任职资格标准开发过程
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
任职资格标准(产品经理)
编号:ZYRZZG-2016-YF-013
研发中心任职资格标准
（产品经理）
一、成就/项目贡献
二.经验
三、专业能力/技能/知识要求
3.1.资深产品经理（T16）
令精通产品线的全生命管理
令精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理相关知识和工具（BRD x MRD x PRD z XMIND v AXURE等）
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.2.高级产品经理（T15）
Q精通所负责产品的功能价值、技术路线和详细原理
令精通市场调研、产品规划和需求管理的相关知识和工具（MRD s PRD.XMIND.AXURE 等）
令熟悉产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3.3.产品经理（T14）
令熟悉所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q精通需求管理的相关知识和工具（PRD、XMIND s AXURE等）
令了解产品开发和项目管理过程
令精通各类办公软件
3・4、产品规划工程师（T13）
令了解所负责产品的功能价值、技术路线和基本原理
Q熟悉需求管理的相关知识和工具（PRD、XMIND s AXURE等）
÷熟悉各类办公软件
四.团队管理能力要求
五、参考加分项目
Is专利（1-3分）2、论文（1-3分）3、奖项（1-3分）4、行业职业资格证书（1-3分）5、作为导师培养。
软件类人员任职资格标准
软件类人员任职资格标准第一部分资格标准一、必备知识评价要素资格等级必备知识一级工程师程序设计的知识—熟悉所使用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象）；—熟悉所工作的操作系统平台；—熟悉所工作的硬件平台；—熟悉所使用的开发工具；—熟悉所使用的数据库系统，具有数据库系统相关的理论知识；—具有数据结构的基础知识，特别是数组、链表、队列、栈、堆、树和二叉树的定义、存储和操作的相关知识；—具有汇编、编译、解释系统的基础知识；—具有操作系统的基础知识，特别是操作系统的类型和功能，操作系统的层次结构和进程概念，作业、处理机、存储、文件和设备等管理的基础知识；软件工程的知识—具有软件工程的基础知识，特别是软件生命周期各阶段的任务，结构化方法和面向对象方法的基本概念，软件开发工具与环境的基础知识，软件质量保证的基础知识；计算机网络知识—了解计算机网络基础知识，熟悉TCP／IP协议簇；—了解局域网软硬件工作原理；—了解常用的网络协议的原理及应用；通信系统和设备的知识—了解所研究的通信系统的基本原理；—了解相关设备单元的工作原理和实现；测试知识—了解常用的软件测试理论和方法（如白盒测试和黑盒测试）；—掌握常用测试软件的使用或开发平台的调测环境的使用；标准和建议的知识—了解国际标准研究机构的相关建议、国标、行标等对于所研发对象的指标要求；市场和竞争对手的知识—了解公司的主要产品；—了解主要竞争对手的同类软件产品；公司制度的知识—了解公司的软件研发管理制度；二级工程师程序设计的知识—精通所使用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象），深入掌握编程语言的核心知识；—精通所工作的操作系统平台，深入了解操作系统对软件产品的作用和影响；—熟练使用所工作的硬件平台，能解决硬件平台的各种故障以及合理配置硬件平台。
—熟练应用开发工具，深入了解开发工具和平台的特性、局限性和差异性；—精通所使用的数据库系统，深入了解数据库系统的理论；—深入掌握数据结构的知识，特别是数组、链表、队列、栈、堆、树、二叉树和图的定义、存储和操作的相关知识；—具有程序语言的知识，特别是汇编、编译、解释系统的基础原理，程序语言的种类、特点及适用范围；—具有操作系统的知识，特别是操作系统的类型和功能，操作系统的层次结构和进程概念，作业、处理机、存储、文件和设备等管理的原理和方法；软件工程的知识—具有软件工程的知识，特别是软件生命周期各阶段的任务，软件开发工具与环境的知识，软件质量保证的知识；计算机网络知识—掌握计算机网络的原理；精通TCP／IP协议簇；—熟悉数据通信、局域网和广域网的基本原理、主要技术及应用；—掌握常用的网络协议的原理及应用；—了解网络安全的基本知识；通信系统和设备知识—熟悉所研究的通信系统的原理；—深入了解相关设备单元的工作原理和实现；测试知识—熟悉常用的软件测试理论和方法（如白盒测试和黑盒测试）；—精通常用测试软件的使用或开发平台的调测环境的使用；标准和建议知识—熟悉国际标准研究机构的相关建议、国标、行标等对于所研发对象的指标要求；市场和竞争对手的知识—了解公司的主要产品；—了解主要竞争对手的同类软件产品；公司制度的知识—了解公司的软件研发管理制度；三级工程师程序设计的知识—精通常用的编程语言和程序设计方法（面向过程或面向对象），深入掌握编程语言的核心知识；—深入掌握软件体系结构方面的知识；—精通常用的操作系统平台，深入了解操作系统对软件产品的作用和影响；—熟练使用常用的硬件平台，能解决硬件平台的各种故障以及合理配置硬件平台。
华为职业与任职资格管理-细版第二部分
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员 任职资格要求
资深专家 专业技术资格六级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级 专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干 专业技术资格四级
工程师
计划类 二级 计划类 一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位 专业经验 绩效 必备知识 行为 技能 素质 品德 个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析 业务分析 组织结构分析
总量控制 比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示 人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色 级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员 二级 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，
建立研发人员任职资格体系
建立研发人员任职资格体系随着科技的飞速发展和创新的推进，研发人员在各个领域的重要性日益突出。
然而，在实际的工作场景中，我们常常会遇到研发人员的招聘困难、背景不明确和评价标准混乱等问题。
为了解决这些问题，建立一个科学严谨的研发人员任职资格体系显得尤为迫切。
本文将探讨如何建立一个完善的研发人员任职资格体系，从而提高研发团队的整体素质和效率。
一、背景介绍研发人员在创新和技术实践中发挥着至关重要的作用。
