竞争性营销战略_2
竞争性市场营销策略
竞争性市场营销策略[案例1] 胶卷市场上的竞争一、中国胶卷市场分别以黄、绿、红为标准色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达不可一世，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢? 近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯确实要与“劲敌”柯达联手? 人们不禁担忧——乐凯的红旗还能打多久。
在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。
在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。
在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的8 0美元／股跌至60美元／股。
尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国职员1.66万人，节约费用10亿美元，以坚持中国市场的低价竞争格局。
那个地点谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清晰。
乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。
乐凯的心中有个梦，那确实是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。
“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方米，出口比例40%。
今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。
乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。
”然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度：柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该项目占地3万平方米，首期投资2500万美元柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。
市场营销学课件-第9章
10
产品导向与竞争者识别
• 1。产品导向是指企业业务范围限定为经营某 种定型产品， 种定型产品，在不从事或很少从事产品更新 的前提下高法寻找和扩大该产品的市场。 的前提下高法寻找和扩大该产品的市场。 • 2。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种 或规格产品的企业视为对手。 或规格产品的企业视为对手。 • 3。产品导向的适用条件是；市场产品供不应 产品导向的适用条件是； 现有产品不愁销路；企业实力薄弱， 求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无 力从事产品更新。 力从事产品更新。 • 4。市场营销战略：市场渗透和市场开发。 市场营销战略：市场渗透和市场开发。
侧 翼 防 御
以 攻 为 守
反 击 防 御
机 动 防 御
收 缩 防 御
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三、市场挑战者战略
• 确定战略目标与竞争对手 • 选择市场挑战者战略
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确定战略目标与竞争对手
• 1. 攻击市场领导者。 攻击市场领导者。 • 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足 攻击规模相同但经营不佳、 的公司。 的公司。 • 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏 攻击规模较小、经营不善、 的公司。 的公司。
Байду номын сангаас16
四、评估竞争者的实力与反应
（一）评估竞争者的优势 与劣势 • 企业在目标市场的竞争 地位
• -– – – – – 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难以生存型
• 评估竞争者的步骤
– 收集信息 – 分析评估 – 定点超越
17
（二）评估竞争者的反应模式 • 从容型竞争者 从容型竞争者 • 选择型竞争者 选择型竞争者 • 凶狠型竞争者 凶狠型竞争者 • 随机型竞争者 随机型竞争者
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第九章竞争性市场营销战略
4、选择要攻击和回避的竞争者
（1）强对弱的竞争者 （2）近对远的竞争者 （3）“好”对“坏”的竞争者
第二节 制定竞争战略
一、迈克尔·波特“五力”分析模型
二、制定竞争战略的步骤
1、竞争环境分析 ①行业当前满足顾客需要的情况 ② 行业总体需求情况、需求可能改变的方向及 改变的可能性大小 ③新技术的出现或技术变革对行业的影响 ④行业的竞争密集度 ⑤行业的资源短缺度 ⑥其它
日本的松下公司，每当发现竞争对手意欲采 取新促销措施或是降价销售时，总是采取增强广 告力度或是更大幅度降价的作法，以保持该公司 在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场 领先地位。
（5）运动防御
运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大 到其它领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领 域中。
美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领 先地位，从1994年开始，积极开发电脑复印技术 和相应软件，并重新定义本公司是“文件处理公司” 而不再是“文件复制公司”，以防止随着计算机技 术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地 位被削弱。
（1）阵地防御
即：现有市场四周构筑起相应的“防御工事”。 典型作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较 大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策 略。
这是一种最为保守的竞争作法，因缺少主动进 攻，长期实行，会使企业滋生不思进取的思想和习惯。
美国的福特汽车公斯和克勒斯勒汽车公司都曾由 于采取过这种作法而先后从顶峰上跌下来。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在 原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售 其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加 企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰 厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增 业务若未能获得顾客信任和满意将可能损害 原有产品的声誉和销售。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
市场营销名词解释
一、名词解释：1.市场：市场是商品买卖双方各种交换关系的总和。
2.购买欲望：购买欲望是消费者对某种商品或服务的购买需要，是内部需要和外部刺激的结果，是形成购买的关键因素3.购买力：购买力是指消费者对某种商品或服务的货币支付能力，是实现购买行为的直接因素，是决定市场交换是否得以完成的基本条件。
4.市场营销：市场营销是一种通过商品交换实现其所创造的价值，有针对性地满足个人和团体需要的社会管理过程。
5.需要：是指个人没有得到某种满足的感受状态。
6.欲望：是指对需要的具体满足物的追求。
7.需求：是指人们对以商品和服务形式存在的消费品的要求和欲望。
8.交换：交换是指从他人处去的所需之物而以某些东西作为回报的行为。
9.市场营销观念：市场营销观念是指企业从事市场营销活动的指导思想，它指导着企业从产品设计到售后服务等一系列的营销活动。
