企业三种不同的基本组织模式分析
战略管理十大学派
企业管理专业硕士研究生2011~2012学年第二学期《企业战略管理》考试试卷班级：学号：姓名：任课教师：吴永林一、考试题目论战略管理理论形成和发展的推动力量二、考试方式说明本课程期末考试的形式为论文撰写，每位同学独立完成。
三、具体要求(1)结合本门课程所学的十个战略管理学派的理论和观点，融合十个学派的一些要素，在系统理解“战略管理”理论基础上，给出你自己的认识、观点和看法以及论述。
(2)论文字数要求在5000字左右。
(3)要言之有“物”，言之有据，逻辑清楚，论证充分。
(4)在大标题下可以自己拟定小标题或副标题(可以针对某一理论或学派)。
(5)论文装订要求：试卷（即本页）放在首页，论文（A4纸打印）顺序左侧装订在其后。
(6)论文要A4幅面打印，小4宋体，单倍行距，默认页边距及页面设置。
(7)行文格式、注释及参考文献等，严格遵照《北方工业大学学报》格式规范。
(8)论文提交(纸质版和电子版)的截止时间：2012年6月12日中午12点前，地点：四教814；电子版发至：*************.cn或者*****************.com四、成绩评定对论文的成绩评定包括九个方面，具体指标及分值的分配如下表。
论文成绩评定表（本试卷只1页）论战略管理理论形成和发展的推动力量摘要战略管理理论从产生到现在先后产生了多个学派，从不同的角度来解释和分析什么是战略管理，本文以明茨伯格所归结的战略管理理论十大学派为依据，系统回顾了战略管理理论的发展历程，并从中梳理出了理论发展的大致规律，重点分析了战略管理理论发展的推动力，本文认为推动战略管理理论发展的主要力量是理论自我完善的内在需要，正是这种需要推动着战略管理理论不断的趋于完善。
关键词：战略管理十大学派推动力量1 战略概念的界定和本文的研究范围加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
非营利组织管理相关知识点
四．X 理论和 Y 理论 ——道格拉斯·麦格雷戈 X 理论：典型的员工生来不喜欢工作，而且会尽可能逃避工作。懒惰是人的天性。 Y 理论：多数人并不逃避工作，相反，工作是生活中自然的、令人向往的一部分。
五. 双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格
保健因素：指能保持人的积极性和维持工作现状的因素。与其工作环境和条件相
二，第三部门的结构 1.从分工和专业化角度，可以将非营利组织划分为三种类型： 行动类非营利组织、专业支持类非营利组织、资金支持类非营利组织 2.从发展的视角:典范型组织、基础型、创新型、跟随型组织和垃圾型组织；
三．营利组织的功能 提供社会服务 参与公共治理 构筑社会资本 确立价值观、合法性和文化领导权 制约政府权力 遏制市场暴政
资助方的意见；也不
能盲目自信，拒不接
受任何意见。在这方
面，妄自菲薄和蛮横
自负都。 五．筹集项目所需资源：人员、资金、专业知识和技能、外部关系、合作方。
第四章．人力资源管理
一，非营利组织人力资源的构成 正式职员、志愿者、理事和高级顾问
组织研究法名词解释
组织研究法名词解释组织法是一种用于研究组织结构和生产活动的方法。
它的基本思想是:(1)以“研究”为目的;(2)研究组织结构与生产活动之间的关系;(3)进行试验、评价。
组织研究的方法有很多种：结构分析法、功能分析法（功能分区法）、功能分析法（模块化分析法）和实验测量法（过程分析法）。
本文将分别介绍结构分析法、比较分析法和功能分析法各有什么特点以及各有什么优缺点，并将它们进行简要介绍。
结构分析法：是一种以“分析”为目的的分析方法。
该方法是以系统地研究组织结构与生产活动之间相互关系的一种研究方法。
该方法由英国学者哈特曼于1848年首次提出，到今天已有百余年的历史。
结构分析法是一种对管理活动中某一组织模式或结构进行分析研究的方法。
组织研究法是用组织结构分析法和功能分析法来研究组织模式或结构中某个可能存在的内在联系以及它们之间的相互关系的方法。
1、结构分析法结构分析法包括了三个方面：①结构的构成；②组织模式的选择；③人的管理行为与组织结构之间的关系。
对于组织环境是影响组织结构的主要因素，人也是重要的因素之一。
结构分析和功能分析的目的都是研究结构或组织的内在联系。
结构分析法和功能分析法都是基于对管理活动本身及其组织结构的分析而提出的。
结构分析法主要是通过对分析对象及其组织结构进行分析，得出结论。
其具体方法有：方法组合法、组合指数法、数理分析法、决策树等方法评价法、结构分析量表等方法；工具法如结构分析图、线性组合管理法等方法整合法、系统分析法、组合指数法等方法；工具组合法、矩阵因子分析法等方法设计法、组合指数法等方法。
在对组织结构或组织模式进行分析研究时应注意以下几点：①了解或建立新资料；②确定组织模式；③了解与组织模式有关活动；④确定结构模型；⑤评估组织模型；⑥识别影响组织结构和管理模式选择的因素；⑦确定组织结构或组织模式中出现异常状况的原因或处理措施；⑧研究新材料、新方法以及组织管理创新对环境提出要求等都是结构分析法研究组织结构或管理模式时应注意并能应用到环境中去的内容，尤其要注意环境因素在分析中起着举足轻重的作用（如图1所示）。
企业战略管理(终极参考版)
一、判断题（对的打“√”，错的打“×”)（每题1分,共10分）1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象,根据企业的近期发展的需要而制定的。
（×)2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。
（×）3. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。
（√)4。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
（√)5. 成本领先战略又称低成本战略，即是企业的全部成本低于该企业过去的成本。
