低成本战略制定(PPT 121页)_3695
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企业降低成本策略和方法共37页PPT
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要6、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要6、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
11
降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
12
成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
25
生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
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降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
12
成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
25
生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
成本降低专题课件(PPT 49页)
地理位置
一项价值活动的地理位置可以若干方式 影响成本。地理位置在劳动力、管理、 科研人员、原材料、能源和其他因素的 主要成本中各不相同。
机构因素
包括政府法规、免税期及其他财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化 规定等在内的机构因素构成最后一个主 要的成本驱动因素。
科斯对成本问题的理论贡献
固定成本会对利用率低下进行惩罚
联系
包括价值链内部联系和与供应商和销售 渠道价值链之间的纵向联系
相互关系
企业内部与其他业务单元的种种相互关 系会影响成本。相互关系最重要的形式 是当一项价值活动可以与一个姐妹业务 单元共享时的相互关系。
整合
简企业各种可以控制的资源重新统一规 划利用
成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
成本驱动因素（该书第69页）
十种主要的成本驱动因素决定了价值活 动的成本行为，它们是：规模经济、学 习、生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择、自主政策、地理 位置和机构因素。成本驱动因素是一项 活动成本的结构性原因，或多或少能够 置于企业的控制之下。驱动因素常常相 互作用以决定一种特定活动的成本行为， 各项价值活动中成本驱动因素的相对影 响会大相径庭……
时机选择
时机选择对于成本地位的作用可能在更 大程度上取决于选择与经济周期或市场 条件有关的时机而不是选择绝对意义上 的时机
独立于其他驱动因素的自主政策
产品的造型、性能和特点 所提供的产品组合与种类 交货时间 所使用的销售渠道 所使用的原材料或其他外购投入的规格 市场营销和技术开发活动的费用比率 ......
降低成本的策略和方法课件
要点一
总结词
企业A通过实施一系列有效的成本降低策略，成功地提高了 盈利能力。
要点二
详细描述
企业A首先对业务流程进行了全面审查，识别出高成本环 节，并针对性地采取措施，如采购价格谈判、生产效率提 升等，有效降低了成本。同时，企业A还注重技术创新， 引入自动化生产线，减少了人工成本。
企业B的流程优化经验
与供应商进行谈判，争取 更好的价格、折扣和长期 合作协议。
替代材料
研究替代材料，寻找价格 更低、质量可接受的替代 品。
生产成本
优化生产流程
通过改进生产流程，提高 生产效率，降低生产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如废料、次品和过度生产。
提高设备利用率
优化设备使用和维护，提 高设备利用率和寿命。
详细描述
企业C与供应商建立了长期合作关系，通过集中采购、批 量折扣等方式降低采购成本。同时，企业C还引入了先进 的供应链管理系统，实时监控库存和物流状况，减少了 库存积压和物流损耗，进一步降低了成本。
THANKS
感
采用先进的自动化设备和机器人技术，实现生产线上的物料搬运、加工、检测等环节的自动化。这不仅可以减少人工成本和 生产过程中的错误率，还可以提高生产效率和产品质量。同时，自动化和机器人技术的引入可以改善工作环境，减轻工人的 劳动强度。
04
期降低成本策略
持续改进和流程优化
持续改进
流程优化
标准化操作
不断寻求流程和操作的 改进机会，消除浪费，
研发投资
投资于研发，开发具有成本效 益的新产品或服务。
技术合作
与其他公司或研究机构合作， 共同研发新技术和解决方案。
建立成本文化和管理系 统
培训和教育
总结词
企业A通过实施一系列有效的成本降低策略，成功地提高了 盈利能力。
要点二
详细描述
企业A首先对业务流程进行了全面审查，识别出高成本环 节，并针对性地采取措施，如采购价格谈判、生产效率提 升等，有效降低了成本。同时，企业A还注重技术创新， 引入自动化生产线，减少了人工成本。
企业B的流程优化经验
与供应商进行谈判，争取 更好的价格、折扣和长期 合作协议。
替代材料
研究替代材料，寻找价格 更低、质量可接受的替代 品。
生产成本
优化生产流程
通过改进生产流程，提高 生产效率，降低生产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如废料、次品和过度生产。
提高设备利用率
优化设备使用和维护，提 高设备利用率和寿命。
详细描述
企业C与供应商建立了长期合作关系，通过集中采购、批 量折扣等方式降低采购成本。同时，企业C还引入了先进 的供应链管理系统，实时监控库存和物流状况，减少了 库存积压和物流损耗，进一步降低了成本。
THANKS
感
采用先进的自动化设备和机器人技术，实现生产线上的物料搬运、加工、检测等环节的自动化。这不仅可以减少人工成本和 生产过程中的错误率，还可以提高生产效率和产品质量。同时，自动化和机器人技术的引入可以改善工作环境，减轻工人的 劳动强度。
04
期降低成本策略
持续改进和流程优化
持续改进
流程优化
标准化操作
不断寻求流程和操作的 改进机会，消除浪费，
研发投资
投资于研发，开发具有成本效 益的新产品或服务。
技术合作
与其他公司或研究机构合作， 共同研发新技术和解决方案。
