企业战略绩效管理
企业战略绩效管理
课程背景：
绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！
课程目的：
本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。
课程建议：
建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。
咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。
课程大纲：
第一讲企业绩效与绩效管理
一、企业绩效的概念
1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵
2、企业绩效的两层含义
二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想
第二讲战略导向的绩效管理体系
一、当前绩效管理中的问题
1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。
2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。
3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。
4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。
6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。
7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
二、战略导向的绩效管理体系
1、战略导向的绩效管理体系的构建思路
2、战略导向的绩效管理模型
第三讲关键绩效指标体系
一、企业绩效评价指标体系的演进过程
二、关键绩效指标体系设计的思路与方法
1、什么是关键绩效指标（KPI）
2、KPI指标的三种来源
3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计
第四讲绩效管理实施程序
一、绩效管理实施内容
二、目标体系的建立
三、绩效监控体系的建立
1、绩效监控体系设计的指导思想：
2、绩效监控体系设计原则
3、绩效体系监控运行过程的三个环节
四、绩效考评的实施
1、绩效考评的流程
2、绩效考评的内容
3、职业生涯发展“九宫图”
4、绩效考评的方法
五、绩效评估的成功要素
1、绩效评估的三大成功要素
2、把握评估流程的关键
3、避免四大偏见
4、绩效评估失败原因
六、绩效管理的责任承担
第五讲案例介绍与分享
1、某企业绩效管理体系设计1、明确公司的战略目标
2、确定重点工作
2、 部门使命职责及流程
第一部分 部门使命与职责 第二部分 关键流程 ?-?-
?-?-
第三部分部门工作重点
4、岗位职责及岗位说明书
岗位说明书
5、指标要素设计
6、绩效考核辅导
年月绩效辅导面谈记录表
辅导对象签字：日期：辅导员签字：日期：
上级主管审核签字：日期：
7、经营绩效分析报告
第一部分——公司战略目标回顾
第二部分——组织绩效
1结果指标：
1.1本月考核个结果指标（其余个指标季度考核），其中未完成结
果指标有个，完成率为。
2过程指标：
2.1本月考核个过程指标，其中未完成过程指标有个，完成率
为。
第三部分——结论
讲师简介
王小刚老师
昆山诚伟资讯管理有限公司首席顾问师，华夏远见人力资源研究中心特邀顾问。南京大学工商管理硕士，组织及人力资源专家，具有十六年大型企业和集团公司实战经验。注册国际人力资源师认证培训讲师。苏州科技学院HR讲师团首席讲师，《培训》杂志特约撰稿人。
研究方向：企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。
课程特点：遵从成人学习的特点，以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”
的状态，进入“各抒己见”的轻松气氛中学习。“求真务实，少
讲理论，多给方法和工具，用案例剖析问题”，注重理论联系实
践。
管理咨询从业经验三年，培训客户超过五十家，包括不限于：美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉法基水泥、荷兰飞利浦消费电子、日本丰田合成公司等多家世界500强公司，以及江苏华尔润集团、江苏高力集团、江苏法尔胜集团、江苏澳洋集
团、浙江宝利特集团等国内民营500企业。中国移动苏州分公司、江苏顺德工业、浙江华帝燃具、浙江东经包装、浙江塔牌绍兴酒业、中广有线信息绍兴公司、苏州福马机械等知名企业。
华为公司绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
机电公司绩效管理手册
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
平衡计分卡与企业战略绩效管理
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
公司员工绩效管理手
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
XX集团有限公司绩效管理手册
https://www.360docs.net/doc/491642934.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！
目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
企业战略和绩效管理的关系
企业战略和绩效治理，谁驱动谁 假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合，那么局部“先进”治理技术的使用，反而会白费公司的资源和宝贵时刻。 许多企业已充分认识到，只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系，促进职员成长，并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。 这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效治理方法，完善绩效治理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。 驱动的不明白
当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中，绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石，是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论，建立完整的绩效治理体系，狠抓绩效治理，狠抓职员素养的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？ A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系，其差不多设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结
员工绩效管理手册范本
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
案例：从企业战略到绩效管理
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
公司绩效考核手册
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
某集团公司绩效管理手册范本
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
企业战略绩效管理
企业战略绩效管理 课程背景： 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！ 课程目的： 本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。 课程建议： 建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。 咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。 课程大纲： 第一讲企业绩效与绩效管理 一、企业绩效的概念 1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义 二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想 第二讲战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题 1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。 2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。 4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。 6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。 7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 二、战略导向的绩效管理体系 1、战略导向的绩效管理体系的构建思路 2、战略导向的绩效管理模型 第三讲关键绩效指标体系 一、企业绩效评价指标体系的演进过程 二、关键绩效指标体系设计的思路与方法 1、什么是关键绩效指标（KPI） 2、KPI指标的三种来源 3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计 第四讲绩效管理实施程序 一、绩效管理实施内容 二、目标体系的建立 三、绩效监控体系的建立 1、绩效监控体系设计的指导思想：
长虹集团绩效管理手册
长虹集团绩效管理手册https://www.360docs.net/doc/491642934.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
企业绩效管理BPM整合战略 运营与人员流程
企业绩效管理（B P M）——?整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流
程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图： 第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
绩效管理手册
绩效管理手册 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
《绩效管理手册》 第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施 三、本手册由人力资源部负责解释 第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2,采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1,从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核 表； 2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督； 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作； 3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。 主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考
意见。 四、绩效考核 1,考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2,绩效考核对象：公司全体正式职员 3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理（绩效合同见附录1) 绩效考核表：考核部门经理及以下级职员 4、绩效考核周期：每半年进行一次 5.季度考察： 1）目的：在短期内发现员工工作中存在的问题，及时解决并鞭策员工进步； 为年中考核提供依据。 2)方式：每季度末对员工进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。 6、考核关系： 依据由上一级考核下一级的原则： 1)董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理； 2)各部门总经理考核该部门经理级人员； 3)各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员，如该下设岗位同时与该部门总经理 发生联系，则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核。 7、复核 1)由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核； 2)由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核。 8、公司经营目标的分解 公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作，是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。9,公司经营目标分解流程 1)公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达公司年度综合 经营计划，作为公司本考核期内的公司经营目标。 2)公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目 标和综合计划，提出并确认部门总经理的工作重点，确定考核期内部门总经理的关键
_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)
1
海尔与我
2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
绩效管理与企业战略的关系
绩效管理与企业战略的关系 随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。 工作描述，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非 常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 案例1 背景 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分