管理岗位任职资格标准

干部（管理类）任职资格标准

（第一版）

XX集团股份有限公司

二零一二年

目录

第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分

第六部分第七部分

概述

级别描述

基本标准

核心标准模型

行为标准

一、三级管理者行为标准

二、四级管理者行为标准

三、五级管理者行为标准

参考标准

一、素质标准

二、品德标准

附则

干部（管理类）任职资格标准

第一部分概述

一、标准名称

中文名称：管理者或职业经理英文名称： Professional Manager 简称PM

二、标准定义

干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是：

遵从同业的职业道德

具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神

具有扎实的管理专业知识和专业素质

具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能

具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力

三、标准适用范围

本标准适用于管理类岗位员工

四、标准级别：

本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准

五、标准的结构：

本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/ 能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。）

第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能

够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。

级别三级四级五级

级别描述

1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的

员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资

格标准二级资格标准以上。

2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理

工作生涯的第一步。

1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间

要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达

到管理三级水平以上。

2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续

向公司级领导努力。

1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能

负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作

生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以

积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

第三部分基本标准

基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。

级别基本条件

1、本科以上学历；

2、已获得某专业任职资格二级；从事预备级管理岗位（组长或主管）1年

三级

以上；

3、通过领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不

低于 XX课时；

4、 XX工作经验 2年以上；

1、本科以上学历；

2、已获得某专业任职资格三级；从事三级管理岗位（经理/ 副部长） 2年

四级

以上

3、通过中层领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课

时不低于 72课时

4、 XX工作经验 3年以上；

1、本科以上学历；

2、从事四级管理岗位（部长/ 总助）工作 3年以上；

五级3、通过高层管理者专业技能培训和其它领域通用性知识或技能培训，培训课时不低于 144课时；

4、 XX工作经验 5年以上；

第四部分标准核心模型

任职资格标准模型

（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型

第五部分行为标准

一、三级管理者（基层管理人员）行为标准

第一单元工作任务的管理

1.1制定工作计划

行为标准：

① 根据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和

改进方向。

② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源

成本，以使其得到有效合理的利用。

③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方

法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环

节，并设计相应的监控点及防范措施。

基础知识：

上级部门的目标及重要性优先顺序

SMART 原则和5W2H原则，PDCA

专业领域的相关技术

制定工作计划的方法及工具 (PERT,GANTT 等)

目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法

时间管理方法

协调资源和任务的方法

本部门工作任务的风险及预防措施

本岗位的工作角色和职责

下属的工作角色与职责

与工作有关的公司章程与规定

本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式

本部门资源状况

1.2组织实施工作计划

行为标准：

① 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，

并加以记录和保存。

② 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相

关人员。

③ 指导团队成员制定相应的个人工作计划。

基础知识：

任务分派及记录的方法和格式

制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT 等 )

本岗位工作角色和职责

下属的特点及工作角色和职责

1.3指导和控制工作计划的实施

行为标准：

① 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。

② 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③ 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给

上级主管及所影响的接口部门。

④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供

协助，促成问题的解决。