H公司销售人员绩效考核方案优化研究
H公司绩效管理的应用
综合管理MAN A GEMENTH公司绩效管理的应用□黄河（新疆大学，新疆乌鲁木齐830046）摘要：本文通过分析H公司绩效管理现状，从完善公司绩效考核及对绩效考核结果的应用角度提出解决对策，并根据企业当前现实情况设计了相应的量表工具，以期对同类企业有所帮助。
关键词：绩效考核；绩效管理一、H公司基本情况H公司是一家90年代中创业起家的电脑及配件销售公司，公司主要业务是电脑配件的批发、零售及兼容机的批发和零售。
公司现有总经理一名即公司老板，下设地州部、市场部、大客户部、门市部、技术服务部、库房、人力资源专员一名和财务专员一名。
地州部主要负责面向地州做渠道经营，由一名地州部经理及若干客户经理组成；市场部主要负责市内的渠道建立和维护、产品的订货（向产品供应商）以及促销活动的管理等；大客户部主要负责市内及周边地区大客户的建立及维护，即负责向网吧提供硬件设施及服务；技术服务部负责向需要技术服务的部门提供支持，包括向门市部提供装机技术员，向大客户部提供网吧技术方案设计，以及客户服务等；库房主要负责接货发货等事物。
可以看出该公司是一个非常简单的公司，其组织结构图如下：二、H公司存在的问题该公司是全球知名品牌在新疆的独家总代理，产品生产商属于一线大厂，但在本省内的销量却不如其他公司的二线产品，不仅利润微薄而且资金周转很慢。
为了找到问题的根源，我们深入企业进行调研后发现，该公司能提供现金流的只有4个部门，即市场部、大客户部、地州部和门市部。
其中大客户部和地州部的资金利用效率很低，而且回款周期非常长，但是这两个部门的销售量在公司的总销售量中占很大比例。
这两个部门的回款周期长是由于该公司对销售人员的考核指标只有一个即销售额。
这样销售人员一旦把产品销售出去就可以获得全额的销售提成，使大部分销售人员不管回款的问题，他们把这个问题都踢回给总经理，这样很多销售款项都拖至一年左右。
公司的市场部和门市部是给该公司提供现金的部门，是因为这两个部门的交易基本上都是现金交易，就市场部有部分应收货款但最多也就是一个星期就可以收回货款。
员工绩效考核管理制度优化研究5篇(精选)
员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
大型设备销售模式销售人员绩效考核实证研究
大型设备销售模式销售人员绩效考核实证研究作者：汤洪来源：《东方文化周刊·理论（下半月）》2014年第02期摘要：结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及其销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，对同类企业具有较强的借鉴意义。
关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售1 引言员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。
销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。
大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。
目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。
2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。
针对以上特点，其销售管理针对性要求为：第一，注重销售过程中的关键点。
大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。
一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。
第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。
即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。
第三，注重团队配合。
即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。
第四，注重长线和稳定。
在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。
H公司绩效计划
H公司绩效计划绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
绩效计划的内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项。
衡量工作要项的关键业绩指标。
关键业绩指标的权重。
工作结果的预期目标。
工作结果的测量方法。
关键业绩指标的计算公式。
