期
平衡计分卡实践调查: 从业绩评价到战略管理工具
盛春艳 1, 熊焰韧 2, 苏文兵 2
( 1. 中国人民大学会计系, 北京 100872; 2. 南京大学商学院, 江苏南京 210093)
=摘 要 > 平衡计分卡全球使用率调查结果差异很大, 其中原因之一在于实践者对平 衡计分卡主要作用的定位 ) ) ) 作为业绩评价工具还是战略管理工具) ) ) 有所不同。借鉴 国外同行的分类方法, 结合中国企业的调查资料分析, 我们将平衡计分卡的实践分为评价 和战略工具两种类型。统计结果显示, 平衡计分卡的实践效果与对其原理的全面理解和体 现有关, 采用比较完备的计分卡设计和作为战略管理工具使用, 与较高的实践效果评价相 联系。
与企业内部控制、管理会计理论与实践发展; 苏文兵 ( 1965-), 男, 安徽 含山人, 南 京大学会计学系副 教授, 研究方向: 成本
核算与管理、资本市场财务与会计。
) 37 )
平衡计分卡实践调查: 从业绩评价到战略管理工具
会计规范与公司治理
公司 ) 79% 。[ 5] R igby ( 2001) 在对 1993 至 1999 年北美、欧洲、南美的 15 个国家的 5157个高级 管理者的调查中发现有 44% 的公司使用平衡计 分卡。[ 4] 其他文 献中 报道 平衡计 分 卡使 用率 的 数 字 有: 澳大 利 亚 88% 、[ 6] 英 国 57% , [ 7] 印 度 45% , [ 1] 德语 系国 家 26% [ 8] 和芬 兰 13% 。[ 9] 美 国公司调查报告的使用率也从大于 60% 到小于 44% 不等。[ 10 ] [ 11]
大公司到小公司, 也积累了相当广泛的实践资 料。[ 1- 4] 不过近 年 来学 术 界和 实 务界 也存 在 着 各种不同的评价和争论。实践的发 展为本 研究
积累了丰富的素材, 争论更增加了厘清思想的 紧迫性。在宣传的高潮过去之后, 对平衡计分 卡实践进行理性观察与思考, 既有可能更有必 要, 这就是本研究的出发点。
二、平衡计分卡理念 发展和实践分类
平衡计分卡一经提出, 就备受学者与实践工 作者的关注。在其十五年的传播过程中, 平衡计 分卡的理念得到不断修正和发展, 而实践者在实 践过程中也不断修正和完善它们的体系。
(一 ) 卡普兰和诺顿的认识发展 实践者对平衡计分卡应用定位的差异, 与 平衡计分卡 倡导 者本 身的 理念 发展 密切 相关。 在平衡计分卡提出的早期, 它是作为 /创新的业 绩评价工具 0设计的。当时, 传统的以财务为核 心的业绩评价体系正面临学术 界和实务界 铺天 盖地的批评。[ 12] [ 13] 基于传统的 财务信息评 价模 式的诸多弊端, 平衡计分卡应运而生。 1992年, 卡普兰和诺顿发表了 / 平衡计分 卡: 驱动绩效的度量 0, 要求管理聚焦于未来业 绩的驱动力而不再 仅仅是 历史业 绩。[ 14] 这篇 文 章标志着新一代业绩评价工具 ) ) ) 平衡计分卡 的诞生。 1993 年, 他们强调 / 计分卡通过要求 管理者于四项观点分别选择有 限个重要指 标来
(二 ) 对平衡计分卡实践的分类 先前有些平衡计分卡实 践的研究者 也关注 到平衡计分卡概念的差 异。他们通过对 实践的
重新分类来研究平衡计分 卡理念的演化 对实践 效果的影响。我们的研究借鉴了他们的构想。
M alm i( 2000)研究发现, 平衡计分卡使用有 两种不同的方法, 或者说不同的功能 ) ) ) 一种 只是一个信息 系统; 另 一种则类似于 目标管 理。[ 9] 对有的公司而言, 平衡计分卡不 过是一个 新的信息展示体系, 由于平衡计分卡上列示的 绝大多数指标都不是新的, 因此管理者接收到 的实际信息可能只有很小的变化, 而计分卡仅 仅将一系列战略相关信息 组合起来列在 一张表 上, 方便管理者关注问题; 而对于另外一些公司 而言, 平衡计分卡更接近于卡普兰和诺顿 1996 年提出的战略管理系统, 管理者们根据它设定 目标, 进行责任管理和奖惩管理等等。
