项目管理一战成功——做最棒的产品经理

培训受众:

企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、研发骨干等。

课程背景：

随着公司研发团队的规模越来越大，研发的产品种类、类型、版本逐渐增加，必然面临产品经理的培养问题，因为产品经理是支撑公司产品体系和研发团队的最核心力量，是将公司产品研发能力转化为市场价值的直接主导者，因此产品经理个人及其所率领的团队往往决定了产品在市场上的竞争力，一个公司的产品经理团队则决定了该公司产品的竞争力，也在很大程度上决定了公司的命运。但目前国内成熟的产品经理凤毛麟角，如何培养产品经理，如何打造有战斗力的产品经理团队，是困扰许多管理者的难题。

本课程依托讲师多年产品经理工作经历（华为、金蝶等）及产品经理团队培养经验，从产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）来讲授，并分享了产品经理的选拔思路及产品经理的自我修炼心得，既可以帮助公司和研发高层更深入理解产品经理所需的知识结构、素质要求等，也能帮助产品经理建立起完整的知识体系。

课程收益:

1、全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路；

2、深入学习产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控

过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）

3、分享讲师产品经理成长心得；

4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训，学习业界最佳

实践……

培训方式：

案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程大纲

一、概述

1、产品经理岗位的组织基础：强矩阵式组织架构

2、产品经理的定位和价值

3、产品经理和项目经理的区别

4、产品经理的职责、权限

二、定方向——产品战略和产品规划

1、企业研发战略

企业研发有很多层次，包括：基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM，企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。

2、产品战略的选择

2.1 产品战略选择纬度

2.2 产品战略选择流程

——案例：华为早期的产品战略

——案例：苹果的智能手机产品战略

3、产品规划

3.1 产品规划概述

产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本

产品规划、产品路标规划

产品路标规划图

产品线业务计划

产品规划的六大步骤

3.2 产品规划之市场评估

市场分析和评估的内容

业务设计：如何赚钱

——案例：假想的智能手机市场评估

3.3 产品规划之市场细分

市场细分：聚焦靶心

如何验证市场细分

——案例：假想的智能手机市场细分

3.4 产品规划之组合分析

战略地位分析SPAN：找准定位

财务分析FAN：给未来算笔账

3.5 产品规划之制订业务策略与计划

应用安索夫矩阵进行策略分析

细分市场业务策略：斗智斗勇

细分市场产品路标规划

细分市场产品族业务计划

产品经理与项目经理的区别

产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。产品管理和项目管理产品管理的目标是产品，是产品生命周期；而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。产品经理的授权是保证流通链的畅通：产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流…… 但是，产品经理并无对外签订合同的授权。人人都是产品经理（https://www.360docs.net/doc/4b10910041.html,）中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享平台

优秀产品经理指南

优秀产品经理指南 By 功夫小猫 [核心提示] 你觉得自己是个好的产品经理吗？或者，你还想做产品经理吗？你得具备以下的6大要素么？很多人都在向往产品经理这个角色，甚至是设计师、程序员、BD，都有做产品经理的想法。我这么多年一直是做技术，虽然头衔都是技术相关的，但基本都是从产品角度去思考技术实施。正好最近我们在考虑计划设计一个社交类产品，从我的角度，把我对产品经理这个职位的认识谈一谈。对于很多小公司来说，“产品经理”不过是个摆设我对“出色的产品”这么理解： 1、对产品本身，有很好的市场定位、用户，以及前景； 2、对产品的用户使用，有很高的用户认可度； 3、对产品的市场投放，有高明的手段；我先讲一个故事。一个朋友，是产品经理，几个月以前，他们公司开发了一款产品，在青岛试点推广，当时和我谈论这个产品的定义以及市场、用户以及推广，感觉他态度是很乐观的，给我的直接信号就是这应该是一个“出色的产品”。而在随后的一个月，他给我打电话，态度很悲观，说这个产品市场反应效果不好，又两个月之后，他去了北京，再给我打电话谈论到这个这个产品，说已经进入融资状态，感觉他又非常乐观，本来我以为他的产品进行了什么大改进，结果聊完才知道，产品没任何改进，只是他们的股东当中有融资的渠道。通过他对这个产品的态度转变，可以肯定，他并没有权利对这个产品进行把控。

