企业大学研发人员培训体系
一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想
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（Email）Wangyue@ 联系人：黄子芮 （Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）
调整组织架构
成立新的管理层 精简组织机构 提升决策能力和执行力
设立NSC区域事业部
区域战略规划职权 区域财务控制职权 整体经营，决策前移，提升体系能力
成立汽车金融衍生服务部门
构建包括信贷、保险、租赁和二手 车业务在内的汽车金融服务体系
战略变革目标
•成为中国最优秀的汽车合资企业 •成为员工眼中最具吸引力的公司
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目录
A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 B.大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议 C.项目组织与凯洛格项目团队介绍 D.项目周期及项目报价 附件1： 凯洛格企业大学咨询中心简介 附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示
4
A. 凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解
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一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量 与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位
企业大学年度工作计划
企业大学年度工作计划一、引言随着社会经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人才的培养和发展成为了企业发展的重要保障。
企业大学作为企业内部的教育培训机构，担负着培养优秀人才、提升员工综合素质、增强企业核心竞争力等重要使命。
为了更好地履行这一使命，我司企业大学制定了2019年度工作计划。
二、总体目标1. 建设高效的培训体系2. 提升员工职业素养3. 培育企业文化4. 强化学习氛围5. 提高员工综合能力三、具体计划1. 建设高效的培训体系（1）设计多元化培训课程，包括技能培训、管理培训、行业知识培训等，以满足不同层次员工的需求。
（2）完善培训考核制度，建立培训效果评估体系，确保培训成果能够真正转化为工作绩效。
（3）拓展学习资源，与优质培训机构合作，引进更多优秀讲师，丰富培训形式，提高员工学习的乐趣和效果。
2. 提升员工职业素养（1）开展专业素质提升活动，包括语言表达、沟通技巧、时间管理、团队协作等方面的培训，提高员工的综合素质。
（2）组织员工实践活动，让员工能够在实际工作中不断学习并提升职业技能。
3. 培育企业文化（1）举办企业文化培训，让员工了解企业价值观、文化理念等，增强员工对企业的认同感。
（2）组织员工参与公益活动，促进员工的社会责任感，培养团队合作意识和企业使命感。
4. 强化学习氛围（1）创建学习型组织，鼓励员工提出学习需求，激发员工学习热情。
（2）建设在线学习平台，方便员工学习，灵活安排学习时间，提供学习资源。
5. 提高员工综合能力（1）定期举办员工技能比赛，提高员工的专业水平。
（2）组织员工参加行业赛事、论坛等活动，增强员工的学习、交流和竞争意识。
四、推进措施1. 强化培训管理，建立健全的培训管理体系，确保培训计划的顺利实施。
2. 加强对培训师资的引进和管理，确保培训师资的专业性和培训效果。
3. 建立员工学习档案，收集员工学习情况，并对学习情况进行分析评估，为培训提供指导。
4. 积极营造学习氛围，组织员工参与各种学习活动，提高员工的学习热情和学习主动性。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
研发人员培训体系(PPT+37)
e-Learning 工作研讨
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对策——重点用好九种培训方法
• 1.勇飞研究生培养机制 师带徒(手把手教,多位师傅带教帮助一位员工) • 2.团队活动及非正式交流 • 3.专题讲座和相互交流 • 4.外聘专家顾问讲座辅导 • 5. 5.外出参加学术交流会 • 6.外出参加环保、安保等相关知识培训 • 7.与营销一线交流，了解竞争对手情况 • 8.输出培训,（工艺员、生产工人） • 9.公司各类会议
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对策——新形势下研发队伍的培养 方向
一、新员工的尽快上手 二、老队员潜能激发
• 1.老队员传帮带作用的发挥 • 2.老队员的研发视野的拓展
三、研发主管
• 1.主管的战略视野拓展 • 2.协同攻关的能力提升
四、研发经理——科技帅才的培养
• • • • 1.面向经营的战略协同 2.面向生产的技术改造协同 3.对研发队伍的培养能力提升 来自中国最大的资料 4.研发规划和进度控制
研发人员培训体系
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主要内容
一、目的意义 二、背景分析 三、对策研究 四、培训方案 五、实施保证
附:研讨方案示例
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研发人员培训体系建设的意义
