铁路企业人力资源现状及对策

铁路企业人力资源现状及对策郑州铁路局李吉乾摘要：人才短缺和人力资源素质不高成为铁路现代化建设的制约性因素，铁路人力资源队伍，无论是总量和结构，还是整体素质和技能，都难以适应铁路快速发展的需要。

其根本原因在于铁路企业人力资源管理严重滞后，现行人力资源缺乏足够的战略意识，没有明确的人力资源战略，人力资源管理系统效率低下。

解决铁路企业人力资源的实际难题，需要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，强化人力资源部门在组织战略上的职能作用，建立符合铁路企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度，健全“以人为本”的薪酬激励制度，合理配置人力资源，充分调动管理者和职工的积极性，使人力资源真正成为铁路企业的第一资源。

关键词：人力资源现状管理滞后分析对策人力资源是构成企业核心竞争力的重要因素之一。

铁路企业现有体制是在计划经济体制下建立和成长起来的，企业产权制度、组织机构、管理体制与市场经济体制的内在要求不相适应。

近年来，铁路企业进行了大规模的生产力布局调整和管理体制改革，撤销了铁路分局，逐步理顺了两级法人管理同一资产问题，与此同时，铁路实施跨越式发展战略①，先后进行了六次大面积提速，开行了动车组，技术装备水平发生了质的飞跃。

但是，企业人力资源管理改革没有同步跟进，与铁路发展的趋势与飞速发展的状况不相适应，人才短缺和人力资源素质不高问题，已经成为加快铁路现代化的制约性因素，严重制约了铁路现代化发展。

本文试图通过铁路企业人力资源现状，对铁路人力资源管理存在的问题进行剖析，探讨在和谐铁路建设的新战略下，提升人力资源管理战略地位的紧迫性、重要性，探索铁路企业人力资源管理的着力方向，以期对铁路企业的发展、人力资源的管理有所帮助。

一、铁路企业人力资源制约铁路发展的现状1．人力资源结构不合理。

从经营管理者来看，懂技术的“硬专家”多，而既懂技术又精管理的“软专家”少；从专业技术队伍上看，从事管理的技术人员多，一线技术人员少，中、高级技术职称的编制，多数都被不直接人事生产的管理人员和领导干部占用；从管理人员来看，机关综合管理人员多，技术管理人员少；从工人队伍来看，多数为初级工，高级工极少，远远不能满足现场需要。

2．人才流失严重。

从人才类型看，高学历、高职称、主专业的专业技术人才流失严重；从专业结构看，工程技术类人才流失严重；从年龄看，在岗位工作5年以下、30岁左右大学毕业生是流失主体；从流向看，主要目标是自办公司、外资企业、政府机关公务员。

某铁路局下属科研机构，在一年中，2名全路的青年科技拔尖人才，带走了4名具有高级工程师职称的科研人员，自己组建了公司，还带走了自行开发的项目，使该科研机构核心项目受到严重打击。

晋升通道受阻、薪酬缺乏激励作用、没有相应的绩效考核，是人才流失的重要原因。

铁路企业这种严重单项流动使铁路企业某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使铁路企业无法正常保护自身的技术和商业秘密，给铁路企业造成了重大的经济损失，同时也极大地挫伤了铁路企业人才投资和培训的积极性。

3．培训有效性差，人力资源增值程度低。

近年来，为压缩人工成本，铁路实施严控进口、减员增效的措施，但受就业安置政策影响，铁路企业想招收的人，如大、中专毕业生招不进来，文化程度较低的“子弟兵”等人员涌入铁路。

铁路采取入路三年岗前培训的办法，但由于人员素质参差不齐，培训的有效性不强，特别是随着新技术、设备的上马，这些员工的素质基础根本无法承受更高层次的培训，培训无法满足现场需要，人力资源培训后效果不理想。

低素质的人力资源不仅成为铁路企业的包袱，某种程度上阻碍了铁路企业的迅速发展。

对于亟需的高层次管理人才，铁路采取了与清华大学联合举办培训硕士学位研究生班的办法，但是培训出来的人员，却在低素质的员工群体面前举措乏力。

4．人才短缺和人力资源素质不高成为加快铁路现代化的制约性因素。

按照铁路“十一五”建设规划，铁路现代化建设进入黄金时期，客观环境要求铁路加速扩充运输能力，提升装备现代化水平，加快实现铁路现代化。

今年以来，铁路第六次大面积提速，标志着铁路最新科技技术水平的动车组上线运行，客运专线建设在全面铺开。

但是，铁路人力资源队伍，无论是总量和结构，还是整体素质和技能，都难以适应铁路快速发展的需要，与发达国家相比存在很大差距，在全面加快铁路技术创新、体制创新、管理创新的形势下，全路人才“凸现”四个短缺，即凸现出客运专线建设管理、运营管理人才的短缺，凸现出先进设备运用、维护、管理和运营人才的短缺，凸现出高层次创新人才短缺，凸现出行政和经营管理人才短缺。

二、铁路企业人力资源管理滞后企业改革的主要表现1．现行人力资源缺乏足够的战略意识。

这突出体现在铁路企业没有明确的人力资源战略②。

铁路企业前几年提出跨越式发展战略，近来又提出和谐铁路建设战略，战略中虽然提到了加强人员培训，提高干部职工队伍素质的要求，但没有根据这一战略提出对应的人力资源战略规划。