首先，产品在青岛市场反馈不好，那么作为产品经理有完全的责任，这是一点不能推卸的。产品经理需要对产品做出前瞻性的市场判断，市场失利，很可能产品的定位出现问题，或者是没有把握准确的推出时机。出了问题之后应该第一时间纠正产品定位而不是去融资。实际上我了解到，他们的产品定位完全是老板决定的，市场推出时机和策略也是老板决定的。国内一些小企业，一个普遍的现象，就是责任不清晰，某个环节失败后不深刻认识、吸取教训，而是推卸责任给其他部门和其他人，慢慢就不了了之了。其次，能有融资的渠道，只能说公司有了潜在的资金来源，这和产品本身没任何关系，产品定位没变、产品本身设计没变，产品一直实实在在的摆在那里，怎么可能有了融资渠道就意味着产品有了希望，这简直就像一群人在起哄一样。我们聊天中，他也透露了，产品完全由他老板一个人说的算。也就是说产品经理这个职位不过是个摆设。产品经理的角色产品经理的角色很复杂，一方面每个公司对产品经理这个职位的定义是不同的，再有一方面也是最根本的原因，就是产品经理这个职位需要跨多个领域，一般来说，产品都涉及：产品的出现——业务部分；用户直接接触的——用户体验部分；产品的开发实施——技术部分；产品经理不一定是这三个领域的专家，但至少要熟知这三个领域，不然很难驾驭一个出色的产品。打造一款出色的产品并不是容易的事情，这需要产品经理有很好市场判断以及控制力和追求完美的品质。

北京产品经理培训(北京、上海、广州、深圳、苏州)_成功的产品经理高级实务培训

成功的产品经理高级实务培训【课程编号】：MKT005573 【课程名称】：成功的产品经理高级实务培训【所属类别】：研发管理培训【开课时间】：2011年04月22日到 2011年04月23日【开课城市】：北京【课程价格】：3800 元/人【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【其他开课城市】：上海深圳【课程关键字】：产品经理培训我要报名课程收益：课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品——技术——市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？课程背景：当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。

腾讯如何培养产品经理

什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。协调动作所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。第三级是战略层：执行战略、配置资源;

产品经理岗位级别划分

级别岗位职责评分（分值1-10）协助产品专员跟踪产品进度协助产品专员整理产品文档准备会议材料并记录产品会议纪要熟悉公司产品功能与业务知识熟悉公司产品的行业动态了解公司产品的竞品信息协助产品专员完成产品原始需求与设计文案协助产品专员完成情景模式分析协助产品专员完成竞品分析协助产品专员编写产品使用说明文档能独立完成产品原始需求与设计文案能独立完成情景模式分析能独立完成竞品分析文档熟悉与相关部门的沟通协作能协助产品经理完成原型设计协助产品经理完成常见的各类设计文档协助产品经理完成产品原型设计具有良好的沟通能力、协调能力和团队合作有较强的行业知识学习能力，对互联网、移动互联网有浓厚兴趣，打算长期从事产品工具有P3岗位职责能独立完成产品常见的各类设计文档能独立完成产品逻辑流程图能独立完成产品原型设计能独立与各个相关部门进行沟通合作具有一定产品进度把控能力负责公司产品在内部培训具有两年以上的产品经验作为产品主力参与过成功上线的产品作为产品主力参与一个成功产品生命周期管理与优化负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘负责产品功能点的策划与优先性评级参与产品风格、界面、框架、颜色搭配等前端策划与设计参与产品生命周期管理具有P5的岗位职责具有项目规划能力，能够规划产品实施方案，分配产品策划任务P5P6 P4P1P2P3

具有人际沟通能力，能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通能够对部门的员工进行日常管理和考核；具有一定的部门建设能力能力协助人力资源对本部员工的培养参与产品季度规划及控制参与或主持产品的战略、规划会议制作和审核产品设计文档负责各个部门与产品部的协调工作具有大型项目开发管理经验至少负责过2个以上成功APP 项目的产品设计，并且该两个产品的用户数不低于200W ，日活跃不低于10% 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、上市等工参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技术培训支持。依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议；担负公司业绩指标对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目中，借此提升公司整体设计技术水平P8 P7