关键业绩指标的计分方法。
关键业绩指标统计的计分来源。
关键业绩指标的考评周期。
在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。
绩效计划制定的原则不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。
价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
突出重点原则员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
H公司绩效管理体系的优化设计
【 中图分 类号］ ２ ２ ９ 【 ￣ ７ ． ２ 文献标 识码 】 【 Ｂ 文章 编号］ ｏ ８ ２ ２ ２ ０ ） １ ０ ７ ４ １ ｏ —７ ２ （ ０ ９ ０ —０ ７ —０
绩 效 管 理 是 指 为 达 成 组 织 的 目标 ， 过 持 续 开 放 的 过 程 ， 现 组 织 目标 所 预 期 的 利益 和产 出 ， 推 动 团 队及 成 员 做 出有 通 实 并
传 递 ， 强 化 对 执 行 过 程 与 结 果 的 绩效 考核 。本 文 以 Ｈ 公 司 为 例 ， 对 其 绩 效 管 理 中 存 在 的 主 要 问题 ， 用 现 代 绩 效 管 理 并 针 运 思 想设 计 出可 操 作 性 的管 理 体 系 。这 也 可 为 类 似 企 业 的 绩效 管 理 提供 有 益 的借 鉴 。
李 本 荣 ．Ｈ 公 司 绩 效 管 理 体 系 的优 化 设 计
Ｈ 公 司 绩效 管 理体 系 的优 化 设 计
李 本 荣
（ 京 华 北 光 荣仪 器 有 限 公 司 ， 京 １ ０ ５ ） 北 北 ０ ０ ０
【 摘 要 】 本 文 以 Ｈ 公 司为 例 ， 对其 绩 效管理 中存 在 的主要 问题 ， 用现代 绩效 管理 思 想设 针 运 计 出一 套 可操 作 性 的绩效 管理 体 系， 可为 类似 企业 的绩 效 管理 提供 有 益 的借 公 司绩 效 管 理 现 状 与 存 在 问题
（ ） 公 司 概 况 一 Ｈ
本 文 所 述 的 Ｈ 公 司 成 立 于 １ ９ 年 ７月 ， 专 门从 事 光 学 仪 器 仪 表 的研 究 、 发 、 产 和 销 售 的 高 新 技 术 企 业 ， 册 资 ９６ 是 开 生 注 金 １４ ７ ３万 人 民 币 ， 有 员 工 １０人 ， 营业 额 ３０ ￣５ ０ 现 ８ 年 ０ ０ ０ ０万 元 ， 所 在地 区列 为 “ 技 术 产业 化重 点示 范项 目” 被 高 。
《Z公司H项目部绩效考核优化研究》范文
《Z公司H项目部绩效考核优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于项目部门的绩效管理显得尤为重要。
Z公司作为一家具有广泛业务领域的大型企业，其H项目部在发展过程中也不断面临各种挑战。
为了提高H项目部的绩效管理水平，本篇文章将从实际出发，针对H项目部的绩效考核现状进行深入分析，并提出相应的优化策略。
二、H项目部绩效考核现状分析（一）考核体系不完善当前，H项目部的绩效考核体系存在一定的问题。
首先，考核指标不够明确，缺乏针对性和可操作性。
这使得员工在执行任务时难以明确自己的工作目标和方向。
其次，考核标准不够科学，缺乏客观、公正的评估依据，导致考核结果往往受到主观因素的影响。
（二）考核过程不透明在H项目部的绩效考核过程中，往往存在不透明的问题。
一方面，员工对于考核过程和结果缺乏了解，无法对考核结果进行有效的反馈和申诉。
另一方面，考核过程缺乏监督，容易产生不公平、不公正的现象。
（三）激励机制不健全H项目部的激励机制相对较为单一，主要以物质奖励为主，缺乏对员工精神层面的激励。
这导致员工在工作中缺乏积极性和创造力，难以实现个人和团队的共同成长。
三、绩效考核优化策略（一）完善考核体系为了解决H项目部考核体系不完善的问题，需要从以下几个方面进行优化：1. 明确考核指标。
针对H项目部的实际情况，制定具体、可操作的考核指标，使员工能够明确自己的工作目标和方向。
2. 科学制定考核标准。
采用客观、公正的评估依据，减少主观因素的影响，确保考核结果的准确性。
3. 引入360度反馈机制。
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和不足之处。
（二）加强考核过程透明化为了确保H项目部考核过程的公正性和公平性，需要采取以下措施：1. 公开考核标准和过程。
让员工了解考核的具体内容和过程，增加对考核结果的信任度。
2. 建立反馈和申诉机制。
允许员工对考核结果进行反馈和申诉，确保员工的权益得到保障。
3. 加强监督和审计。
销售促销人员绩效考核方案
销售促销人员绩效考核方案一、背景在市场竞争激烈的环境下，销售是企业实现业绩增长的关键要素之一、而促销人员的工作表现对企业的销售业绩和市场份额有着重要影响。