(×）6。
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
（×）7.企业战略管理的决策方法主要是理性的，不包括非理性因素的作用。
（×）8. 竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性。
（√）9。
有效的战略目标必须达到三个要求:依据合理；结构合理；方法合理。
(√)10．迈克尔。
波特提出的基本竞争战略也被成为定位战略（√）11.不相关多元化可以通过核心竞争力的传递来创造价值.（×）二、单项选择题(每题1分，共10分）1、战略管理是企业( C ）管理理论.A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、（ A )是企业总体的、最高层次的战略.A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略3、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、对企业外部环境和内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。
A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩阵C、价值链分析D、波士顿矩阵分析5．所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
信息管理的组织
系统运行部
系统开发部
信息资源部
信息管理部门的分部门
不难看出，信息管理部门应当同时具有开发和管理职能。信息管理部门不是单纯的技术服务部门，而是在信息主管直接领导下的对企业整个业务活动的主线——信息流进行管理的部门。
信息管理部门本身与这些业务职能部门相独立，但是其信息内容与它们紧密相关，所以要与企业的各部门保持充分的联系和沟通，以便为企业创造良好的信息环境.
信息管理部门：它在信息工作的五种职能部门中处于核心的地位，负责协调各部门，使之能够合理有效地开发和利用信息资源。
目前，一些企业内部的信息工作的职能分工还没有那样明确，信息资源往往广泛分布于各个部门，有的部门既是信息供应者又是信息处理者又是信息使用者。
重要部门
信息管理部门要从企业的综合部门的角度，协助各业务部门抓好信息工作。为了提高信息管理的总体效率，需要建立一个集中管理企业信息的专门机构。这个机构承担以下四个功能：
信息主管
管理信息系统主任
高级信息管理人员
中级信息管理人员
初级信息管理人员
(CIO)
(MIS经理)
一个合格的CIO 必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且，总的来说，CIO 的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。不懂计算机的人不能成为CIO ，只懂计算机的人也不能担任CIO 。理想的CIO 应是兼具经营管理与信息技术两种能力的复合型人才。
3
2
1
4
领导小组要在企业信息化过程中，担当起组织和协调的作用，制定企业信息化的总方针和政策，并组织专门人员制定企业信息化的总体规划和分阶段的实施方案。
应该明确的是，信息资源管理不仅是信息系统部门的工作，而是整个企业的活动。应该充分发挥信息化领导小组的功能，使企业内各个功能领域的管理人员都积极、主动地参加信息资源管理活动。
国际商会组织的三种模式
国际商会组织的三种模式协商汇世界各国的商会从商会与政府的关系看，大体上有三种不同类型的模式：第一类：大陆模式也称与政府合作型，主要是在大陆法系国家，如法国与德国。
因其首先诞生在法国因而也称为法国模式。
第二类：盎格鲁撒克逊模式也称市场主导型模式或英美模式。
在这种模式下，政府公共机构对民间经济团体历来较少干预。
第三类：混合模式。
主要在商会发展稍晚一些的国家，特别是亚洲各国。
他们从自己的国情出发，借鉴上述两种模式的长处，建立起兼有以上两种模式特点的体制。
在亚洲的混合模式中，又可以分成两种类型：一种是大陆模式特征较多的混合模式，比较典型的是日本。
另一种是英美模式特征较多的混合模式，如新加坡、泰国、马来西亚等国以及我国的香港特别行政区。
不同类型的商会它们在组织建设、内部分工、工作机制及管理手段及运作模式上都具有不小的差异。
国外商会的职能、运作模式法国法国是现代商会的发源地，是大陆型商会的典型代表。
现在的法国商会是在19世纪初，根据拿破仑的命令，按照公法建立起来的，商会的领导人也是由政府任命的。
根据法律．政府赋予商会若干行政职能，但商会必须接受政府的领导和监督。
现在的法国政府虽然已不像拿破仑时代那样，对商会进行控制和干预，但基本上还保留着让商会行使某些行政职能的传统，被赋予了部分政府管理职能。
在法国，商会作为自主的法人团体，是代表工商界利益与政府合作的机构；同时商会作为非盈利的公共事业机构是与政府一起在公共领域发挥作用。
因而商会既是非盈利性的也是非政府性质的，是介于政府部门和私人部门之间的第三部门，商会所承担的也是非行政性公共职能。
法国有关商会的法律规定了商会有如下若干方面的职能及作用：（1）应政府要求提供关于工业和商业发展概况及问题；（2）提出为繁荣工商业而采取措施的见解；（3）负责其监管的公共工程施工和服务业管理；（4）关于商业惯例规则，应征求商会的意见；（5）商会可以同政府各部部长直接对话。
商会可就其行业管理职能上的任何问题与商业部长磋商。
家族式企业管理的几种模式
家族式企业管理的几种模式家族式企业常见于一些小微企业，这种类型的企业在发展上有一定局限性，想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革，本文先介绍了家族式企业的特点，对其管理模式进行探讨。
家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。