产品经理的重要性与职责

产品经理的重要性和职责一提产品经理的职责，大家首先想到的是要对整个产品生命周期负责，从市场调查、产品规划、设计、项目管理、产品上线、上线推广、产品改版升级等产品的全过程管理，可以说产品经理简直就是软件开发中的“神”！给产品经理赋予过多的职责已经让我们无法找到一个真正合格的产品经理，在团队创造价值的今天，我们不应该奢望“神”产品经理来解决软件开发中的产品管理问题。产品经理需要减压，需要专业分工，所以我认为经营的责任应该由管理层去承担，市场的责任应该由营销人员去承担，而产品经理更应该将精力集中在产品本身的可用性、易用性、易推广性。产品经理是一个综合型人才，对企业管理、业务知识以及产品营销有一定的认识，同时熟悉IT技术，能快速理解用户真正的需求，将用户抽象的需求具体化，将潜在的需求显现化，将局部的需求全局化，是一个“管理+IT”的专家。在IT软件开发中引入产品经理的概念，并作为一个核心岗位，是保证软件产品可用性、易用性、易推广性的核心关键，国内很多IT软件开发项目，特别是一些大型软件开发项目，出现“项目完成了，但软件无人用”的尴尬局面，都是因为没有充分重视产品管理造成的后果。产品经理的职责究竟应该包括什么呢？首先是建议产品的目标、范围，其次是根据目标范围进行产品需求分析，跟踪软件开发中的偏差，负责产品是否合格的检验，最后是保证产品的实施推广。 1.建议产品的目标、范围产品经理不一定能对产品的目标、范围做出决策，但产品的目标和范围是否明确、可行将直接影响到产品管理的结果，所以产品经理必须参与甚至是主导产品的目标、范围定义。 2.需求分析理解、控制客户需求并达成共识，以及将业务语言转化为IT语言是产品经理在需求分析阶段最为重要的两项工作。如何理解客户需求，并找到客户真实需求，控制客户蔓延的需求，最终通过业务语言（如用户场景和界面原型等）与客户对需求达成共识，是产品经理工作的基本职责。

产品经理优秀产品经理的实际经验和忠告

对产品经理的三十四个忠告顿时，我只觉得天昏地暗，产品部竟然这样暗无天日啊，头脑中不由地涌现出一个做产品经理的老外朋友说的两句话：于是，我就先总结了一些我对于产品管理工作的感想，其实在我看来，我是希望这些感想能够成为产品部的原则的。 “对于产品经理而言，别以为一个产品上市了就算大功告成，可以马放南山了，这只能说是产品管理过程中新产品项目开发阶段的结束，其实重头戏才刚刚开始，我们还要依照既定的年度营销策略来为产品的市场价值交换呕心沥血。” 以上内容是我在公司IMPlayer上市后，产品部内部总结会上做的发言，其实对于我来说，说不说这话都和我现在的工作状态没有太大关系，因为我负责的V产品线的新产品还远在规划阶段，这些话是我说给亮仔和谢韵琳的，毕竟他们算是新人，让他们思想上有个重视也好。 “各位，虽然IMPlayer成功上市了，正如阿泡说的，这才是刚刚开始，咱们今天的会议，一方面是总结一下这段时间的工作，另一方面是安排一下接下来的工作，”周扬还是那样不紧不慢地抽着烟说道。亮仔摸了摸越发闪亮的脑袋说：“扬哥，你就放心吧，接下来的工作我和小谢一定会再接再厉，不辱使命。说实话，别看我是研发转过来的，但必须承认我做产品经理确实有一种天才般的感觉，就说那次吧……” 自从IMPlayer成功上市后，亮仔的气场就更强了，走到哪里都给人一种打了鸡血的感觉，按照他的话说，他现在也算是朝成功的产品经理更进一步了。在我们BS的眼