建立成本文化和管理系 统
培训和教育
企业有效降低成本的策略与方法(含桉例)-第4部.ppt
②土地增值税
根据国家税务总局《关于印发土地增值税宣 传提纲骍的通知》(国税函发〔1995〕110号)第六 条第二款规定，对取得土地使用权后投入资金，
2019-10将-18生地变为熟地转让的谢谢，聆听计算其增值额时，允许 17
案例29：某房地产公司的综合纳 税方案分析
由于A公司投入建设费用10万 元，可以得到开发成本加计20%扣 除的优惠。
实，而且在认定过程中需要互相监督
制约，防止舞弊，不是短时间内能办
成的。从企业提出申请，到最后取得
证书，需要一定的时间。因此，企业
必须未雨绸缪，算好时间提前量。
2019-10-18
谢谢聆听
9
[案例28：公共基础设施项目、
环境保护和节能节水项目所得
的纳税筹划]
例如，某公司是一家2008年新办的
从事环境保护项目的公司。2009年1月
2019-10原-18 价后的余额为营谢业谢聆额听 ，因此A公司应缴营 14
案例29：某房地产公司的综合纳
税方案分析
②土地增值税
根据土地增值税暂行条例规定，A公司
应缴土地增值税，其中土地增值税扣除项
目金额为4000+200=4200万元，土地增值 额为8000-4200=3800万元，增值率为 3800÷4200=90.48%，因此应缴土地增值 税3800×40%-4200×5%=1310万元。
税年度中间开业，使该纳税年度的实际经
营期不足十二个月的，应当以其实际经营
2019-10-18
谢谢聆听
6
期为一个纳税年度。
[案例28：公共基础设施项目、
环境保护和节能节水项目所得
的纳税筹划]
上述吉祥公司2008年12月 开业，吉祥公司2008年实际经
根据国家税务总局《关于印发土地增值税宣 传提纲骍的通知》(国税函发〔1995〕110号)第六 条第二款规定，对取得土地使用权后投入资金，
2019-10将-18生地变为熟地转让的谢谢，聆听计算其增值额时，允许 17
案例29：某房地产公司的综合纳 税方案分析
由于A公司投入建设费用10万 元，可以得到开发成本加计20%扣 除的优惠。
实，而且在认定过程中需要互相监督
制约，防止舞弊，不是短时间内能办
成的。从企业提出申请，到最后取得
证书，需要一定的时间。因此，企业
必须未雨绸缪，算好时间提前量。
2019-10-18
谢谢聆听
9
[案例28：公共基础设施项目、
环境保护和节能节水项目所得
的纳税筹划]
例如，某公司是一家2008年新办的
从事环境保护项目的公司。2009年1月
2019-10原-18 价后的余额为营谢业谢聆额听 ，因此A公司应缴营 14
案例29：某房地产公司的综合纳
税方案分析
②土地增值税
根据土地增值税暂行条例规定，A公司
应缴土地增值税，其中土地增值税扣除项
目金额为4000+200=4200万元，土地增值 额为8000-4200=3800万元，增值率为 3800÷4200=90.48%，因此应缴土地增值 税3800×40%-4200×5%=1310万元。
税年度中间开业，使该纳税年度的实际经
营期不足十二个月的，应当以其实际经营
2019-10-18
谢谢聆听
6
期为一个纳税年度。
[案例28：公共基础设施项目、
环境保护和节能节水项目所得
的纳税筹划]
上述吉祥公司2008年12月 开业，吉祥公司2008年实际经
降低成本的策略与方法含案例第部课件
03
案例：某物流公司采用作业成本法进 行成本管理。通过对运输、仓储、装 卸等作业进行分析，确定各项作业的 成本。根据客户的需求和产品特性， 将作业成本分配到各个客户和产品中， 为客户提供更有竞争力的报价。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本管理方法，通过比较实际成本 和标准成本的差异，分析成本的节约 或超支情况。
低成本策略可以降低产品价格， 增加市场份额，提高企业知名 度和影响力。
降低成本可以增加企业的利润 空间，提高企业的抗风险能力， 使企业更加稳定地发展。
增加利润的需要
降低成本可以直接增加企业的利润。
降低成本可以增加企业的现金流，使 企业有更多的资金用于研发、营销等 其他方面的投入，进一步提高企业的 盈利能力。
可持续发展
关注企业社会责任，推动企业可持续发展，提高企业形象和市场竞争力，降低 营销成本。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如减少废品、减少物料损 耗等。
提高设备利用率
提高设备的利用率，减少 闲置和等待时间。
销售环节的成本控制
精准营销
通过精准营销，提高销售效率， 降低销售成本。
渠道优化
优化销售渠道，降低渠道成本。
促销策略
制定有效的促销策略，提高销售 额和利润率。
管理环节的成本控制
人力成本控制
供应链协同与优化
供应链整合
通过整合上下游企业资源，实现信息 共享、协同作业，降低采购、物流等 环节的成本。
供应商管理
优化供应商选择、谈判和合作机制， 确保供应商质量、价格和服务达到最 优，降低采购成本。
绿色环保与可持续发展
低成本战略制定.pptx
单元六 企业战略的制定
夫决胜之策者，在乎察将之材能，审 敌之强弱，断地之形势，观时之宜利， 先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之 道也。《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》
本单元的学习目的
掌握企业使命的涵义、组成内容及其与 战略目标的关系。
掌握企业总体战略各种类型的涵义、特 征、利弊及其适用条件。
掌握经营单位战略各种类型的涵义、利 弊及其实施条件。
系统原则。企业是在开放环境下运行的组织，战略目 标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、 预测的基础上。
关键原则。必须突出有关企业经营成败的重要问题。 可行原则。必须保证能够如期实现。 定量原则。必须使目标定量化，具有可衡量性。 平衡原则。包括不同战略目标之间、近期需要与远期
需要之间、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。 激励原则。既要有可行性，又要有先进性。 稳定原则。必须保持相对稳定性。当然，环境发生变
生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开 展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构 目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标 在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生 产率目标、资金周转率目标等。