科技是第一生产力,研发人员的出 科技是第一生产力 研发人员的出 色创造是企业效益的重要源泉.是可持 色创造是企业效益的重要源泉 是可持 续发展的坚强支柱. 续发展的坚强支柱 加强和提升对研发人员的培训,使 加强和提升对研发人员的培训 使 研发人员成为新产品的创造者、 研发人员成为新产品的创造者、变革 的推动者和领导的业务伙伴， 的推动者和领导的业务伙伴，是抢占 科研制高点的重要举措,将为企业的创 科研制高点的重要举措 将为企业的创 新发展,作出深远的推动 作出深远的推动. 新发展 作出深远的推动
华为企业大学(培训体系)
华为大学
>概况
Contents
>培训管理体系
>培训解决方案
华为培训发展历程
1996 萌芽阶段
*需求来自临时临时 业务需要 *培训不受控 *培训量少
199719981999201发展阶段初创阶段 *各业务部门设干部
培训中心 *成立新员工培训中
*管理能力强，培训 心
执行逐步专业 *成立客户培训中心
·总部22个培训中心，106间教室；73,000多
平 方米培训机房
师资
·总部200多名专职讲师，1000多名兼职讲师 ·中国区5个培训分部，100多名认证专职讲师 ·150多名海外认证培训讲师
培训总部
全球培训中心
全球化培训机构
>概况
Contents
>培训管理体系
>培训解决方案
华为大学的愿景和使命
*注册成立大学 *配合集团战略，进 行对外、对内培训 *与国际知名高校联 合办学 *成为一流的企业大 学
图 华为培训体系发展历程图
培训总部
培训设施
·总部培训中心由主培楼、高培楼、教职楼组
成，占地1,668,400平方米；75,375平方米机 房；113间教室（阶梯教室、多媒体教室）， 同时容纳2000多名培训人员
上 岗
层 级
培
三级 二级
导
训
一级
培
训
通用技能培训
提升
任 职 培 训 路 标
基线
针对员工职业发展双通道的培训分工
业务部门负责
业务/技术专业技能培训
华为大学负责 高层管理者
中高层 管理者
中基层 管理者
Team Leade
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X理论：Y理论：超Y理论：需求层次理论：EDG理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以以及责任的目录清单，也称作TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21
培训体系搭建方案(精选)
培训体系搭建方案一、人才培养经过两年的努力，培训学院搭建起以专业、管理、通用技能三类培训为主体，培训管理体系、课程体系为支撑，现场培训与网络培训为平台，内部兼职讲师队伍为补充的培训体系。
截至2023年年底，公司员工人均培训学时67.2小时，培训覆盖率达100%，培训满意度为94.5%。
培训学院成立后，为公司培养了三期不同层级的后备人才，合计近400人。
其中，90%的后备人才经过培养在工作岗位上获得了优秀绩效，近30%的后备人才获得提拔。
2023年11月，培训学院凭借后备人才培养项目在人才培养实践中的卓越表现，获得了中国企业大学联盟（CSTD）2023年度“最佳人才培养实践案例”奖项。
二、战略推动2023年初，公司提出全新的发展战略。
为了促进公司战略的有效落地，培训学院于5月份连续组织了2期“新业务高端研讨会”。
此外，培训学院于2023年底特别邀请外部专家协同公司业务部门共同商议公司未来3年的发展规划，并邀请外部专家就海外证券业发展思路进行专题分享。
三、业务促进2023年，培训学院不断地整合内外部讲师资源，开展即时、前沿、实用的业务培训项目，推出了“业务半月谈”“业务公开课”“高端业务研讨会”三个全新项目，多维度覆盖公司业务的培训需求，有效促进了公司业务的发展。
四、知识管理2023年培训学院成立伊始即启动了公司内部兼职讲师队伍建设工作和内部课程体系搭建工作。
截至目前，已经为公司培养了百余位兼职认证讲师，并经过多次评审开发了百余门内部课程，搭建了一套涵盖管理、专业、通用等多个门类的内部课程体系。
另外，为了促进员工学习业务知识、掌握业务开展流程，培训学院联合各业务部门编制、了《员工财富手册》。
关键词：校企共建中职学生职业素养培养平台近年来，不少中职学校开始重视中职学生职业素养的培养，或⒉糠种耙邓匮理论及典型案例编写成册，但这些书尚缺乏系统性，或未能形成有借鉴意义的体系；或它们虽给学生职业素养的提升提供了坚实的平台，但缺乏对职业素养培养体系的系统研究。
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4.倡导与推动员工的自学,优秀学员,已达提前达 到高一级水平的员工，经考核合格，予以优先 考虑转正、晋级、调薪； 5.培训管理员的追踪跟进；
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公共知识管理提升课程
1.项目管理
2.怎样激发创造力
3.技术创新
4.时间管理 5.团队激励 6.引领市场的前沿技术 7.先进人物事迹介绍会,学术交流 会
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培训体系落实保证
1.周密计划,突出培训重点;
2.充分调动培训师的干劲,解决激励问题;
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二、主研人：
• 1．确立主研人研究生师带徒关系（请各相关部门2-3 位一级工程师及以上带教辅导,构筑进入项目前沿的 知识体系,公司参照博士培养模式设计培养）
• 2.课程输出2课时，将最新的前沿知识，自己的研究 心得等，在部门内部互相交流，实行头脑风暴等等。 每年至少1次。(选题参考公共知识共性课程表）(需要保
相关领域知识体系（外 出学习或交流） ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ团共享课程学习
2
