作业西门子公司的人力资源开发(答案)
运筹2008-2009第2学期人力资源B卷
运筹与管理学院专业课期未考试试卷（B卷）2008 —20 09 学年第2 学期专业工商管理专业年级2006 考试科目人力资源管理授课教师张勇一、选择题（共15题每题2分）1.“目标一致理论”认为，当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。
提出这一理论的是( )A.美国心理学家库克B.美国管理学家杜拉克C.日本学者中松义郎D.美国心理学家勒温2.美国学者卡兹通过对组织寿命的研究，认为组织内信息沟通水平最高、获得成果最多的最佳组织年龄区为( )A.0.5年—3年B.1年—3.5年C.2年—6年D.1.5年—5年3.劳动争议仲裁委员会对每一起劳动争议实行( )即行终结的法律制度A.一次裁决B.二次裁决C.三次裁决D.四次裁决4．在现代人力资源管理中特别强调相互配合的团队精神，这反映了人力资源管理的（）A．投资增值原理B．互补增值原理C．动态适应原理D．个体差异原理5．现代人力资源管理所基于的人性假设认为（）A．人天生是懒惰的B．人是为了吃、喝等个人物质利益而劳动的C．人是为了获得他人的认同而劳动的D．人不只是为了金钱、物质而劳动，人是有社会责任感、个人理想和实现个人价值的愿望的6．岗位横向分类的依据是（）A．业务工作性质B．工作责任的轻重程度C．岗位任职者的资格条件D．工作环境7．找出企业中对劳动力数量和结构影响最大的因素，并分析由于这一因素的变动而导致企业劳动力数量和结构的变化规律，由此预测出未来企业的人力资源需求，这种预测方法称为（）A．经验预测法B．德尔菲法C．趋势分析法D．马尔可夫分析法8．在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内各部门、职务或人员结构合理、规模合适而制定的人力资源规划称为（）A．补充规划B．配备规划C．晋升规划D．职业规划9．具有“活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往，注意力容易转移、兴趣容易变换，具有外倾性”特征的人，其气质类型属于（）A．胆汁质B．多血质C．粘液质D．抑郁质10．劳动争议仲裁委员会是一个（）A.协商机构B.中介服务机构C.咨询机构D.带有司法性质的行政执行机构二、名词解释（共4题每题4分）1．效度2．职业锚 3．劳动合同4．绩效考核三、简答题（共3题每题8分）1．人员招聘应遵循哪些原则？ 2.简述关联矩阵法的三个步骤。
电大人力资源管理形成性考核册答案
电大人力资源管理形成性考核册答案（作业一）作业1：苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础一、案例分析：人力资源规划答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。
其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。
净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。
一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。
为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。
目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。
我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
案例分析：华为的人力资源的体系基础答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。
中央电大人力资源管理 网上作业答案 必备道
工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（3）它是企业现代化管理的客观（2）它是提高现实社会生产力的需要。
要求。
（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。
充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。
一、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训体系有何特点？1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。
全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。
全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。
2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。
理论和实践相结合体现在：新员工培训 3 天企业工作培训；2天职业学校学知识。
内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。
3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
特点：1）、分层次培训。
如管理教程将员工按照技能的差别，分为 1-5个级别，有针对性分别培训。
2）、培训内容与时俱进。
培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。
人力资源管理电大网上作业
1.西门子公司的人力资源开发讨论：（1）西门子的人才培训体系有何特点?（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。
（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义?1、答：西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。
2、答：西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。
3、答：在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现许多显著地特点。
值得借鉴。
一、人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中时非常有利的。
二、实施“爱发谈话”制度，重视后备人才培训“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
三、大力开发国际化经营人才开发的一个最大特点。
西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。
在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。
本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。
一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。
西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。
西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。
此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。
2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。
公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。
同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。
3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。
公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。
4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。
公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。
西门子公司的人力资源开发
通常 ， 业 的人 事 部 门作 为企 业 内 企 部 行政 管理 部 门 ， 立 工 作 ， 企 业 内 独 与 的 业 务 、 品 等 似 乎 没 有 直 接 关 系 。 而 产
在 西 门 子 公 司 ， 事 部 门 则 是业 务 部 门 人 的 伙 伴 。人 事 经 理 必 须 明 确 公 司 的 发 展
管理 上来 。
候 ，尤其 是 当业务 快速 发 展 的时候 ， 非
常 需 要 招 聘 比 较 成 熟 和 富 有 经 验 的 人 ！ 才 ， 是 从 长 远 着 眼 ， 要 招 聘 大 学 毕 但 需
西 门 子 公 司 招 的 人 要 求 能 力 高 于 所 聘 岗 位 的 要 求 。 乍 一 听 有 些 大 才 小
所 聘 岗位 一 级 甚 至 两 级 ， 不 仅 仅 限 于 而
样 做 ， 于 人 力 资 源 开 发 与 管 理 纳 入 企 对 业 经 营 总 战 略 和 总 决 策 之 中 是 非 常 有
利 的 。 由 于 市 场 竞 争 加 剧 ， 才 问 题 越 人
重 视 在 跨 国 大 公 司 中 是 不 多 见 的 。主 管
人 事 的 布 里 比 拉 博 士 说 ， 聘 大 学 毕 业 招
在 在 紧急情 况下 的冷静 沉着 和坚 毅顽 强 。 ； 生 足 公 司 的 一 种 中 长 期 策 略 ， 很 多 时
来越 成 为竞 争之 关键 ， 此 选拔 高层 主 因 管 的注 意 力 开 始 转 向人 力 资源 开 发 与
维普资讯
业
鳋莲醒嚣
西 门 子 公司的
人 力资源开 发
■ 文 ／ 正 芹 洪
[工作]作业：西门子公司的人力资源开发（答案）
![[工作]作业：西门子公司的人力资源开发（答案）](https://img.taocdn.com/s3/m/775161e07d1cfad6195f312b3169a4517723e581.png)
一、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训体系有何特点？1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。
全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。
全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。
2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。
理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。
内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。
3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
特点：1）、分层次培训。
如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。
2）、培训内容与时俱进。
培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。
从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
3、西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。
西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。
具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。
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一、案例分析：西门子公司的人力资源开发
1、西门子公司培训体系有何特点？
1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。
全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。
全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。
2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。
理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。
内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。
3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。
2、西门子的员工在职培训的意义和特点。
特点：1）、分层次培训。
如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。
2）、培训内容与时俱进。
培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。
意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能
对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。
从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
3、西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？
毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。
西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。
具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。
2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。
3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。