然而，在当前的招聘和任职过程中，往往存在着主观评价、背景资料不明确等问题，导致选人不当和岗位不匹配的情况频发。
因此，建立研发人员任职资格体系是十分必要的，它能够明确研发人员的背景要求、技能能力、岗位职责等方面的内容，从而确保选人准确、任职合适。
二、研发人员任职资格体系的框架1. 背景要求研发人员任职资格体系的第一部分是背景要求。
这一部分主要包括学历背景、专业领域、工作经验等方面的要求。
通过明确背景要求，能够让应聘者和招聘者在初步筛选阶段就对选择标准有明确的了解。
2. 技能能力研发人员任职资格体系的第二部分是技能能力。
这一部分主要包括专业技术能力、问题解决能力、团队合作能力等方面的要求。
通过明确技能能力要求，能够在面试和评估过程中，更加客观地评价应聘者的实际能力水平。
3. 岗位职责研发人员任职资格体系的第三部分是岗位职责。
这一部分主要包括岗位职责范围、工作内容和工作要求等方面的要求。
通过明确岗位职责要求，能够让应聘者和招聘者在入职前对工作职责有明确的了解，减少工作不匹配的情况。
三、研发人员任职资格体系的实施过程1. 制定标准在建立研发人员任职资格体系之前，需要制定一系列直观、明确的标准和指南。
这些标准和指南应包括背景要求、技能能力要求和岗位职责要求等方面的内容，以确保评估的客观性和统一性。
2. 测评方法在实施过程中，需要设计和采用一套科学严谨的测评方法。
例如，可以通过面试、实际操作、技能测试等方式来评估应聘者的综合能力，从而准确判断其是否符合岗位要求。
美的任职资格标准
计划要求及本部门资源 的方式加以记录和保存。
任务管理 状况分解工作任务，对 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情
下属进行相应的事先指 况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的
导与工作辅导，协调所 工作思路。
需资源、激发员工热情，3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡 计分卡）
什么
绩效管理 体系
组织能力分 析
胜任能力
如何
薪酬激 励体系
长期的高潜 质员工方案
领导力 开发
继任计划 体系
一、职业发展通道设计
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
一、职业发展通道设计
二、资格等级标准设计
举例：营销人员的资格等级
资深专家/顾问 专家
高级工程师 工程师
初级工程师
总裁/副总裁 部门经理 团队经理
二、资格等级标准设计
资格等级的划分
二、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
二、资格等级标准设计
举例：“任务管理”的行为标
行为准模块 行为要项
行为标准
制定合理的目标与计划 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目 （部门目标的制定是依 标，明确各项工作任务要求和改进方向。
据上级目标及本部门工 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）， 作现状，体现对上级目 充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
“五步法”开发任职资格标准
维普资讯
任职 资格是指从事某一种职位功能
企 业战略要 求
的任职者 所必须具 备的知识 、 技能、 经验
与成 果和行为的总和。任职 资格标准包 括能力标 准（ 必备知识、 专业技能和专业 经验 与成 果 ） 和行为标准。 力标 准界定 能
和外部数据整合起来 ，作为该职类序列 主要工作职责和工作 内容并整理列 表。 的任职资格标准 。
状； ②专业工作本身要求 ； 同行其他企 ②
业的做法。
◆分 解与职位 功能相 关工作任务
将整理好的职位功能表进行分解 多
专业成果确定的依据 ：专业人员从
构 建任 职 资 格 标 准 步 骤
对 现有优 秀任职 者 资格分析
质量。
方法二 ： 外部 专 家讨论法 部数 据调入法
一 ～
由公司和 同行业专业 人员专家团提 出意见
公司专业 人员 职位序列任职 资格标准文件
２技 能 ．
技能要 项选取需 要考虑 两个 方面 ：
① 找 出不同级别标杆 人物活动列 表中能
体现 出不 同级 别专业 水平 差异 的活 动 项， 作为技能 要项 （ 也有可能与行为模块
＝ ＝＞ 外部数据库的整合 ：＝ ＝ ， 。 阳坪 正 口
图 ３ 任职资格 标准开发三种 方法
资格标准 的初稿 。 与此 同时。 邀请公 司领 知识技能 ； 解决问题难度和熟练程度 ； ② 导和同行业专家对比较 高的职等 标准进 ③在 专业领域 的影 响力 ；④业务 变革 的 行审定 ， 出修订意见 。另外 。 提 有条件的 作用 ； ⑤应负 的责任。 企业 可从外部调 入一些 数据作 为参考 。 最后将标杆人物分析资料 、专家 团意见
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任职资格标准开发过程
第一步：主管访谈
目的：
1、明确本职种相关业务的发展规划与变革趋势。
2、明确本职种专业人员管理的难点和问题。
3、明确本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标。
4、宣贯高层对任职资格标准的期望。
成果一：提炼指导思想
1、通过访谈明确对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员？
2、找出目前该职种专业人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题在人员评价方面想采取什么原则？
第二步：业务分析
分4个步骤
1、罗列工作内容：将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚。
2、提炼工作模块：总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中。
3、筛选关键模块：任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块。
4、总结业务模式：明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。
成果二：该职种的业务运作模式
成果三：该职种的关键工作模块
IT
第三步：业务定位
分3个步骤
1、明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求？
2、分析级别差异：根据级别定义，与专业人员一起讨论各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异：
纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；
横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好得事情。
3、概括行为要项：归纳各个级别的工作内容要求，提炼出各个级别的行为要项。
成果四：级别定义、各级别的专业经验与成果要求
成果五：各级别行为要项
例：某企业IT职种各级别行为要项。