10.市场营销环境：市场营销环境是指与企业营销活动具有潜在关系，直接或者间接影响企业营销活动的所有外部力量和内部要素的集合体（课本）11.市场营销环境：是指影响企业与目标顾客，建立并保持互利关系等营销管理能力的各种因素和动向（课件）12.微观营销环境：主要是指对企业营销活动发生直接影响的组织和力量。
13.市场营销调研：市场营销调研是一种通过信息识别和明确市场营销的机会和问题，形成、优化和评估市场营销活动，监督市场营销运作，增强对市场营销整个过程的理解，从而有效地把顾客、消费者和社会公众与市场营销注意相连接的职能。
14.市场营销预测：市场营销预测是营销调研人员采用科学和合理的数学分析方法，在对影响市场供求关系的诸多因素进行系统调查、整理、分析的基础上，掌握市场发展、变化规律，并借以推测其发展趋势。
15.营销数据分析：是指营销调研人员运用合理的数据分析技术和方法，对调查获得的原始资料和次级资料进行分析，并得出一定的结论。
16.消费者行为：是指消费者为获取、使用、处置、消费物品或服务所采取的各种行为，包括先于且决定这些行动的决策过程。
竞争性营销战略课件(PPT 39张)
6.产品或产品线专业化。 7.产品特色专业化。 8.客户订单专业化。 9.质量和价格专业化。 10.服务专业化。 11.分销渠道专业化。
防御战略
收缩防御 阵地防御
运动防御
防御战略
侧翼防御
反击防御
先发制人的防御
三、扩大市场份额 通常情况下，较高的市场份额能带来 更多的利润。 另外，在追求更高的市场份额之前企 业还应考虑以下因素。 （一）反垄断法 （二）经营成本 （三）营销组合
第三节 市场挑战者战略
市场挑战者（market challenger）指 在行业中处于次要地位，但却有能力对市 场领先者和其他竞争者采取攻击行动，有 望夺取市场领先者地位的公司。
（三）增加使用量 促使用户增加产品的使用量也是扩大 需求的重要方法，具体包括以下几种： 1．增加使用量 2．增加使用频率
3．增加使用场所
二、保护现有市场份额 在努力扩大市场总需求的同时，市场领 先者还必须时刻注意保护自己的现有业务 免遭竞争者的入侵，时刻防备竞争者的挑 战，保卫自己的市场阵地。 防守战略的基本目标是减少受到攻击的 可能性，或将进攻目标引到威胁较小的地 方并设法减弱进攻的强度。 主要的防御战略有以下六种。
3．退出与收缩障碍 退出和收缩障碍是指行业或细分市场 内某公司意欲放弃或缩减时所遭遇到的成 本限制和各种阻力。 通常情况下，离开在利润上无吸引力 的行业公司应有充分的自由，但事实上它 们也面临着退出障碍。
4．成本结构 成本结构亦称成本构成，指产品成本 中各项费用（例如，人力、原料、土地、 机器设备、信息、通路、技术、能源、资 金、政商关系、管理素质等）所占的比例 或各成本项目占总成本的比重。 当某种生产因素成本占企业总成本比 重愈高时，该生产因素便成为企业的主要 风险。
竞争性市场营销战略
竞争性市场营销战略营销战略是企业在竞争性市场中取得成功的关键。
它不仅仅是一种市场推广的方法，更是企业在市场上建立竞争优势的综合规划。
本文将介绍竞争性市场营销战略的重要性以及一些实施这种策略的方法和技巧。
1. 竞争性市场营销战略的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的营销战略来应对市场变化和竞争对手的挑战。
竞争性市场营销战略的重要性主要表现在以下几个方面：1.1 竞争优势的建立：竞争性市场中，企业唯有建立起竞争优势才能在市场中生存并取得成功。
营销战略能够帮助企业明确其核心竞争能力，并找到与竞争对手区分开的特色。
1.2 顾客关系管理：良好的顾客关系是企业成功的基石。
通过采取适当的市场营销战略，企业可以更好地了解顾客需求，建立稳定的客户基础，并提供个性化的服务与产品。
1.3 资源利用的最优化：市场营销战略可以帮助企业更有效地利用资源。
通过合理规划市场推广活动，企业可以以更低的成本获取更好的市场效益。
2. 竞争性市场营销战略的方法和技巧为了在竞争激烈的市场中取得成功，企业可以采取以下方法和技巧来制定和实施竞争性市场营销战略：2.1 分析市场环境：企业在制定市场营销战略之前，首先需要对市场环境进行充分的分析。
包括行业竞争状况、市场规模和趋势、顾客需求等，以便更好地把握市场机遇和挑战。
2.2 确定目标市场和目标客户：企业需要明确自己的目标市场和目标客户群体，以便更精准地制定营销策略。
在市场细分的基础上，定位企业产品或服务的目标客户，建立起精准的市场定位。
2.3 建立品牌和形象：在竞争性市场中，品牌和形象的建立是企业长远发展的关键。
通过有效的品牌建设和形象塑造，企业可以提升消费者对其产品或服务的认知和好感度。
2.4 产品差异化和创新：在市场上，与众多竞争对手的产品相比，企业需要有差异化和创新的产品才能吸引消费者的注意力。
通过产品的差异化和创新，企业可以为自己在市场上创造竞争优势。
2.5 有效的市场推广：市场推广是竞争性市场营销战略的重要一环。
市场营销第九章
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视 为竞争对手。
适用条件：不同花色品种有良好前景。
竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业 营销战略：产品改革；一体化发展
需求A 顾客 需求B
需求C
产品
技术 设备 人员 生产 财务 营销
对战略有不同的要求。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产 品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们 生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定 义为：我们生产加重自行车。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩 具制造商需要分配和营销成本。
5．纵向一体化
在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争 优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务， 可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价 格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油 勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作 为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降 低成本并能更好地控制增值流。
5) 完全竞争
完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品 没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、 农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现 行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是 “价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增 加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
2．进入与流动障碍
一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企 业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要 有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无 场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的 市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外 一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置 的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在 向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行 业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易， 进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高， 先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业 只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会 纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
