决策管理-02第二篇决策与计划第3章 精品
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管理学管理中计划与决策PPT课件
Prentice Hall, 2001
31
盈亏平衡点分析方法
收入/成本
总收入
80
盈亏平衡点
70
盈利
60
50
可变成本
40
亏损
30
20
固定成本
10
10
20 30
40 50 60
70
产销量
Prentice Hall, 2001
32
盈亏平衡点分析示意图
Y=PQ(单位产品售价*产量)
Y(总收益)，C( 总成本)
所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。
Prentice Hall, 2001
7
决策，就是“作出决定”，“拍板”。当然 不是盲目地拍板。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、 合理的路线前进；错误的决策，就会使组织 走上错误的道路，可能导致组织的失败、消 亡。
17
评价决策的有效性的主要标准
决策的质量或合理性
决策的可接受性
决策的时效性
Prentice Hall, 2001
决策的经济性
18
第三节
决策方法
Prentice Hall, 2001
19
战略决策与战术决策
决策的类型
程序性决策与非程序性决策 个体决策与群体决策
初始决策与追踪决策
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
3
第一节
管理与决策
Prentice Hall, 2001
4
[教学重点] 定性决策方法与定量决策方法。
管理学第二篇决策与计划
管理学第二篇决策与计划管理学中的决策与计划决策与计划是管理学中非常重要的概念。
管理者在组织中面临各种各样的决策和计划问题，并需要有效地进行决策和制定计划来达到组织的目标。
本文将介绍管理学中的决策与计划的概念、重要性以及如何进行有效的决策和计划。
决策的概念与重要性决策是指在各种可能的选择中进行选择的过程。
在管理学中，决策是管理者进行的一种重要活动，涉及到分析问题、制定目标、评估选择以及选择实施措施等方面。
决策的质量直接影响着组织的效益和发展。
决策的重要性在于它对组织的影响。
管理者的决策不仅会影响到个人的利益，还会影响到组织的目标实现。
好的决策可以帮助组织获取竞争优势，而不恰当的决策则可能导致组织的失败。
决策的过程和方法决策的过程通常包括以下几个步骤：1.问题定义：明确问题的性质和范围，确定需要解决的具体问题。
2.信息收集：收集与问题相关的信息和数据，进行分析和评估。
3.制定目标：根据问题和信息，明确决策的目标和要达到的效果。
4.生成备选方案：基于信息和目标，提出多个备选方案。
5.评估和选择：对备选方案进行评估，选择最佳方案。
6.实施方案：将选择的方案付诸实施，并监控执行过程。
7.反馈和调整：根据实施结果，进行反馈和调整，进一步优化决策。
在进行决策时，管理者可以采用多种方法。
常见的决策方法包括：•面向目标的决策方法：以组织的目标为导向，选择对于实现目标最有利的方案。
•基于数据的决策方法：通过收集和分析数据，做出决策。
•打孔卡决策方法：将问题和解决方案记录在打孔卡上，根据打孔卡上的信息做出决策。
•边际分析决策方法：通过分析各种备选方案的边际效益，选择边际效益最大的方案。
计划的概念与重要性计划是指为了达到某一目标而制定的行动方案。
在管理学中，计划是管理者用来指导组织活动和资源分配的重要工具。
有效的计划可以提高组织的效率和效益，确保组织的目标得以实现。
计划的重要性在于它对组织的组织与协调作用。
通过制定计划，管理者可以对组织的各项活动进行规划和协调，确保各项活动在时间、资源和质量等方面得到合理的安排和管理。
第三章管理学计划与决策共40页
利润来分析企业的盈亏状况，从而选择 方案的一
种决策方法。
第二章
27
●盈亏平衡分析模型
金
额
总收入（S= pQ)
令 S = C，则 p Q = F+ v Q
总成本（C=F+V=F+ v Q) 所以 Q* = F/(p-v)
另设利润为I，则
盈亏平衡点 可变成本（V= v Q）
M
I=S-C
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜
第二章
定性决策方法
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或 有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方 案
第二章
定量决策方法
确定型决策方法：
确定型决策：指决策面对的问题的相关 因素是确定的，从而建立的决策模型中 的各种参数是确定的.
●盈亏平衡分根析成据法本业、务量（产量、销售量、销售额）、
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
“我们争取在2019年前达到较高的市场占 有率。”
“我们争取把损失减少到最低程度。” 思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
计划工作的任务
计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
项目二 计划与决策
种决策方法。
第二章
27
●盈亏平衡分析模型
金
额
总收入（S= pQ)
令 S = C，则 p Q = F+ v Q
总成本（C=F+V=F+ v Q) 所以 Q* = F/(p-v)
另设利润为I，则
盈亏平衡点 可变成本（V= v Q）
M
I=S-C
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜
第二章
定性决策方法
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或 有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方 案
第二章
定量决策方法
确定型决策方法：
确定型决策：指决策面对的问题的相关 因素是确定的，从而建立的决策模型中 的各种参数是确定的.
