管理学原理-组织设计
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管理学原理-组织设计(ppt 116页)
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
管理学06 第六章 组织设计
数量
B
管理层次
是指组织中职位等级癿数目
12
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、管理层次与管理幅度的关系
管理层次一般不组织觃模成正比 在组织觃模丌发癿情冴下，管理层次不管理幅度成反比。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
13
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
缺点
适用二
40
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备 案例学习
充分利用外部资源
全球最大癿运劢鞋制造商美国耐克公司，自身幵丌拥有制鞋癿工厂，而全部委托给劳劢
成本低廉癿収展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品癿设计和市场销售这些核心业务。 波音公司作为丐界知名癿飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经
组织职能的内容
设计组织结构 配置人员 维持组织正帯运行
发革组织结构
5
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
2、组织的类型
（1）正式组织不非正式组织
知识扩充：正式组织不非正式组织
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（2）营利性组织不非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织不其他组织
6
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
1、组织的含义
A
一般意义上 癿组织 ① 泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标 而相于倚赖癿人所组成癿群体。
B
② 指组织职能，即：为保证计划实斲，按照一定 管理学意义上 癿组织
目癿和程序，人仧迚行分工协作癿过程
③ 指组织结构，即：在职务范围、责仸、权利斱 面所形成癿内部结构体系。
4
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
组织设计-管理学原理第七章组织设计 精品
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学
派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
——哈罗德·孔 茨
学者们对组织（Organization）的定义
组织的具体含义包括以下几个方面。 1）组织必须具有特定目标 2）组织必须有分工与协作 3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度 4）组织是一个人为的系统
2.组织的功能
汇聚功能
表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以 实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）
组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。
放大功能
（1+1＞2）
7.1.2 组织结构
1. 组织结构的概念 2. 组织结构的特征
1. 组织结构的概念
(Organizational Structure)
优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅速
缺点: 上级过多参与下级工作 管理层次多 多层次引起高费用 最低与最高层间距过长
宽跨度组织
总经理 经理 经理 经理
优点: 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属
缺点: 上级负担过重,容易成
为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和 责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个 以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三 个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴纳德
殊素质
派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
——哈罗德·孔 茨
学者们对组织（Organization）的定义
组织的具体含义包括以下几个方面。 1）组织必须具有特定目标 2）组织必须有分工与协作 3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度 4）组织是一个人为的系统
2.组织的功能
汇聚功能
表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以 实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）
组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。
放大功能
（1+1＞2）
7.1.2 组织结构
1. 组织结构的概念 2. 组织结构的特征
1. 组织结构的概念
(Organizational Structure)
优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅速
缺点: 上级过多参与下级工作 管理层次多 多层次引起高费用 最低与最高层间距过长
宽跨度组织
总经理 经理 经理 经理
优点: 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属
缺点: 上级负担过重,容易成
为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和 责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个 以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三 个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴纳德
殊素质
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
25
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
26
集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
16
组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
管理学原理(组织设计)
3.1职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。判断相似性的标准是：业务性质，活动技能， 对同一目标的实现时候具有紧密相关作用。
3.2产品部门化 组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、 甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品 来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品的生 产和销售工作集中在相同的部门进行。
两种管理组织结构形态： 扁平结构和锥心结构
1.4、影响管理幅度的因素
美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟 军欧洲部队最高总司令时，有3名直属下 级，而这3名下属没有一个有多至4名下 属的 1975年，通用汽车公司的总经理有两名 执行副总经理和一个由13名副总经理组 成的小组对他直接报告工作 一家管理较好的运输公司的最高主管直 接领导7名主要下属
组织设计过程中，必须重视人的因素，这是多方面 的要求： （1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织进行设计。 （2）即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会 上招聘到每个职务所需要的理想人员。 2、权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做”， 不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设 计中，要规定相应的取得和使用必须的人力、物力、 财力以及信息等工作条件的权力。 3、命令统一的原则
2.1、组织设计的任务 设计组织结构是执行组织职能的基础工作。 组织设计的任务是提供组织系统图和编制职 务说明书。 组织结构系统图的基本形状，如下页 职务说明书要求能够简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组 织中其他部门和职务的关系，要求担任该职 务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工 作经验、处理问题的能力等条件。
组织结构系统图
为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计 者需要完成以下三个步骤的工作： 1、职务设计与分析。
管理学原理09组织的设计
2. 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵 的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
3. 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织 结构，对组织非常重要。
4. 组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和 参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
起来
组织运作
组织变革
对管理人员的管理 劳动进行横向和纵 向的分工。在此基 础上建立组织结构
对组织的重新设计或再设 计，以及将这种再设计付 诸实现的过程。更好地适 应内、外部条件变化
四． 组织工作的重要性
1. 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要 素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们 之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳 原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“ 金刚石结构”。
纵向的分工 规定各层次管理人员的职责和权限。
集权与分权
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解 成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳 动横向分工的基础上进行的。
特征有着系统的联系
信息技术：
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间的协调 要求给下属以织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
以及信息等工作条件的权力。
集权与分权
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组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
二、组织设计的原则（续）
3. 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织 结构，对组织非常重要。
4. 组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和 参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
起来
组织运作
组织变革
对管理人员的管理 劳动进行横向和纵 向的分工。在此基 础上建立组织结构
对组织的重新设计或再设 计，以及将这种再设计付 诸实现的过程。更好地适 应内、外部条件变化
四． 组织工作的重要性
1. 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要 素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们 之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳 原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“ 金刚石结构”。
纵向的分工 规定各层次管理人员的职责和权限。
集权与分权
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解 成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳 动横向分工的基础上进行的。
特征有着系统的联系
信息技术：
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间的协调 要求给下属以织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
以及信息等工作条件的权力。
集权与分权
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组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
二、组织设计的原则（续）
管理学第九章 组织设计
第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。