新编第10章六西格玛管理精选文档PPT课件
合集下载
六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛的定义与管理法PPT课件( 15页)
雷声 普莱克斯 三星电子
旭电 住友 联合技术 美国邮政服务
1995 1997 1999
Six Sigma是什么？
What’s Six sigm
What’s 6?
一个统计学的概念 a statistical term
一项提高质量的行动 an action to improve quality
3.4
甜蜜的果实 考虑生产性的设计
5
233
4 6,210
大部分果实 Process 最优化/最适化
底部的果实 QC 7种 工具
3 66,807
2 308,537
掉地的果实 依靠直观
工程 缺陷的 能力 机会
无论做什么，1百万次机会中，
允许出现3-4次错误
Six Sigma管理法
What’s Six sigm
What’s Six sigm
摩托罗拉
1987
IBM
1989
DEC
1991
ABB 柯达 德州仪器
1993
联合信号 通用电器
气体产品
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股强生J.P摩根 NhomakorabeaLG集团
爱立信
康柏
美泰克
陶氏化工
抗星
杜邦
安讯资讯
迪尔
诺基亚
洛克希德. 马丁 飞利蒲
日本电器 帕卡
布捷技术 西门子 索尼 东芝 惠尔普
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
精选6Sigma管理实例解析ppt42页
世 界 一 流 公 司 的 标 志
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
6西格玛质量管理体系(PPT 40页)
•几乎没有质量意识 穿于企业的整个
及专门知识
生产过程
• 产品开发和设计
方面较弱；
• 重点在开发阶段进行 •面向直接客户，
质量策划；
产品质量卓越；
• “并行工程”引入 •企业文化重组
• 供应商一体化管理
Six Sigma绿带、黑带的培养 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
支持保障层面
人员培养和发展
• 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化；
• 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA；
6SIGMA管理在中国面对的挑战
避免Sia只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方
成果固化
持续改善的机会来源
1） 产品
流程执行层面
持续改善机制
——产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等。
2） 过程
——过程的效率和有效性。
3） 体系
——体系的符合性、适用性和有效性等。
4） 公司发展、市场竞争的需求
——根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等 方面的新的要求。 （参考ISO9000族 2000版标准解释）
• 头脑风暴、因果图 • 柏拉图等 • 客户调查、抽样统计 • QFD、矩阵表、雷达图等 • KPI • 流程图 • 项目管理
理念 测量标准 方法论
战略 企业文化
什么是6-Sigma
持续改善（不断改进与创新） 追求卓越（ 6 完美的结果）
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛管理概述(PPT 84页)
六西格玛管理
六西格玛和与ISO系列：相辅相成
六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程
六西格玛同ISO系列的不同之处 ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力 六西格玛使企业追求高水平的绩效 ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可
六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
六西格玛管理
2. 什么是六西格玛？ What is 6 sigma?
六西格玛管理
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到 一切关于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
六西格玛管理
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利 益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在 这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系 的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定 义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世 界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意 味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向 客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味 着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最 优异的产品和服务。