即使出台了一些配套的人员培训计划措施，实质上也仅仅是一种目标多元化的工作落实计划，缺乏整体的规划来统筹规划，企业战略与人力资源割裂。

在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理仅仅保留在人事管理的层次，以工资管理为例，铁路企业也采用了当前国际大公司流行的岗位技能工资制，但企业的岗位工资普遍没有拉开工资差距，技能工资没能体现技能的报酬，使得核心岗位的工资在劳动力市场上缺乏吸引、激活、留住人才的作用。

2．现行人力资源管理缺乏足够的成本意识。

人工成本是由工资、保险费、福利费、培训费、劳保费、招聘费、工会费、住房基金等构成。

目前，铁路企业各级劳资部门只知道传统意义上的人工成本，一些单位只知道统计工资，根本不知道按人力资源会计理论来核算人力资源成本，更不知道对人力资本进行投入产出分析。

当然，一定程度上，铁路基层站段是不完整的人力系统，用人用工权不完整，这也就造成了对人力资源工作的忽略，对人力资本投入的不重视。

一方面，人力资源紧张，高层次人才匮乏，另一方面，有潜力的年轻技术人员没有放到合适岗位，造成人力资源的极大浪费。

人力资源管理活动的成本的投入产出分析，不仅指人力资源管理总体的投入产出分析，而且还包括人力资源管理各活动－－如招聘、培训的投人产出分析，然而很少引起各级中高级管理人员的重视。

3．现行人力资源管理缺乏足够的营运意识。

人力资源管理体系是动态的，只有动态的人力资源管理体系，才能给员工动力和压力，促使其提高自身素质，从而最终达到人力资本优化的目标。

但是，铁路企业现行人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。

铁路企业“三项制度改革”搞了很多年，但是它的预期目标――人员能进能出、岗位能上能下、工资能高能低还是“空中楼阁”。

职工进入企业后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，也很少被企业淘汰，劳动合同制形同虚设。

而中层以上管理人员，通常是以组织任命的方式在部门之间轮换岗位，在退归二线以前一般是不下来的。

就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

4．现行人力资源管理缺乏足够的整体意识。

不制订人力资源规划，本身就是企业人力资源管理缺乏足够整体意识的证明。

人力资源规划能预先规定人力资源管理各活动，使人力资源管理各活动有效地配合、形成一个有机整体。

正是因为没有制订人力资源规划，致使人力资源管理各活动参差不齐、没有齐头并进。

同时，铁路企业内部组织机构设置过分强调分工，没有按企业扁平化的要求进行整合，人力资源相关的部门独立设置的就包括：劳动和卫生处、人事处、职工教育处、职工培训基地等，很少能从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统不能充分发挥作用。

三、解决铁路企业人力资源问题的对策解决铁路企业人力资源的实际难题，必须从深层次的管理体制、人力资源部门职能转变、绩效评价体系、人力资源重组优化、人力资源信息化管理等方面寻找相应的对策。

1．铁路企业要把人力资源作为资本来运营。

人力资源是21世纪最重要的资源，在经济全球化、中国加人世贸组织的背景下，企业的人力资源管理如果不实现新的战略转移，企业在今后的发展中最大的制约因素，将由资金、技术等转为人才。

对于人才，许多企业早有共识，但是对人力是资本，应该说认识还是不够的。

人力资本是推动企业经济持续发展的原动力，也是企业保持发展后劲的原动力。

人力资本的作用说到底就是智力、知识的作用。

在现代企业制度中知识产权可以作为资本人股，在事实上承认了以智力、技术为基础的人力资本应有的回报和地位，企业对人力资本进行合理的运营，就要理解人力资本的内涵是占有知识和技术，也应使知识和技术的占有程度成为分配的依据，同时，要合理的运用价值规律，充分发挥人力资本价格的杠杆作用。

建立知识、技术要素参与收益和分配制度，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，依照供求关系和市场机制确定人力资本的收入分配，赋予人力资源应有的社会地位和人格尊严。

2．建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。

制度因素是影响人力资源管理方式转变最为重要的因素，铁路企业人力资源管理的方式基本为传统的劳动人事模式。

铁路企业正在逐步探索建立现代企业制度，并建立相适应的人力资源管理制度，主要包括用人制度，分配制度两方面，重点解决“管理人员能上能下、员工收入能多能少、人员能进能出”的问题。

一是彻底废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合铁路企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。

二是建立动态的用人制度。

落实劳动合同制度，一线生产员工不能完成生产任务可以待岗和下岗轮训；对管理人员进行定期绩效评估，实行末位淘汰制；对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。

三是健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。

探索实行高层管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距；对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度、薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流；对普通员工实行技能导向型和工作导向型工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期权、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。

3．强化人力资源部门在组织战略上的职能作用，从战略高度上进行角色定位。

要对现有人力资源组织机构进行适当整合，把人力资源管理部门提升到组织战略③的决策部门，在职能范围内适当授权、放权。

加大人力资源投资，通过岗前培训、岗位培训、离岗培训等各种形式，加强对人力资源的再培训、再教育，注重培育“学习型组织”，以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工培训组织、完善培养、使用、待遇一体化的新机制，加强员工的继续教育和终身教育。