保证关系
长期基本目标 产品-市场目标 经营结构目标
生产率的目标
图6.2 企业战略层次目标体系
战略目标的制定原则
可以通过不断变革来创造更高的生产经 营效率与效益。
可以保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则 退”一样。
增长型战略的缺点
采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导 致盲目的发展和为发展而发展。
大量应用增长型战略的原因
在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手 段。
扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益 或经验曲线以降低成本。
夫决胜之策者，在乎察将之材能，审 敌之强弱，断地之形势，观时之宜利， 先胜而后战，守地而不失，是谓必胜之 道也。《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》
本单元的学习目的
掌握企业使命的涵义、组成内容及其与 战略目标的关系。
掌握企业总体战略各种类型的涵义、特 征、利弊及其适用条件。
掌握经营单位战略各种类型的涵义、利 弊及其实施条件。
系统原则。企业是在开放环境下运行的组织，战略目 标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、 预测的基础上。
关键原则。必须突出有关企业经营成败的重要问题。 可行原则。必须保证能够如期实现。 定量原则。必须使目标定量化，具有可衡量性。 平衡原则。包括不同战略目标之间、近期需要与远期
需要之间、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。 激励原则。既要有可行性，又要有先进性。 稳定原则。必须保持相对稳定性。当然，环境发生变
生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开 展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构 目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标 在效率方面的具体保证。量化的目标：劳动生 产率目标、资金周转率目标等。
保证关系
长期基本目标 产品-市场目标 经营结构目标
生产率的目标
图6.2 企业战略层次目标体系
战略目标的制定原则
可以通过不断变革来创造更高的生产经 营效率与效益。
可以保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。这尤如“逆水行舟，不进则 退”一样。
增长型战略的缺点
采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导 致盲目的发展和为发展而发展。
大量应用增长型战略的原因
在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手 段。
扩大规模和销售可以使企业利用规模经济效益 或经验曲线以降低成本。
企业低成本战略ppt课件
精品课件
7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有
时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者
也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机
选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市
场条件有关的时机。沃尔玛时机选择对我们的启示，一是利用率先行动
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。 从价值链内部联系看，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取 得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大 大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供 应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库 存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联 系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系， 二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。
对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的
产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他
成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、
精品课件
下
（一）从行业竞争角度分析
面
我
们
从
三
方
（二）从价值链角度分析
面
来
分
下
这
个
案 例
（三）从成本驱动因素角度分析
精品课件
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买 商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。
7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有
时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者
也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机
选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市
场条件有关的时机。沃尔玛时机选择对我们的启示，一是利用率先行动