六西格玛管理
六西格玛和全面质量管理
六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处
追求质量卓越 运用统计工具对流程、产品进行测量
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 因果图 • 假设检验 • 方差分析 • 回归分析
改进阶段 I
寻找优化过程输出Y并 且消除或减小关键XS影响的 方案，使过程的缺陷或变异 得到突破性的降低。
I 阶段主要支持工具
阶段 I改进阶段
常用工具和技术
• 实验设计 • 田口方法 • 响应面法
• 精益工具 • FMEA • 过程改进
控制阶段 C
作为缺陷的一种测量评价指标，西格玛水平与缺陷率是 一一对应的。
西格玛水平( )
缺陷率(ppm)
1
690,000
2
308,000
3
66,800
4
6,210
5
230
6
3.4
[注] 本表考虑了1.5 偏移。
六西格玛管理的特点
➢关注过程 ➢关注相关性 ➢使用科学方法 ➢依据数据决策
DMAIC 方法
➢定义阶段 D ➢测量阶段 M ➢分析阶段 A ➢改进阶段 I ➢控制阶段 C
绿带的职责
运用六西格玛管理方法和 工具，结合本职工作完成六西 格玛项目。
项目团队的职责
对六西格玛改进过程和项 目负责
关键角色的组织方式
六西格玛推进委员会
执行领导/最高管理层 倡导者/领航员
项目保证人
大黑带MBB
黑带BB 绿带GB
黑带BB 绿带GB
黑带BB 绿带GB
六西格玛管理的推进过程
➢开展六西格玛项目 ➢培养六西格玛骨干 ➢构建持续推进六西格玛管理的基础
第9章 六西格玛管理
发展概述
➢20世纪80年代，摩托罗拉创立 ➢2019年，GE开始应用 ➢25％以上的世界500强企业采用 ➢…………
什么是六西格玛管理？
六西格码管理是： ➢对缺陷的测量？ ➢统计工具？ ➢绩效改进办法？ ➢管理理念？ ➢企业文化？ ➢……？
什么是六西格玛管理？
➢ 是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要 不是技术举措，而是管理举措。
➢ 高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零 缺陷的产品和服务的过程方法。也是应用统计 工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的 管理战略。
➢ 同时增加顾客满意和企业经济增长的战略经营 途径。
六西格玛管理的含义
➢是对缺陷的一种测量指标。 ➢是驱动经营业绩改进的一种方法
论和管理模式。
西格玛水平的含义
成功实施六西格玛的关键因素
（1）高层领导的承诺 （2）与现有的方法、战略、测量和实践的整合 （3）基于数据进行管理 （4）持续地了解顾客和市场 （5）经济收益需要实际验证
成功实施六西格玛的关键因素
（6）需要经过充分培训的团队 （7）需要建立绩效跟踪、度量和报告系统，监
控过程进展 （8）建立奖励和认可体系 （9）用成功滋养成功 （10）扩展六西格玛的范围，进行实践分享
➢培训黑带和绿带 ➢为黑带和绿带提供项目指导 ➢协调和指导跨职能的六西格玛项目 ➢协调倡导者以及管理层选择和管理
项目
黑带的职责
➢ 领导项目团队，实施并完成六西格玛项目 ➢ 培训团队成员 ➢ 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术 ➢ 传达理念，建立团队的共识 ➢ 向倡导者和管理层报告项目进展 ➢ 进行知识传递 ➢ 培训绿带并指导绿带项目
Learning Is Not Over. I Hope You Will Continue To Work Hard
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
最高领导层的职责
➢建立六西格玛管理愿景 ➢确定企业的战略目标和业绩测度系统 ➢确定企业的经营重点 ➢在企业中建立促进应用六西格玛管理
方法与工具的环境
倡导者的职责
➢负责六西格玛在企业中的部署 ➢构建六西格玛管理基础 ➢向最高管理层报告进展 ➢负责实施中的沟通与协调
大黑带的职责
➢协调倡导者进行实施部署，并提供 建议和意见
M阶段主要支持工具
阶段 M测量阶段
常用工具和技术
• 运行图 • 直方图 • 箱线图
• 测量系统分析 • 流程分析
• 长/短期能力分析
分析阶段A
识别过程输出Y的出入 XS，通过数据分析确定输 出Y的关键XS，即确定过程 的关键影响因素。
阶段A主要支持工具
阶段 A分析阶段
常用工具和技术
• 箱线图 • 散布图 • 多变量图 • 点图
定义阶段 D－－界定项目
范围
D阶段的要求：
➢S－具体 ➢M－可测量 ➢A－可实现 ➢R－相关的 ➢T－有时限的
D阶段 主要支持IPOC • CT分解 •流程图 •排列图
• 顾客仪表板 • VOC/VOM • QFD • FMEA
测量阶段M
通过对现有过程的测 量，确定过程的基线以及 期望达到的目标，并对测 量系统的有效性作出评价。
使改进后的过程程序 化并通过有效的检测方法 保持过程改进的成果。
C 阶段主要支持工具
阶段 C控制阶段
常用工具和技术
• 防错方法
• 标准操作程序 （SOP）
• 控制图（SPC） • 控制计划
六西格玛管理的关键角色
➢最高领导层 ➢倡导者 ➢大黑带（MBB） ➢黑带（BB） ➢绿带（GB） ➢项目团队
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢你的到来
学习并没有结束，希望大家继续努力