蓝海战略读书笔记
2024年蓝海战略读后感(三篇)
2024年蓝海战略读后感想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”)。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。
——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。
图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。
但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。
洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。
读书笔记--蓝海战略
1、剔除 哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值 曲线
4、创造 哪些产业从未有 过的元素需要创 造？
3、增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
第二章
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
分析工具和框架
“剔除—减少—增加—创 造”坐标格给予企业四种立竿 见影的好处： 它促使企业同时追求差异 化和低成本，以打破价值与成 本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不 要只顾增加和创造两方面，而 抬高了成本结构，把产品和服 务设计得过了头。 它易于理解，让各级经理 都能明白，从而在战略实施中 能在企业上下获得高度的参与 和支持。 填妥坐标格绝非易事，这 就促使企业去严格考量产业中 每一个竞争元素，从而去发现 那些产业中隐含的假设，竞争 中的企业往往无意间就把这些 假设看成想当然的了。
在企业层面上的战略视觉化 1、使用战略布局图。 2、使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图（PMS方位图）。 图4-6 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于现状 者
尽管安于现状的业务项 目增长潜力小，但它们却通 常是今天的赚钱机器。另一 方面，先驱者虽然具有最大 的增长潜力，但是在以开始 通常要耗费资金以支持其成 长和扩张。
价值曲线2
价值曲线（valuecurve） 是战略布局图的基本组成部 分，它以图形方式描绘出一 家企业在产业竞争各元素上 表现的相对强弱。
元素2 元素3 元素4 元素5 元素6 元素n 价值曲线趋同，说明是 在红海中。
低 元素1
第二章
四步动作框架
分析工具和框架
图2-2 四步动作框架 2、减少 哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准一下？ 第一个问题迫使你去剔 除你所在产业中企业长期竞 争攀比的元素。 第二个问题促使你作出 决定，看看现有产品或服务 是不是在功能上设计过头， 只为竞比和打败竞争对手。 第三个问题促使你去发 掘和消除产业中消费者不得 不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现 买方价值的全新源泉，以创 造新的需求，改变产业的战 略定价标准。 解决前两个问题（剔除 和减少），能让你明白如何 把成本降到竞争对手之下。 后两个问题教我们如何去提 升买方价值，创造新需求。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。
《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感《＜蓝海战略>读后感》在当今竞争激烈的商业世界中，企业为了求得生存和发展，不断在红海中拼杀，争夺有限的市场份额。
然而，《蓝海战略》这本书为我们打开了一扇新的窗户，让我们看到了另一种可能——开拓无人竞争的蓝海市场。
读完《蓝海战略》，我深受启发。
它让我对竞争和创新有了全新的认识。
书中提出的蓝海战略并非是简单地逃避竞争，而是通过创新和价值创造，开辟出一片全新的市场空间，从而实现企业的可持续增长。
传统的竞争思维往往让企业陷入价格战、功能战等恶性竞争中，导致利润微薄，发展受限。
而蓝海战略则引导企业跳出这种困境，去寻找那些尚未被开发或者需求尚未被满足的市场。
这需要企业具备敏锐的市场洞察力和创新能力，能够发现潜在的机会，并以独特的方式满足市场需求。
比如书中提到的太阳马戏团的案例，就给我留下了深刻的印象。
在传统马戏行业面临各种挑战，如动物保护争议、观众兴趣下降等情况下，太阳马戏团另辟蹊径。