不同文 献 报 告 的 使用 率 数 据 波 动 范 围 较 大, 虽然数据差异可能来源于调查时间、国家、 行业等样本来源的不同, 但是不可否认, 这种使 用率差异也来源于对 /采用平衡计分卡 0的定义 不同。事实上平衡计分卡的提倡者 在最初 提出 的概念与后期宣传的概念已 经很不相同。 那么 采用率数据之间不仅不具有可比性, 甚至完全 没有信息价值。笔者认为如果没有 对平衡 计分 卡实践类型的适当定义, 就无法准确评价实践 的发展及其作用。所以本文将首先 对平衡 计分 卡实践的概念进行分类, 然后在此基础上对中 外的实践状况作进一步观察。
过一半, 还有很多企业仅仅把平衡计分卡作为 财务和非财务指标结合的业绩评价工具。这一
¹ 分类的计量方法 是通 过本 课 题组 所作 的问 卷调 查反馈信息计分综合而成。详见附表 4。
º 为了把每个样本企业分进并 仅分进一 个类型, 我 们采用从高不从低的原则, 也就是说从 满足战略管理类型 的就不分为业绩评价类 型, 在 同一类 中, 满足全 面型 标准 包含满足部分型标准。
( 5)与动因联系
本文综合上述几种分类方法, 从平衡计分 卡内容的全 面性 与战 略因 果关 系两 方面 入手, 对平衡计分卡类型重新定义。笔者 根据平 衡计 分卡在实践中作用的演变, 将它分为两个方面 四种类型, 两个方面是业绩评价系统与战略管 理系统, 每个方面根据实施所体现的平衡计分 卡原理的完整程度又分为两个水平 (表 2) ¹ 。
45. 4%
9 0%
统型业绩评价的有 21 家 (占全部样本 10% )、 部分运用型 82家、四层结构完整型 17 家、战略 因果型 34家、全面型 67家º。即在我们观察的 样本中, 90% 不同程度地采用了创新的业绩评 价思想和方法, 其中进入战略管理工具类型的 样本达到 45. 4% 。
综合国内外的调查数据来看, 平衡计分卡 作为战略管理工具的比例在全 部使用者中 不超
表 3 德语系国家运用 BSC 类型的情况统计
BSC类型 1 BSC类型 2 BSC类型 3
合计
公司数量 21 9 12 42
占 BSC 使用者的百分比 50% 21% 29% 100%
根据表 3显示的平衡计分卡实践类型划分 标准, 本课题调查的样本企业 (表 4)中属于传
类型 业绩评价系统 战略管理系统
协助其集中 关注 战略 性 愿景 0, [ 15] 突出 了平 衡 计分卡满足每 个组织 的不 同市 场、战略 和 环境 要求的重要性。 1996 年, 他们将平衡计分卡定 义为用于核心管理过程 (资源分配、预算和计 划、目标设定、员工学习 )的集合框架, 而新的管 理过程被引进来帮助管理 者将战略目标 与行动 相联系。[ 16] 至此, 平衡 计 分卡 自 简单 业 绩评 价 工具进化为战略管理工具。
) 39 )
平衡计分卡实践调查: 从业绩评价到战略管理工具
会计规范与公司治理
点当然是无可厚非的, 因为它的诞生就是基于 改进传统绩效系统地弊端。但是引 起我们 浓厚 兴趣的是, 为什么不同企业会接受平衡计分卡 的不同理念呢, 这种不同的理念对平衡计分卡 在组织中的运用效果又会产生怎样的影响。
( 包括业绩评价 )的内容有两部分 ( 详见附表 2、附表 3)。
=基金项目 > 南京大学会计系与美国圣地亚哥州立大学联合调查研究课题
=作者简介 > 1. 盛春艳 ( 1985-), 女, 江苏海门人, 中国人民大学会计 系硕士研究生, 研究方向: 企业内部控制、决策与
控制会计、企业社会责任; 2. 熊焰韧 ( 1972-) , 女, 江苏太仓人, 南京大学会计学系副教授、管理学博士, 研究方向: 公司治理
名称 部分型 四层完整型 战略因果型 全面型 合计
表 4 本课题调查企业运用平衡计分卡类型统计
公司数 占平衡计分卡使用 者的百分比 ( 200)
82
4 1%
17
8. 5%
49. 5%
34
1 7%
67
33. 5%
50. 5%
1 00%
占所有回复者的百分比 ( 221)
37% 7. 7%
44. 7%
15. 4% 30%
表 2 平衡计分卡实践的类型定义
类型 传统的业绩评价类型 平衡计分卡业绩评价工具
平衡计分卡战略管理工具
代码
特征描述
0 平衡计分卡未使用
1 部分运用
2 四层结构完整
3 战略因果关系
4 全面体现