联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想人力资源管理分析
联想并购IBM的动机：
联想并购IBM的主要动机是回归主业及获取 国际一流品牌
联想并购的核心要素之一就是对旧M PC优 秀人才资源的购买。BM个人电脑业务部门 中有经验的人，尤其是销售第一线的，是 联想最希望得到的，因此人力资源管理整 合的成败将直接决定并购的成败。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机二：IBMPC业务部门关键人才流失
研究表明,58的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47和75的高层管理 人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管 理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致 “劣币驱逐良币"现象的出现。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机一：员工心理压力
据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧M PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。 他们甚至不愿面对这个现实。虽然IBM、联 想集团的高层管理人员在多个场合明确表 示收购后的新联想不会裁员，员工对目前 工作状况的担心却与日俱增。
危机三：人力资源政策整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感 的话题。已有的文献表明,并购会导致一方 或双方人力资源政策发生变化,如人力资源 计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、 业绩评估和员工关系等方面的变化。
联想的并购过程给我们的启示？
首先是留得住人才！ 为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积
极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措 施来挽留、激励员工。（而金钱物质上的激励是不可少的， 如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业 的发展和效益挂钩等）。 将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关 键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为 高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的 工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯 发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对 未来充满信心和希望。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想集团人力资源管理策略（5篇）
联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。
联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。
联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。
已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。
如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。
并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。
这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。
在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。
在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。
在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
以联想为例的跨国公司的人力资源管理_0
以联想为例的跨国公司的人力资源管理篇一：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团为例课题名称：小组成员：班级：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团为例目录一课题概述.................................................................................................................. .. (2)1.1课题构架简述.................................................................................................................. (2)1.2课题理论基础简述.................................................................................................................. .31.2TcL集团概况.................................................................................................................. . (4)1.2.1TcL集团简介 (4)1.2.2TcL集团重要人物简介 (5)1.2.3TcL集团国际化战略分析 (6)1.2.4TcL国际化之路概述 (7)二TcL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1TcL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2TcL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3TcL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1TcL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2TcL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3TcL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考.17三TcL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1TcL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2TcL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2TcL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2国际化历程中应对策略 (24)四课题总结.................................................................................................................. (25)4.1课题研究成果总结.................................................................................................................254.2课题研究团队总结.................................................................................................................26五课题结语.................................................................................................................. (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
联想集团人力资源部(1)
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
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联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
（1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段1984~1992年：创业起步阶段1993~2003年：快速发展阶段2004~今日：国际化发展阶段（2）联想大事件1987年：联想成功推出联想式汉卡。
1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。
香港联想成立。
1989年：北京联想集团公司成立。
1990年：推出第一台联想品牌电脑1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。
1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。
1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。
联想笔记本电脑问世。
1997年：联想与微软签订知识产权协议。
联想 MFC 激光一体机问世。
2003年：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2012年：联想电脑销量居世界第一。
2013年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。
2014年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。
2015年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步）（二):企业文化* 联想人才理念概况（1）联想好员工的共同特质★敬业精神和上进心；★有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；★有责任感敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；★学习精神好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；★创新精神不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；★团队精神能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；★善于沟通树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；★既会工作，又会生活把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣（2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。
凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。
在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！（3）用人观：没有天花板的舞台进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。
联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。
首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。
（4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。
这是联想育人的一个过程。
尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。
* 核心价值观2、社会招聘（日常招聘）——吸收有工作经验的人才：门户网站招聘（/联想招聘官网）3、与“猎头”公司（如：鼎骏、光辉国际）合作——高级人才应急（2）特色甄选以社会招聘招纳的基础员工为例第一轮：笔试第一部分：能力测试第二部分：外语（以英语为主）第二轮：小组面试：分两次面试，第一次是由人力资源部门人员和职能部门人员组成的面试，通常6-10人一组；第二次是由高级管理人员组成，通常是2-4人一组。
主要考察：服务的意识学习精神创新能力团队精神沟通能力专业业务能力考核主要方法：素质测评——个人的心理测评工具联想常用的测试方法：UK（内田-克雷佩林测试）CPI（加州心理测试）面试问题：（1）通俗类：如你希望在什么样的领导下工作？你认为自己比其他竞争者有何优势？（2）专业方向类：如计算机操作系统相关问题。
（3）发散类：如你认为滴滴打车挣得谁的钱？第三轮：背景调查及确定录用(3)评价与建议“联想”印象：年轻而朝气（平均年龄：27岁半）在当前联想集团企业文化背景的指导下，结合高新技术的当前世界环境，联想的人力资源招募呈现年轻化的状态，在为联想集团注入新鲜血液的同时，带动了联想创新力的发展。
联想公司越来越重视人才招聘，招聘投入逐年加大；立体招聘渠道已经构架，人才评鉴体系逐步完善。
但是，过于年轻化的人力构造，在面临企业更新换代的情况时，将出现不可避免的人力问题；同时，目前联想集团对于岗位和人才市场专业分析能力不足，力度不够；对于技术人才的招聘形式单一。
建议：1.稳定高层管理人员数量，建立更加完备的高级管理人员储备。
尝试引进1-3名具有国际化公司工作经验的高级管理人才。
2.加大与重点院校的合作：联合实验室、代培、奖学金、方案中心等，全方位引进技术人才。
3.组建更为专业的人力市场分析团队。
（二）绩效管理A.绩效目标设置联想公司的绩效管理叫P3，这个P3代表的是priorities、 performance和pay，首先是本职工作，一系列的绩效管理体系和pay直接相关，所以联想的绩效管理叫P3，priorities 指的是目标设立，第一就是目标的设定，然后同时帮助员工设定他的个人发展计划，公司规定员工有一个年中的review，年底必须做review回顾，等到第二年又重新一个新的循环，这是一个循环的过程。
虽然在年中和年底做review，但不是一定到年中和年尾才有，这是一个持续的过程。
B.绩效考核“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。
”联想集团招聘总监卫宏说。
1、个人、团队双指标体系共存公司的报酬和业绩直接挂钩。
但是个人开拓的新项目多，而团队整体的开拓成绩平平，综合起来这一项的成绩也不会高；而团队成绩高，即使个人的新项目开拓不强，成绩也会不错，因此团队成绩的权重较大。
这是联想绩效管理平衡的措施之一。
因此，绩效考核收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。
而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。
设置指标是绩效考核的关键，联想遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，通过摸索，联想在设置指标时包含了四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。
2、每个人都要有个性化目标设置在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。
一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。
每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。
而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。
联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。
为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。
对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想也力争个性化。
联想在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。
D.绩效管理特点第一一定要把公司的战略、绩效管理和薪酬奖金要联系在一起，而且一定要相互关联；第二，就是"透明度"和"简化"，员工不明白的东西没有任何激励意义；第三，一定要使管理人员能够管理他的员工的绩效，使他成为绩效管理的主人；最后一个是关键，就是联想文化的传承。