因此，建立科学合理的销售促销人员绩效考核方案对于企业的长期发展和可持续增长至关重要。
二、目标制定销售促销人员绩效考核方案旨在：1.通过量化指标评估促销人员的工作表现，客观准确地反映其工作实绩；2.激励促销人员不断进取，提升个人业绩；3.提升团队合作与协作能力，促进销售团队整体业绩的提升；4.建立公平公正的绩效考核制度，提升促销人员对公司的认同感和忠诚度。
三、指标体系为了评估促销人员的工作表现，需要建立科学合理的指标体系。
我们建议采用以下指标来进行绩效考核：1.销售额：促销人员负责的销售额是评估其工作表现最重要的指标之一；2.销售增长率：促销人员负责的销售额同比增长率，评估其业绩提升能力；3.客户满意度：通过客户满意度调查，评估促销人员的服务质量和客户关系管理能力；4.新客户开发率：评估促销人员的市场拓展能力及新客户开发的效果；5.产品陈列和促销活动执行质量：评估促销人员在门店陈列和促销活动执行方面的质量和效果；6.直接成本控制：评估促销人员在销售过程中的成本控制情况。
四、权重设置根据不同指标的重要程度，我们为各指标设置相应的权重。
具体权重设置如下：1.销售额：30%2.销售增长率：25%3.客户满意度：15%4.新客户开发率：10%5.产品陈列和促销活动执行质量：10%6.直接成本控制：10%五、绩效评估方法绩效评估可以结合定期绩效面谈和定量指标相结合的方法进行。
定期绩效面谈可以用于了解促销人员的工作情况、发现问题和困难，并提供个别指导和辅导。
定量指标则用来量化和评估促销人员的业绩。
我们建议将绩效考核分为年度考核和季度考核两个层级。
年度考核主要以销售额和销售增长率为主要指标，季度考核则综合考虑销售额、销售增长率、客户满意度、新客户开发率、产品陈列和促销活动执行质量、直接成本控制等指标。
H公司销售人员绩效考核方案优化研究
H公司销售人员绩效考核方案优化研究古往今来,医药在人类健康事业中发挥着重要的作用,它是人民生命健康的保障。
随着社会科技的日渐进步,基因工程、生物制药等高科技手段越来越多地出现在人们的视野中,帮助人类解决了许多之前难以解决的疾病问题,制药行业也取得了快速的发展。
目前我国的基药制度已经建立健全,全面参保制度的建立已经惠及全民,以前被忽视的基层医疗卫生服务体系也在逐步建立和完善,药品市场需求持续扩大,国内医药行业保持着快速的增长,但同时市场竞争也更加激烈。
H公司是一家专门从事药品生产及销售的公司,属于医药流通领域,公司目前经营十数个品种,全部自主研发,质量层次高,市场竞争能力强,但同类产品也非常多,面对巨大的市场机会,和激烈的竞争,公司要保持健康持续的增长,对内部人员尤其是销售人员的激励机制显得至关重要。
目前H公司内部激励机制还存在一定问题,销售人员流失率较高,一定程度影响公司销售业绩和未来发展。
在此基础上,本文针对H公司销售人员的绩效考核制度进行了研究并提出优化方案。
H公司在全国设有五个销售大区,31个办事处,销售网络遍布全国。
销售人员定岗526人,占员工总数一半以上。
从现有的销售人员组成情况来看,30岁以下占比82%,本科学历占比81%,工作1-5年员工占比72%,团队人员年轻且以本科学历为主,说明潜力很大。
公司要求员工流动率在10%以内,但从新员工比例20%来看,员工流动率并不低。
笔者通过对H公司销售人员绩效考核现状进行分析,并参考年终问卷调查结果,发现当前公司存在着:考核方式单一、缺乏完善绩效考核标准、绩效考核内容不合理、重视绩效考核而轻视绩效培养、考核结果比例固化、考核结果利用不充分等方面问题;针对以上问题,笔者认为产生的根本原因在于:公司高层管理者的观念问题和绩效考核负责人对行业特殊性缺乏深入了解,导致指标设计缺乏针对性、考核结果流于形式。
笔者联系自身所学知识,在老师指导下,参考大量文献,提出了H公司销售人员绩效考核优化的具体方案。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
X公司销售人员绩效考核体系优化研究
X公司销售人员绩效考核体系优化探究一、引言在市场竞争激烈的现代商业环境下，销售团队成为企业的重要支柱，其绩效直接决定了企业的销售业绩和市场份额。
因此，建立一个科学合理的销售人员绩效考核体系对于提升销售团队的工作效率和企业的竞争力具有重要意义。
然而，当前X公司的销售人员绩效考核体系存在着一些问题，例如指标不科学、激励机制不合理等，亟需对其进行优化探究。
二、X公司销售人员绩效考核现状分析1. 指标不科学当前X公司的销售人员绩效考核体系主要以销售额为核心指标，轻忽了其他关键指标的影响。
销售额过于单一，无法准确评估销售人员的综合表现，容易导致一些销售人员过度追求短期销售目标而轻忽长期客户干系的进步。
2. 激励机制不合理X公司销售人员绩效考核体系中的激励机制主要接受单一的嘉奖方式，如提成制度。