●盈亏平衡分根析成据法本业、务量（产量、销售量、销售额）、
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
“我们争取在2019年前达到较高的市场占 有率。”
“我们争取把损失减少到最低程度。” 思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
计划工作的任务
计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
项目二 计划与决策
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
决策管理-第3章计划与决策 精品
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
1999 2000 2001 2002 2003
具体
较
细较 粗
2000 2001 2002 2003 2004
具体
较细
较粗
2001 2002 2003 2004 2005
具体
较细
较粗
2021/2/27
27
(二)网络计划技术
产生
网络计划技术于1950年代 后期在美国产生和发展起来 的。这种方法包括各种以网 络为基础制定计划的方法， 如关键路径法（CPM）、计 划评审技术（PERT）、组合 网络法等。
管理学
Management
2021/2/27
徐州工程学院经济学院 张明达
1
第三章 计划与决策
2021/2/27
2
导入话题—趣味阅读：父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。 他们到了目的地。父亲问老大“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一 望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父 亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见 了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还有沙漠。”父亲 又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问 老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高 兴地说：“你答对了。”
图 计划的层次体系
2021/2/27
15
四、计划工作原理
限定因素原理
限定因素是指 妨碍组织目标 实现的因素
许诺原理
任何一项计划 都是对完成各 项工作所做出 的许诺
2021/2/27
16
灵活性原理
计划中体现的灵 活性越大，由于 未来意外事件引 起损失的危险性 就越小
改变航道原理
计划制定后，在 执行计划过程中， 必要时根据实际 情况作必要的检 查和修订
1999 2000 2001 2002 2003
具体
较
细较 粗
2000 2001 2002 2003 2004
具体
较细
较粗
2001 2002 2003 2004 2005
具体
较细
较粗
2021/2/27
27
(二)网络计划技术
产生
网络计划技术于1950年代 后期在美国产生和发展起来 的。这种方法包括各种以网 络为基础制定计划的方法， 如关键路径法（CPM）、计 划评审技术（PERT）、组合 网络法等。
管理学
Management
2021/2/27
徐州工程学院经济学院 张明达
1
第三章 计划与决策
2021/2/27
2
导入话题—趣味阅读：父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。 他们到了目的地。父亲问老大“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一 望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父 亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见 了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还有沙漠。”父亲 又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问 老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高 兴地说：“你答对了。”
图 计划的层次体系
2021/2/27
15
四、计划工作原理
限定因素原理
限定因素是指 妨碍组织目标 实现的因素
许诺原理
任何一项计划 都是对完成各 项工作所做出 的许诺
2021/2/27
16
灵活性原理
计划中体现的灵 活性越大，由于 未来意外事件引 起损失的危险性 就越小
改变航道原理
计划制定后，在 执行计划过程中， 必要时根据实际 情况作必要的检 查和修订
02第二篇决策与计划(第3章)
明星型业务：是指处于高增长率、高市场占 有率象限内的业务群，这类产品可能成为企业的 现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
2020/11/2
25
现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有 率象限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，利 润率高，无需增大投资，能为企业提高大量的现金， 应设法延缓其衰退。
2020/11/2
29
政策指导矩阵
2020/11/2
30
企业的活动方向
位于区域1和4的经营单位应优先发展，确保它 们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
位于区域2的经营单位应分配给这些经营单位 更多的资源以提高其竞争能力。
位于区域3的经营单位要根据不同的情况来区 别对待：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需 逐步淘汰。
17
第四节 决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（brain storming)
美国学者：奥斯本提出 基本原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质 量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人
（三）按决策的主体分
集体决策：是由多个人在一起作出的决策。
个人决策：是由单个人作出的决策。
集体决策相对于个人决策的优点：可以收 集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较 好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更 科学的决策。
缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思 维等。
2020/11/2
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（四）按重复程度分
程序化决策与非程序化决策
2020/11/2
25
现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有 率象限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，利 润率高，无需增大投资，能为企业提高大量的现金， 应设法延缓其衰退。
2020/11/2
29
政策指导矩阵
2020/11/2
30
企业的活动方向
位于区域1和4的经营单位应优先发展，确保它 们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。
位于区域2的经营单位应分配给这些经营单位 更多的资源以提高其竞争能力。
位于区域3的经营单位要根据不同的情况来区 别对待：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需 逐步淘汰。
17
第四节 决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（brain storming)
美国学者：奥斯本提出 基本原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质 量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人
（三）按决策的主体分
集体决策：是由多个人在一起作出的决策。
个人决策：是由单个人作出的决策。
集体决策相对于个人决策的优点：可以收 集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较 好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更 科学的决策。
缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思 维等。
2020/11/2
11
（四）按重复程度分
程序化决策与非程序化决策
第三章计划与决策PPT课件
多样性 ▪ 是指总目标的不同侧
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
第三章计划与决策
预测的作用
帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使 对未来的无知降到最低的程度
使计划的预期目标同不断变化的外部环境与 条件尽可能地保持一致
事先了解计划实施后的结果
预测的重要性
既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环 节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准
是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种 手段
第四节 决策的方法
二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的 每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。