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。 从价值链内部联系看，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取 得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大 大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供 应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库 存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联 系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系， 二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。
对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的
产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他
成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、
精品课件
下
（一）从行业竞争角度分析
面
我
们
从
三
方
（二）从价值链角度分析
面
来
分
下
这
个
案 例
（三）从成本驱动因素角度分析
精品课件
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买 商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。
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企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据， 或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。
确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业 战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与 选择的依据，是企业分配资源的基础。
企业使命的内容
企业哲学（企业经营哲学、企业经 营思想、企业经营理念）
企业宗旨（企业经营宗旨） 企业形象 企业的社会责任
企业宗旨（续）
确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个 大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的
企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可 能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企 业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困 难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。
这一宗旨规定着艾维斯公司的经营 业务，它排除了该公司开设汽Βιβλιοθήκη 旅 馆、航空线、旅行社等业务的考虑。
案例6.4：美国电话电报公司 （AT&T）的宗旨
加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。 核心业务包括：1、国内长途电话服务；2、为 运营公司设计、制造和销售电讯网络设备；3、 设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备， 这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。
企业使命与战略目标 企业战略的层次与类型 增长型战略（成长战略、发展战略） 稳定型战略（稳定发展战略） 紧缩型战略（防御战略） 混合型战略（战略组合） 成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略） 差异化战略（差别化战略、标歧立异战略） 集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略） 企业战略的制定程序
企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一 项重要内容。
企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分 不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既是 企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职 工长期努力和培育的结果。
本单元的学习难点
企业使命的理解、表达及其与战略目标 的关系
企业总体战略各种类型的利弊权衡及其 适用条件
经营单位战略各种类型的利弊权衡及其 实施条件
企业使命
企业使命的涵义 企业使命的内容 决定企业使命的因素
企业使命的涵义
企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的 一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何 种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应 考虑的问题。
低成本战略制定(PPT 121页)
本单元的学习目的
掌握企业使命的涵义、组成内容及其与 战略目标的关系。
掌握企业总体战略各种类型的涵义、特 征、利弊及其适用条件。
掌握经营单位战略各种类型的涵义、利 弊及其实施条件。
掌握企业战略制定的一般程序，并能灵 活应用于实际。
本单元的知识框架与学习重点
一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗 旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞 争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、 市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面 的变化，都会导致企业宗旨的改变。