这种激励方式对于销售额较高的销售人员有很大的激励作用，但对于销售额较低的销售人员则缺乏激励，容易导致销售团队的不平衡进步，影响整体销售业绩。
三、X公司销售人员绩效考核体系优化建议1. 设定多元化指标体系针对销售人员的工作内容和职责，可以思量在销售额指标的基础上，增加客户数量、客户满足度、市场份额等指标，形成一个多元化的绩效考核指标体系。
这样可以综合评估销售人员在销售业绩、客户干系维护和市场开拓等方面的表现，使绩效考核更加全面和科学。
2. 引入绩效平衡计分卡绩效平衡计分卡是一种将企业战略目标和绩效指标结合的管理工具，可以援助企业将战略目标转化为绩效目标，并与个体的激励相结合。
X公司可以依据企业战略确定关键绩效指标、进一步细化指标权重，并依据不同销售人员的责任和职级，制定相应的权重分配方案。
这样可以使销售人员的激励更加公平宁透亮。
3. 建立进修与进步机制思量到销售人员的个人成长和长期进步，X公司可以建立进修与进步机制，包括培训规划、进修资源支持、职业规划等。
通过提供进修机会和职业进步路径，激发销售人员的进修动力和进步潜力，增进销售团队的整体能力提升。
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H公司销售人员绩效考核方案优化研究
古往今来,医药在人类健康事业中发挥着重要的作用,它是人民生命健康的保障。
随着社会科技的日渐进步,基因工程、生物制药等高科技手段越来越多地出现在人们的视野中,帮助人类解决了许多之前难以解决的疾病问题,制药行业也取得了快速的发展。
目前我国的基药制度已经建立健全,全面参保制度的建立已经惠及全民,以前被忽视的基层医疗卫生服务体系也在逐步建立和完善,药品市场需求持续扩大,国内医药行业保持着快速的增长,但同时市场竞争也更加激烈。
H公司是一家专门从事药品生产及销售的公司,属于医药流通领域,公司目前经营十数个品种,全部自主研发,质量层次高,市场竞争能力强,但同类产品也非常多,面对巨大的市场机会,和激烈的竞争,公司要保持健康持续的增长,对内部人员尤其是销售人员的激励机制显得至关重要。
目前H公司内部激励机制还存在一定问题,销售人员流失率较高,一定程度影响公司销售业绩和未来发展。
在此基础上,本文针对H公司销售人员的绩效考核制度进行了研究并提出优化方案。
H公司在全国设有五个销售大区,31个办事处,销售网络遍布全国。
销售人员定岗526人,占员工总数一半以上。
从现有的销售人员组成情况来看,30岁以下占比82%,本科学历占比81%,工作1-5年员工占比72%,团队人员年轻且以本科学历为主,说明潜力很大。
公司要求员工流动率在10%以内,但从新员工比例20%来看,员工流动率并不低。
笔者通过对H公司销售人员绩效考核现状进行分析,并参考年终问卷调查结果,发现当前公司存在着:考核方式单一、缺乏完善绩效考核标准、绩效考核内容
不合理、重视绩效考核而轻视绩效培养、考核结果比例固化、考核结果利用不充分等方面问题;针对以上问题,笔者认为产生的根本原因在于:公司高层管理者的观念问题和绩效考核负责人对行业特殊性缺乏深入了解,导致指标设计缺乏针对性、考核结果流于形式。
笔者联系自身所学知识,在老师指导下,参考大量文献,提出了H公司销售人员绩效考核优化的具体方案。
首先是优化的目标、原则,绩效考核的目标应包括公司发展的战略目标、公司运营的管理目标以及员工个人的发展目标。
然后提出具体优化方案,包括对绩效考核对象、考核主体、考核方式和对考核内容的优化。
考核的对象方面,从对个人的考核优化为对个人和团队进行考核;考核主体方面,将原来以直线经理为单一主体进行的考核方式优化为多主体考核,包括销售人员自评、部门同事评价、跨部门同事评价、上级领导评价和外部客户评价等。
考核方式上,除原KPI考核外,还引入了MBO管理法和360考核等,采取多种方式相结合。
在考核内容上,对考核的指标和考核标准进行了优化,这样有利于引导员工全方位完善和提升自我。
针对H公司当前销售人员绩效考核制度具体实施措施的优化方案建议:在实施绩效考核的准备层面,要提升考核负责人和管理者的绩效考核管理意识,鼓励销售人员参与到绩效考核管理中来,建立并维护良好的公司氛围,实施公司绩效考核培训;在一线销售代表对绩效考核结果的反馈层面,应成立专门绩效监察部门监督绩效考核的实施,并建立通畅的绩效考核结果反馈流程,形成闭环;在对绩效考核结果的应用层面,绩效考核的结果应该在公司战略管理目标制定、代表薪酬调整、职位调整和员工培训课程设置等方面得到充分的利用。
本文的创新点:充分考虑到医药销售的特殊性,尝试设计可衡量的考核标准,
引导员工提高合规性和专业性;在指标设计上的创新突破,可以有效转变员工追逐短期利益、考核方式主观性强等方面的问题,引导员工关注并形成可持续的长期职业发展目标;销售部门在同一个时间维度内,通过分类建立各种不同的评价指标体系,运用客观科学的绩效指标,充分调动员工的工作积极性,为公司谋取长远的发展的利益。
文章最后总结了全文的研究内容,指出研究中的不足之处,并提出了相应的展望。