光中他依然不以为耻，反以为荣，没事就在市场部和研发部转悠，并恬不知耻地告诉这些团队中的人，IMPlayer有啥情况直接找他就可以了。亮仔清清嗓子，看来是准备把内部总结会变成个人事迹报告会了，周扬扔给他一支烟，意思是赶快闭嘴，现在还没到论功行赏的时候呢。亮仔果然是禁不起糖衣炮弹的攻击，在这支烟的诱惑下，他果断地放弃了继续个人事迹报告会的意图，等着周扬安排工作。周扬又拿出两支烟，一支给我，一支自己夹在手指间，但没有点上，旁边的小娟提醒我们三个烟民这已经是各位本次会议的最后一支烟了。周扬边在指头间拨弄烟边说道：“其实这也是公司的安排，公司要转型，要更加正规，很多工作必须现在就重视并开展起来，对于咱们产品部来说，就是要逐步建立起规范的产品管理知识体系出来，也算是公司知识管理的一个组成部分吧。对了，泡，你对构建公司这个产品管理知识体系有什么体会或者经验没有？” 我挠挠头，说道：“这个还真没什么太多经验，以前的公司也没太重视过这个工作的开展。不过既然是公司要求建立这个知识体系，那咱们还是老规矩，边琢磨边实践吧，我个人觉得现在可以做的就是把前段时间的工作完全梳理一下，至少可以把一些原则性的东西和工作中涉及到工具方法什么的总结出来，我觉得这是比较现实和可行的。” “好，就按你说的，先从总结工具方法入手，这段时间咱们也摸索了一些思路和方法，花点时间把这些形成一个体系和流程。不错，谁来做呢？”周扬自言自语道：“亮仔和小谢得跟进IMPlayer的上市情况，肯定没什么时间。小娟和苏勇经验不行，现在就是阿泡和刘宇了，你俩看谁承担一下这个工作呢？”

产品经理任职资格标准

江苏柯菲平医药有限公司市场部产品经理任职资格行为标准目录变更记录 (1) 级别划分 (2) 职级划分 (2) 专业等级划分 (2) 任职资格 (3) 学历和工作年限（简历筛选） (3) 项目经验（初试考核） (3) 知识技能（复试考核） (4) 素质模型（择优参考） (4) 行为标准 (9) 助理产品经理 (9) 产品经理 (12) 高级产品经理 (16) 变更记录

级别划分江苏柯菲平医药有限公司市场部产品经理岗位职级分3级，每职级有4个等级。职级划分职级描述高级产品经理具有医药产品和市场分析策划专长，能够顺应市场和专业领域趋势创新性地解决复杂、重大的产品生命周期发展问题。产品经理具有医药产品分析、市场推广策划能力，能独立组织产品和市场调研分析、策略规划和推广计划，并培训和激励销售单元落实产品策略。助理产品经理具有基本的医药专业知识，了解医药行业市场信息，符合胜任力基础模型，具有基本的办公技能，能独立执行局部的、单一的产品计划项目专业等级划分评等级前随机从任职资格行为标准中抽取20项标准行为，按照如下规则评分：不知道……………………………0分知道，没干过……………………1分干过，没达标……………………2分达标过，但不是一贯达标………3分一贯达标…………………………4分工作超标…………………………5分名称含义行为认证得分职业级能熟练的完成各项业务流程和任务80分以上基础级具备该级别所需的能力，熟悉业务流程，能够完成基本工作70分以上入门级干过岗位相关工作，偶尔能够达到或超过工作标准60分以上

