第10章 组织变革

第十章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 面向过程的组织变革
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第一节 组织变革概述
• 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化 而进行改革和适应的过程。
– 组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追 求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的 过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部 环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断 发展和变化的。 – 在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与 外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。
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第一节 组织变革概述
对变革的两种不同认识：
– 变革的“风平浪静”观 – 变革的“激流险滩”观
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第一节 组织变革概述
变革的“风平浪静”观
–这种观点假定组织所在的环境是相对稳定的， 变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被 打破以后，经过变革而建立起一种新的平衡状 态。 –按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.——Hammer and Champy
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第二节 面向过程的组织变革
业务过程再造的特点：
– 思维模式的彻底改变 – 以过程为中心进行系统改造 – 创造性地应用信息技术 – 顾客至上、广泛授权等
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第二节 面向过程的组织变革
DPMO的数值与 正态分布图上 的σ值具有对 应关系
68.26% 95.44% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%
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第二节 面向过程的组织变革
因此，DPMO可用
σ水平来表示：
Sigma level
DPMO
66910
65810
3.000
确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证， 目标就会沦为空中楼阁！
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第二节 面向过程的组织变革
实现六西格马目标的六个步骤：
明确你提供的产品或服务是什么? 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什 么? 明确你的过程。在通常要借助于流程图将 过程的现状 描绘出来。 纠正过程中的错误、杜绝无用功。 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续 进行
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第二节 面向过程的组织变革
对过程的描述 • 要对过程进行管理，前提是首先要对过程 加以认识。这意味着一方面要从整体上把 握构成组织的主要过程，另一方面则是要 对单个的过程加以剖析和描述。 • 前者是通过描述组织整体的核心过程图 （core processes map）来进行的，后者 则要借助于描述单个过程的流程图（flow chart）。
这意味着达成了共识!
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第一节 组织变革概述
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效， 关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。 • 能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多 的人置身于变革之外。 • 坦率而公正，同时也要足智多谋。 • 有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果 断地行动。
供 应 商
Hale Waihona Puke 采购部43第二节 面向过程的组织变革
再造后的人数由原先的500人减少为100 人，工作效率也有了革命性的提高！
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第二节 面向过程的组织变革
对BPR的认识——哈默 ，钱皮
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键 的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过 程进行的根本的再思考和激进的再设计。
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第一节 组织变革概述
处理文化阻力的例行规则
–使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。 –为人们接受变革提供足够的时间 –从小规模开始 –避免突然 –选择适当的时机 –变革方案应当避免超负荷 –做好文化领导者的工作 –尊重人们的尊严 –试图站在对方的位置考虑问题 –直接与阻力打交道
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第一节 组织变革概述
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第二节 面向过程的组织变革
Step1 明确你所提供的产品或服务是什么?
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第二节 面向过程的组织变革
Step2 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 谁是你的下一个环节？ 他们的needs是什么？
园钉制造公司推销员 方孔制造公司经理
High quality
方 孔 制 造 公 司 经 理
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第二节 面向过程的组织变革
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第二节 面向过程的组织变革
业务过程再造（BPR） ——20世纪90年代后全球企业界的BOOM
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第二节 面向过程的组织变革
Ford应付帐款处理部
仓库
再造前:
应 付 应付帐款 账 处理部 款 处 理 部 供 应 商
采购部
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第二节 面向过程的组织变革
再造后:
仓 库
On-line database
与阻力打交道：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第一节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么 –双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
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第一节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程 度、职位设计、管理跨度等因素的改变； – 技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改 变； – 人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为 的改变。
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第一节 组织变革概述
抵制变革的原因
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第一节 组织变革概述
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第一节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– – – – – – – – – 确保达成共同的变革愿景 沟通变革的目的和重要性 认识到变革的情绪影响 理解变革的各方面影响 沟通即将变革和不会变革的部分 树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持
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第二节 面向过程的组织变革
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第二节 面向过程的组织变革
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第二节 面向过程的组织变革
六西格玛管理
–近年来，世界各国纷纷掀起了一种名为“六西 格玛管理”的热潮。 –六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它 是一种持续改进的方法论。 –最早起源于美国摩托罗拉公司。
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第二节 面向过程的组织变革
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第二节 面向过程的组织变革
两种组织观
– 职能观 – 过程观
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第二节 面向过程的组织变革
传统的职能观
研 究 开 发
工 艺 开 发
生 产 制 造
市 场 营 销
售 后 服 务
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第二节 面向过程的组织变革
过程的割裂
研 究 开 发
生 市 工 产 场 艺 顾客的需要 制 营 开 造 销 发
售 后 服 务
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第二节 面向过程的组织变革
• 过程：
输入
输出
过程：活动的集合
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第二节 面向过程的组织变革
• 过程就是将输入转化为输出的一系列资源 和活动的集合。 • 组织中不管存在着多少种活动，均可以用 过程模型来进行描述。
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第二节 面向过程的组织变革
过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经 由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程 的输出常常构成为下一个过程的输入； 过程具有多重性，组织中的大多数过程总是 同时担负着两个以上的职能或作用，一个过 程会有多个输入，同时又会产生出多个输出； 过程又具有展开性，一个过程总是可以分解 为若干个更细的子过程。
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第一节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观 • 认为组织所处的是一种不确定的动态的环 境，变革绝非偶然的干扰事件，而是一种 不可逃避的生存方式。要在这种环境中生 存下来并取得成功，组织就必须具有足够 的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的 变化作出迅速的反应。 • 这种认识更适合于当今的这种以变化为主 要特征的时代。
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第一节 组织变革概述
组织变革的动因： • 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。 –内部条件的变化有组织自身的成长、技术条件的变化、 人员条件的变化、管理条件的变化等。
3.009
6210 5000 1300
233 3.4
4.000 4.091 4.516
5.000 6.000
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第二节 面向过程的组织变革
至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一个通用 的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树 立了自己的奋斗目标。
Six sigma
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第二节 面向过程的组织变革
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第二节 面向过程的组织变革
为了消除不增加价值的活动而对 经营过程和制造过程所进行的分析和 再设计。
The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. ——Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993