只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。
所以首先就要从管理模式上进行转变。
一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。
目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。
这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。
同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
组织机构形式
组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。
一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。
在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。
每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。
高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。
他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。
高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。
中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。
他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。
中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。
基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。
基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。
基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。
员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。
员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。
员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。
在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。
高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。
只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。
总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。
不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。
一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。
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企业三种不同的基本组织模式分析
不同性质的人与人之间的关系，反映在组织架构上，也就形成了三种不同的基本组织模式。
其一，等级控制模式。
在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位员工在所承担的系统模块内容上，没有质的区别。
可以说它们都承担着同等多的系统模块的功能作用，只是这些不同系统模块的事务工作范围，从上到下发生了由大到小的变化。
比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。
企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业组织所有系统模块的事务工作。
并且是因为由同一岗位承担所有系统模块的事务工作，其作用特征就很少引起重视，更没有人加以区别。
其二，职能管理模式。
在这种组织模式中，每一个人的地位的高低和权力的大小，仅仅与其所充当的角色相关，是角色赋予了他特定的地位和权力。
而不同角色相互之间关系的性质和作用，又是由事先约定，并且系统而完整的规则界定的，甚至每个角色的行事方式也都是由事先所约定的规则界定的。
任何一个人都必须在这种事先约定的规则的范围内活动，任何超越都可能直接导致角色的强制性变更，使原有的角色充当人，不得不改换角色。
尽管在特定岗位上的角色，也可以通过自己的努力，在自己权力可影响到的范围内，调整行事规则，但这往往具有很大的风险。
任何企图改变原有规则的努力，如果得不到其他人的支持和最终的认同，都可能把自己推向深渊。
所以，在这种组织模式中有众多的委员会，委员会实际上只是分散角色个人责任的一种工具，每一个人所拥有的资源都是有限的，不足以用以承担重大决策制定的责任。
其三，弹性组织模式。
团队成员有共同的利益，彼此之间又有紧密的依存关系。
所以，相互之间也就不再斤斤计较个人的得失，而是尽最大努力为这个团队目标的达成做贡献。
特定团队成员个人的地位和价值，完全取决于他为这个团队目标所作贡献的大小，及团队成员对他认同的大小。
并且这种认同还会在下次的团队组合中成为选择与否的基础，因而直接而严厉地对团队个人构成约束。
不被团队中任何一个成员认同的人，也就最终被驱逐出了这个团队组织。