表6.1 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较
公司
狭隘的宗旨 合适的宗旨
1.化妆品公司 2.复印机公司 3.化肥厂 4.石油公司 5.电影厂 6.空调器厂
我们生产化妆品 我们出售希望和美丽 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 我们出售化肥 我们帮助提高农业生产力 我们出售石油 我们提供能源 我们生产电影 我们经营娱乐 我们生产空调器 我们为家庭和工作地点提
供舒适的气候
案例6.3：美国艾维斯汽车租赁 公司的宗旨
我们希望成为汽车租赁业中发展最 快、利润最多的公司。
案例6.1：松下电器公司的经营
哲学
纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人 们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样 廉价和充足。
基本准则：1、通过公司和顾客之间的互利来增长。 2、 获利是对社会做贡献的结果。 3、在市场上公平竞争。 4 、公司和供应商、经销商、股东之间互利。5 、全 体雇员参与经营。
技术领导者，成为低成本的 经营者；
成就感到骄傲，并从所取得 的成果得到满足感。
企业宗旨
企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样 的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组 织类型。
确定企业宗旨应避免的两种倾向：一是将企业 宗旨确定得过于狭隘，如一个生产洗衣机的企 业如果将自已的宗旨只定义在清洗衣物上，则 不可能去开发其它相关联的家电产品。二是将 企业宗旨确定得过于空泛，如一个出版商将自 己的宗旨定为亚洲语言交流公司的话，则对企 业发展方向的决策没有什么实际意义。
典里没有“做不到”这个词；
坚持公司内每个员工高度的 建立一支强有力的队伍，互
正直和诚实；
相支持、互相帮助；
不断提高，好上加好，永不 愿意做困难的决定；
自满；
在营运和商品采购的各个层
勇敢创新，领导市场；
次讲求纪律；
互相公开、友善地进行指正， 必须以生鲜食品出名；
没有保护性和本位性；
做得开心！对我们所取得的
内部行为精神：1 、松下为整个产业服务。2 、公平 和忠诚。3 、和谐和协作。4 、为改善而奋斗。 5、 礼貌和谦让。6 、适应和吸收。 7、谢意。
案例6.2：莲花超级购物中心的
经营哲学
吸收、培训和发展各个层次 愿意作出改变，我们的态度
的高素质人才；
是“可以做到”，我们的字
与供应商建立良好关系；
企业哲学
企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企 业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何 起这种作用的一个抽象反映。
企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和 内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程 中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准 则所构成。
以AT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新 一代数字网络技术。
在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一 个主要的市场地位，为此目的我们将积极寻求 在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。
企业形象
企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印 象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺
子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，精 工—高级电子表，奔驰—豪华型轿车。
确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业 战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与 选择的依据，是企业分配资源的基础。
企业使命的内容
企业哲学（企业经营哲学、企业经 营思想、企业经营理念）
企业宗旨（企业经营宗旨） 企业形象 企业的社会责任
企业宗旨（续）
确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个 大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的
企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可 能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企 业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困 难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。
这一宗旨规定着艾维斯公司的经营 业务，它排除了该公司开设汽Βιβλιοθήκη 旅 馆、航空线、旅行社等业务的考虑。
案例6.4：美国电话电报公司 （AT&T）的宗旨
加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。 核心业务包括：1、国内长途电话服务；2、为 运营公司设计、制造和销售电讯网络设备；3、 设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备， 这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。