三、量本利分析法 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销 售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来 预测利润，控制成本的一种分析方法。
第四节 决策的方法
2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界 限。
成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关 系。（成本分为变动成本和固定成本） 量本利分析的基本公式：
P=QS-QV-C =Q(S-V) – C
P—利润 Q—销售量 S—销售单价 V—单位变动成本 C—固定成本
第四节 决策的方法
边际贡献
＝销售额（QS）－变动成本（QV）
第四节 决策的方法
与最大期望值效益值决策相对应的是最小 期望效益值决策，其计算方法与最大期望效 益值决策基本相同，只不过在应用时，是利 用已知的各种自然状态发生的概率及各方案 在各种自然状态下可能取得的损失值，然后 计算出各方案的期望损失值，再从中找出期 望损失最小的方案。
盈亏平衡分析图
产量Q
盈亏平衡公式
盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入＝总费用 P×Q=F+Q ×CV
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本
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2021/2/25
4
（二）过去的决策
1.“非零起点”的当前决策总会受到过 去决策的影响。
2.影响的程度：取决于当前决策的决策 者与过去决策的决策者的关系。
2021/2/25
5
（三）决策者对待风险的态度
1.决策总存在风险。风险是指某种事 件发生的不确定性。从狭义讲，风险仅指 损失的不确定性。
2.对待风险的态度：风险喜好者、风 险中性者，风险厌恶者。
政府：解决通货膨胀问题
2021/2/25
15
三种决策类型的关系
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
2021/2/25
16
第三节 决策过程
研究问题 和机会
提出 目标
反馈信息
评估与检查
2021/2/25
拟订备选 方案
评估并 选定方案
战术决策（中层管理者）：又称管理决策。是在组织内部
贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 如：企业生产计划和销售计划的制定等。
业务决策（基层管理者）：又称执行性决策。是关系组织
中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的 分配与检查、工作日程的安排与监督管理等。
2021/2/25
10
2021/2/25
2
二、决策的原则
遵循满意原则，而非最优原则。 原因：
（1）信息不完全 （信息不对称理论）
（2）人的认识能力有限 （3）人们对未来的认识和影响有限
2021/2/25
3
三、决策的影响因素
（一）环境
1.环境的具体特点对组织活动的选 择存在影响。
2.对环境变化作出反映的习惯模式 也对组织活动选择存在影响。
追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发 生了改变的情况下所进行的决策。
2021/2/25
13
（六）按后果发生的可能性大小分
确定型决策：是指在稳定条件之下所进行的的决 策。 风险型决策：也称为随机决策，此时决策方案处 于风险之下。 不确定型决策：是在不稳定条件下所进行的决策。
三种类型的关系
2021/2/25
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒 绝这一方案。
2021/2/25
19
（三）德尔菲法（Delfhi)
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的 专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目 服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
实施步骤：
（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少 为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
2021/2/25
18
（二）名义小组法
实施步骤：
选择一些有相关知识和经验的人，把要解决 的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求 每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意 见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选 方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的 备选方案即为所要的方案。
第二篇 决策与计划 第三章 管理决策
2021/2/25
1
第一节 决策的性质
一、决策的定义
美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标， 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判 断过程。
本书对决策的定义
是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式 的选择或调整过程。（周三多）
小案例
2021/2/25
7
（五）时间
1.所谓机不可失，失不再来，有些决 策对时间比较敏感，要求决策者尽可能快 速决策。
2.当然也有些决策对时间不敏感，但 对质量要求比较高。
2021/2/25
8
第二节 决策的类型
一、决策的类型
（一）按决策的影响时间分 长期决策：指对组织今后的发展有长远性、
全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组 织规模的确定。
（三）按决策的主体分
集体决策：是由多个人在一起作出的决策。
个人决策：是由单个人作出的决策。
集体决策相对于个人决策的优点：可以收 集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较 好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更 科学的决策。
缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思 维等。
2021/2/25
11
（四）按重复程度分
17
第四节 决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（brain storming)
美国学者：奥斯本提出 基本原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制 在最低限度内。 （2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质 量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 此方法实施：讨论1-2小时，参与者一般5-6人
程序化决策与非程序化决策
程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或 者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复 出现的问题。
非程序化决策：指针对那些组织中极少遇到的、 具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不 明朗的问题的决策。
2021/2/25
12Leabharlann （五）按决策的起点分初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项 活动的最初决策。
3.风险喜好者积极主动做决策，而风 险厌恶者消极被动进行决策。
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（四）组织文化
1.组织文化对组织成员的思维方式和 行为影响很大。
2.开放、乐观、积极创新的组织文化 氛围中，有利于新决策的实施。
3.在因循守旧、倾向于维持的组织文 化氛围中，不利于新决策的实施，改变这 种局面要加强企业文化建设。
短期决策：对组织的影响时间较短，它是为
实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如： 企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置 问题决策。
中期决策：处于两者之间的
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（二）按重要程度分
战略决策（高层管理者）：最重要，涉及组织战略目标、
大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大 投资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方 向性等特征。
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程序化决策与非程序化决策在不同 组织中的例子
决策种类 问题
解决程序
例子
程序化 决策
重复的 例行的 政策
各种规则 标准的运营程序
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施
（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必 须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提 纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测 目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等 说明。