说明：对每一个研究方向的研发人员都要面对本专业及相关专业的提升问题， 都要花相应的时间。对具体的课题组来说，学习的内容当然是不一样的。
公共知识共性课程
1.市场信息
2.应用技术服务
3.团队合作, 管理沟通 (人际关系处理) 4.技术创新流程, 公司科技 创新政策与绩效考核 5.企业文化, 传化股份 产品科技创新史,从过去到未来 6.情报检索, 国际同行发展 趋势与展望,应对之策研究; 7.职业生涯规划 8.科学思想方法与研究方法; 创新思考能力 9.5S管理、安全知识与技能,急救演练
2014-7-25 Page9
三、学术带头人
1．言传身教带教新人的技巧提升。包括教年轻人
做实验，每做一步，尽量把原因教给年轻人，把来龙去脉 讲清楚。作为实验导师，第一、第二次要亲自帮助新人做 实验，三、四次时，也要在现场观察指导，五次以后放手 让新人自己做，把他们引上路。
2．多与主研和助理研发接触交流。将多年积 累的知识创意讲出来，以雄厚的知识为团 队出力。讲座每年高工保证1次以上，专家 保证2次以上（根据研发激励体系要求）。 3．知识的提升，学习和了解前沿研发状况， 外出参加一些研修班，学术会议等。每年 1-2次。 4．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远 足等群体的聚会，了解和发现人才。每年1 次。
企业大学研发人员培训体系
培训体系——四级培养模式
强调:每年的培训严格按此4个培训系列 推进一遍,内容形式则持续改善. 4.专家 专家、资深专家
3.学术带头人 高级工程师 一级工程师
2.主研人 三级到二级工程师
1.助理研发 助工
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四级培养模式
指导
指 导
指导
助理研发
主研人
2 2
7.)沟通交流、团队合作
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全体研发人员专业必修课程(10课时/年)
名称 内 容 课时 导师 教材教法
专业类共 性课程
本产品系列研究所需知 识体系
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学术带头 一、采用多种培训方式 人 1.请企业内高层次人才授 课 注：高工 2.高校、科研院所委培 （主管） 每人每年1 3.参加外部研讨会 次；专家 4.自学 （经理） 二、先按目前7个系列产 每年2次 品开发的方向组织培训 外部技术 讲座
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一、助理研发：1-3年的研发人员
• 1．问题解决能力提升，知识的提升，学习和 了解前沿研发状况，外出参加一些研修班，学 术会议等。每年1次以上。 • 2．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远 足等群体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟 通与交流氛围。展现自己的个性和能力。以利 于工作分配，互动配合等。炼成团队精神，在 课题组中积极交流沟通。每年1-2次。
密的数据方法可以不涉及,但思路信息理论等可以多交流)
• 3．知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参 加一些研修班，学术会议等。每年1次以上。 • 4．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群 体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟通与交流氛围。 展现自己的个性和能力。以利于工作分配，互动配合 等。每年1-2次。
2014-7-25 Page6
一、助理研发：新员工
• 1．参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关 知识 • 2．进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项， 确定研发方向。 • 3．确立实习研究生师带徒关系（请各相关部门3-5位 三级到二级工程师带教辅导,公司参照硕士培养模式 设计培养） 1）从老产品的完善和改进入手，尽快完成从学校 的研发转变到企业研发。了解研发部的定位，部门的 权利义务，企业的要求，研发注意事项。 2）养成严谨的工作作风，每次实验，无论对和错、 得与失，都要作详细的记录，写总结。
学 习 和 培 育
学术带头人 （系列产品开发 主管）
资深专家
2014-7-25 Page3
对各级的带教指导,因才施教
2014-7-25 Page4
全体研发人员公共知识共性课程(25课时/年)
名称 公共知识 类共性课 程 内 容 课时 8 1 2 2 导师 市场经理 教材教法 1.市场信息,客户需求,竞争 对手 2.企业文化，创新发展史 3.技术创新流程、制度, 4.公司科技创新政策与绩效 考核 5.科学思想方法与研究方法 6.情报检索 市场信息至少 包括: 行政总监 1.客户需求,客 户的加工工艺, 客户产品的开 技术部经 发改进; 理 2.客户的客户 研发部经 的需求信息,诸 理 如上游面料的 变化等; 包括外出 3.竞争对手情 活动，野 况的分析 外拓展
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四、资深专家
• 1．做人方面，公平公正，以身作则， 通过部门例会等，贯彻先进的管理知 识和理念; • 2．做事方面，亲自做实验，并参与到 各个课题项目团队中去，给予支持和 帮助; • 3．参加学术交流会等，积极和专家交 流，建立战略联系，了解最新研发进 展。每年2次以上; • 4．课程输出2-4课时，交流成功研发 的案例，或最新研究信息方法等，每 年2次以上。（选题可参考公共知识管 理提升课程）