企业使命与战略目标 企业战略的层次与类型 增长型战略（成长战略、发展战略） 稳定型战略（稳定发展战略） 紧缩型战略（防御战略） 混合型战略（战略组合） 成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略） 差异化战略（差别化战略、标歧立异战略） 集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略） 企业战略的制定程序
企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一 项重要内容。
企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分 不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既是 企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职 工长期努力和培育的结果。
本单元的学习难点
企业使命的理解、表达及其与战略目标 的关系
企业总体战略各种类型的利弊权衡及其 适用条件
经营单位战略各种类型的利弊权衡及其 实施条件
企业使命
企业使命的涵义 企业使命的内容 决定企业使命的因素
企业使命的涵义
企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的 一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何 种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应 考虑的问题。
低成本战略制定(PPT 121页)
本单元的学习目的
掌握企业使命的涵义、组成内容及其与 战略目标的关系。
掌握企业总体战略各种类型的涵义、特 征、利弊及其适用条件。
掌握经营单位战略各种类型的涵义、利 弊及其实施条件。
掌握企业战略制定的一般程序，并能灵 活应用于实际。
本单元的知识框架与学习重点
一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗 旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞 争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、 市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面 的变化，都会导致企业宗旨的改变。
表6.1 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较
公司
狭隘的宗旨 合适的宗旨
1.化妆品公司 2.复印机公司 3.化肥厂 4.石油公司 5.电影厂 6.空调器厂
我们生产化妆品 我们出售希望和美丽 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 我们出售化肥 我们帮助提高农业生产力 我们出售石油 我们提供能源 我们生产电影 我们经营娱乐 我们生产空调器 我们为家庭和工作地点提
供舒适的气候
案例6.3：美国艾维斯汽车租赁 公司的宗旨
我们希望成为汽车租赁业中发展最 快、利润最多的公司。
案例6.1：松下电器公司的经营
哲学
纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人 们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样 廉价和充足。
基本准则：1、通过公司和顾客之间的互利来增长。 2、 获利是对社会做贡献的结果。 3、在市场上公平竞争。 4 、公司和供应商、经销商、股东之间互利。5 、全 体雇员参与经营。
技术领导者，成为低成本的 经营者；
成就感到骄傲，并从所取得 的成果得到满足感。
企业宗旨
企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样 的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组 织类型。
确定企业宗旨应避免的两种倾向：一是将企业 宗旨确定得过于狭隘，如一个生产洗衣机的企 业如果将自已的宗旨只定义在清洗衣物上，则 不可能去开发其它相关联的家电产品。二是将 企业宗旨确定得过于空泛，如一个出版商将自 己的宗旨定为亚洲语言交流公司的话，则对企 业发展方向的决策没有什么实际意义。
典里没有“做不到”这个词；
坚持公司内每个员工高度的 建立一支强有力的队伍，互
正直和诚实；
相支持、互相帮助；
不断提高，好上加好，永不 愿意做困难的决定；
自满；
在营运和商品采购的各个层
勇敢创新，领导市场；
次讲求纪律；
互相公开、友善地进行指正， 必须以生鲜食品出名；
没有保护性和本位性；
做得开心！对我们所取得的
内部行为精神：1 、松下为整个产业服务。2 、公平 和忠诚。3 、和谐和协作。4 、为改善而奋斗。 5、 礼貌和谦让。6 、适应和吸收。 7、谢意。
案例6.2：莲花超级购物中心的
经营哲学
吸收、培训和发展各个层次 愿意作出改变，我们的态度
的高素质人才；
是“可以做到”，我们的字
与供应商建立良好关系；
企业哲学
企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企 业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何 起这种作用的一个抽象反映。
企业哲学的主要内容是通过企业对外界环境和 内部环境的态度来体现，由处理企业经营过程 中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准 则所构成。
以AT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新 一代数字网络技术。
在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一 个主要的市场地位，为此目的我们将积极寻求 在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。
企业形象
企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印 象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺
子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，精 工—高级电子表，奔驰—豪华型轿车。