它摒弃了传统马戏中以动物表演为主的模式，而是将马戏与戏剧、音乐、舞蹈等多种艺术形式相结合，打造出了具有高度艺术性和观赏性的演出。
通过这种创新，太阳马戏团成功吸引了一大批原本对传统马戏不感兴趣的观众，开拓了属于自己的蓝海市场。
这种创新并非是一蹴而就的，而是需要企业深入了解消费者的需求和痛点。
在很多时候，消费者自己可能都没有意识到他们的潜在需求，这就需要企业去挖掘和引导。
同时，企业还需要打破传统的思维定式，敢于突破现有的行业边界和规则。
蓝海战略还强调了价值创新的重要性。
价值创新不仅仅是在原有价值上的改进和优化，更是要创造全新的价值曲线。
这意味着企业要同时追求差异化和低成本，这在传统思维中似乎是相互矛盾的。
但通过创新的商业模式和运营方式，企业是可以做到这一点的。
例如，西南航空公司通过简化服务、优化航线等方式，降低了运营成本，同时又以其便捷、高效的服务特点吸引了大量消费者，实现了差异化和低成本的兼顾。
这让我明白，企业在追求创新的过程中，不能仅仅关注产品或服务本身的改进，更要从整个商业模式的角度出发，思考如何为消费者创造更大的价值。
蓝海战略读后感模板
蓝海战略读后感模板标题：《蓝海战略》读后感篇章一：阅读的缘由在现今竞争激烈的商业环境下，如何寻求一个新的市场空间，脱离纷争，成为企业长期成功的关键问题。
《蓝海战略》这本书从独特的视角，给出了一种创新的思维方式，并提出了一套行之有效的策略方法，以帮助企业在竞争中取得领先地位。
作为一个从事市场营销工作的人，我对这本书产生了浓厚的兴趣，并决定深入阅读并撰写读后感，以期在自己的工作中得到灵感和指导。
篇章二：主要内容《蓝海战略》一书通过对海洋的比喻，把市场分为红海和蓝海两个概念。
红海代表充斥着竞争的市场，企业在这个市场中相互竞争，寻找差异化的优势，但结果常常是价值损失和利润下降。
相反，蓝海则是未被开发或未被充分利用的市场空间，其中充满了机会和潜力。
这本书的核心思想就是要企业家通过创新和妥善的策略选择，找到适合自己的蓝海市场，实现高利润的增长。
书中提出了一系列的分析工具和策略模型，如价值创造和创新四格矩阵、策略画布等，用于分析市场环境、竞争对手及自身优势，并为企业制定蓝海战略提供了有力的支持。
通过实际案例的讲解，书中阐述了如何创造新的价值，如何寻找非竞争者的替代品和组合，如何打造独特的差异化优势等等。
同时，书中还强调了战略执行的重要性，提供了一些方法和技巧来帮助企业顺利实施蓝海战略。
篇章三：读后感受在阅读《蓝海战略》这本书的过程中，我受益匪浅。
首先，这本书给我提供了一种全新的思考方式，即超越常规的竞争思维，去寻找新的市场机会。
传统的竞争中，企业通常会选择进入一个已有的市场，与竞争对手进行激烈的竞争，而《蓝海战略》则鼓励企业寻找未被开发的市场，通过创新和差异化创造新的市场空间。
其次，《蓝海战略》一书通过大量的实例分析，让我对如何进行市场分析和策略选择有了更深入的了解。
通过分析案例，我发现成功的蓝海战略不仅仅是一个创新的产品或者服务，还包括市场定位、渠道设计、品牌策略等多个方面的整合。
这刷新了我对战略制定的认识，使我在日常工作中更加注重整体的思考和协调。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
蓝海战略读书笔记
蓝海观点一：战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。
（myth）蓝海观点二：价值创新：蓝海战略的基石蓝海观点三：要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。
蓝海观点四：塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本的替代关系的四步动作框架：剔除、减少、增加、创造蓝海观点五：良好战略的三个特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
蓝海观点六：惯性思维（六个基本假设）使企业陷于竞争激烈的红海。
这六个惯性思维是：（myth）1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业。
２、用普遍接受的业务分类方法来审视自身的行业，并努力在其中做到最好。
3、专注于同样的客户群。
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；5、接受所处行业在功能性或感性上的导向6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略蓝海观点七：避免惯性思维的六个方法：放眼替代性行业、放眼同一行业中的不同战略类型、重新定义行业内的购买者群体、放眼互补性产品或服务、重新思考行业的导向、放眼未来。