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行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
从行业结构识别竞争者
案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理 、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企 业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创 新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方 式创新和管理制度创新。
创新之一：技术创新
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美 元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997 年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。 特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占 销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－ 10％。这些投入都获得了可观收益。
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１ 日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘 摇之中。从１９９１至１９９３年，Ｉ ＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票 价格一路下跌。
面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症 结，喊出：“客户第一”重塑企业形象 。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０ 个座位都坐不满。为重新收拾旧河山， 郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视 产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高 科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新 技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
将ＧＥ转变为服务性公司
的决策是明智之举。９０年代 初，公司的利润和收入大部分 依赖硬件的销售（涡轮机、电 机变压器、塑胶硬件、飞机发 动机等等），但是到２０００ 年，８０％的利润和近７０％ 的收入来源于服务。这也是为 何在一个世纪后，ＧＥ成为最 初的道·琼斯工业指数成员中惟 一一家尚存的公司的原因。
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创 造市场”。
创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强” 的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经 验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。 沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品 成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不 属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是 我们多年来经营稳定的法宝。”
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。
创新之五：企业文化创新
企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化”，这是500强的 共同体验。
第九章 竞争性市场营销战略
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关 键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重 为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务 业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造 业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务 业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业 没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到 ２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小 的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务 业上升至４５．８％.
消费者的品位和偏好的变化。
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、 以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务 供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他 们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开 发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助 客户建立Ｗｅｂ网站。
在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收 入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。 在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时， 该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。
约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业 文化与经营业绩》中写到：
创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式， 也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨 越经营的险滩。”
约翰·科特提出了“企业文化与企 业绩效有着正相关关系”的观点。
创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、 技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创 新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵异程度
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
营销视野 定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战 略的一组公司。