蓝海观点八：市场调查很少会找到吸引客户的新因素，行业实际上在训练顾客应该期待什么，当授受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
（myth）蓝海观点九：关注全景而非数字，用几页视觉化的战略布局图说明你的战略。
蓝海观点十：战略视觉的四个步骤：视觉唤醒——通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务；看你的战略需要改变的地方视觉探索——深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径；观察替代产品和服务的独特优势；看你需要剔除、创造和改变哪些因素视觉战略展示——基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图；听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见；吸取反馈，构建最佳的未来战略视觉交流——将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较；只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施蓝海观点十一：一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。
《蓝海战略》读书笔记
华夏人寿蓝海战略之浅见——读《蓝海战略》思辨利用一个周末，我仔细阅读了《蓝海战略》一书，书中系统性介绍了蓝海战略的整体概念、理论框架与实践工具，尤其是其中成功执行蓝海战略的六大原则，这些原则引导企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理战略顺序、克服关键组织障碍以及将战略执行建成战略的一部分。
全书发人深省，引人深思。
结合公司在“新华夏”二次创业转型发展方面的战略设计与全局思考，将《蓝海战略》中的种种管理框架、实践路径进行探索性代入，也许是个学习与理解《蓝海战略》的好思路。
尽管我所有远未成熟的构想与见解，还充斥着不少初学乍练的笨拙与不得其法的肤浅，但我想，只要我去认真的思考过，哪怕只是散发出一点点微弱的思辨光辉，也一定会给自己和团队，带来些许工作上的启迪。
一、战略布局图的蓝海价值曲线构想战略布局图是个核心的诊断框架及分析框架，那么我们先来尝试画一下华夏人寿的战略布局图吧。
对于华夏保险服务，我们认真思考一下，什么才是构成保险服务的竞争要素？我们的内部与外部客户从相互竞争的各家保险公司的产品选择中得到了什么？我们把这种竞争要素和利益因子整理起来，作为横轴要素；然后再把纵轴用来展现在这些竞争要素上，我们的客户得到了多少，高得分表示客户在这个因素上得到的利益较高，也反映着保险公司在这个因素上有着较多的投入。
我挑选了以下十个竞争因素，分别是“产品价格、产品契合市场需求、分支机构数量众多、个/银/团传统渠道建设与经营能力、有竞争力的费用取得机制与基本法、电销/网销/经代新渠道建设与经营能力、以客户为中心的便捷流程与服务体验、强大运营服务能力与IT 核心服务能力、高投资收益、风险控制与审计”。
（公司治理结构这个关键因素省略了，因为这个因素是比较刚性的，不宜通过蓝海战略中“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动。
）按照在现状红海与构想中的未来蓝海两种战略思路下，华夏人寿的客户能享受到的服务价值与服务质量，分别对标保险市场的高值、均值与低值，则得出以下战略布局图：产品价格产品契合市场需求分支机构数量众多个银团传统渠道建设与经营能力电销/网销经代/新渠道建设与经营能力有竞争力的费用取得机制与基本法客户为中心的便捷流程与服务体验强大的运营服务能力与先进的IT服务能力风险控制与审计高投资收益低值市场我们可以对比华夏人寿战略布局图上的现有价值曲线和构想中蓝海战略下的价值曲线，可以发现以下三点判断：1、现有价值曲线中，达到一半的重要竞争要素，处于市场均值水平，而另外一半，则甚至在靠近市场低值的位置；2、在华夏人寿的蓝海战略初步构想中，按照“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动；可以考虑降低对传统渠道的红海竞争资源投入，而在电销、网销等新兴渠道建设与经营、客户为中心的流程优化、强大的运营与IT服务能力这三个竞争因素上浓墨重彩重点推动形成局部市场优势；而在产品价格、投资收益与风险管控则维持在现有市场均值水平；3、重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的这三项蓝海战略评价标准中的关键战略行为，还没有被清晰的界定与展现出来，需要在下面章节中进行逐步分析与厘清。