任职资格产品经理任职资格是产品经理入职定岗的依据，也是产品经理职位晋升的依据。产品经理岗位外部招聘或内部竞聘时，需参考以下标准评定职级。学历和工作年限（简历筛选） 1级2级3级公司内本岗位经验至少1年产品管理工作经验至少2年产品管理工作经验至少3年产品管理工作经验公司内其它岗位经验从事推广、临床销售或临床监察工作2年以上从事推广、临床销售或临床监察管理工作1年以上从事推广、临床销售或临床监察的管理工作2年以上公司外本岗位经验至少2年产品管理工作经验至少 3年产品管理工作经验至少5年产品管理工作经验注：1.以柯菲平市场部岗位经验为主，其他经验作为参考，如果柯菲平市场部岗位经验条件合格，其他岗位经验没有或有欠缺，也可达标 2.柯菲平市场经验原则上不能少于上述时间的下限，如果稍低于下限，在其他二类经验超出要求的标准的条件下，考评员或者认证小组可以根据具体情况确定是否达标项目经验（初试考核）级别经验要求 1级助理产品经理1独立撰写至少2篇产品分析或市场分析综述报告 2参与组织至少2类的公开宣讲项目的圆满实施（培训会、推广会、讨论会等）3独立或主导拜访至少2位专家学者，成功洽谈合作项目 4承担面对百人以上的场合主持或演讲至少3次 2级产品经理1组织至少1次市场分析调研或产品定位测试，制订产品年度计划 2编写制作至少2种推广资料，资料使用周期不少于1年 3成功完整运营组织至少2种类型的推广项目，每个项目时间不少于3个月4建立并维护了至少3个专家关系能为产品代言 5编写产品培训教案、教材和教程至少1套 3级高级产品经理1连续运作实施同一产品策略计划不少于2年，并且每年都能完成销售增长目标 2创新专家公关或推广活动、促销项目等至少3个，并取得良好效果 3 建立并维护了至少5个专家关系能为产品代言，并将产品写入相关领域指南或共识4编写过岗位专业技能培训教案、教材和教程至少1套 5主持过至少一次新品上市计划或新市场开发计划的制订与实施，并达成第一阶段目标

腾讯如何培养产品经理完整版

腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。协调动作所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。心力为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。企业如树，树叶和树根一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

产品项目管理的流程

产品项目管理的流程日前听到同事对产品经理工作的概括“取舍需求，控制进度”，觉得第一个项目做到尾声，需要总结一下第一个项目关于项目管理的一些思考。接下来为大家推荐的是产品项目管理的流程，欢迎阅读。项目启动阶段任何一个项目，能够被启动，至少从战略层面是得到公司认同和支持的，也就意味着这个项目是要背负着实现公司的某一个战略目标而存在的。产品经理在项目启动前，有这么几个问题需要提前去了解和熟悉： 1、为什么要立项？ 2、项目目标是什么？ 3、项目的相关人员都有哪些？ 4、怎么立项？第一个问题，为什么要立项？这个时候，作为产品经理的你需要去了解这个项目的来龙去脉，最好的方式是和你的上级或者BOSS沟通，因为他们掌握的信息量远远比你大且比你多，所以通过和他们沟通再加上自己理解，就能够对项目立项的原因有一个清晰的认知。当然，有时候项目立项，可能就是产品版本的定期迭代，这个时候产品经理对为什么要立项恐怕是比谁都更清楚了。第二个问题，项目目标是什么？

产品经理作为项目的负责人，是一定要明白整个项目的目标是什么，然后在里面找出最核心的目标。例如有的项目是时间（越快越好，花多少钱无所谓），有的项目是钱（做慢点没关系，但是要花最少的钱）。这些都可以通过跟你的领导聊一聊聊出这些信息，知道了项目目标后你需要把这个目标用准确的文字写下来。对，一定要写下来，因为口说无凭，再一个写下来的东西才能成为所有人具体执行的方向和准则。第三个问题，项目的相关人员都有哪些？关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。当然，产品经理（尤其是创业公司的产品）在日常的项目工作中，恐怕不会有这么繁琐的流程，所以，也就遵循一切从简的原则。项目相关人员，可以从这几个角度去考虑下，如哪些人或部门会受到项目结果的影响，哪些人可为项目提供资源（人、财、物）等。当然，在互联网公司，常见的相关人员也就是老板、产品经理、项目经理、项目团队（包含设计、开发、测试、运维等）及用户等。找到了项目的相关人员后，现在你要做的就是把团队成员绑到自己的船上。你需要去了解团队里每个成员的核心KPI，也就是他们于这个项目的需求是什么，做这个项目可以给他们带来什么。如果这个项目没被囊括在这个成员的工作评价list里面，你需要去找他的老板沟通。根据我的经验，85%出工不出力的情况都是因为你的项目

产品经理培训计划

篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划企业应该如何做好产品经理培训计划现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长核心品牌课程：思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练思维之道—创新思维之道思维之策—问题分析与解决思维之门—结构化思维训练思维之鹰—六顶思考帽思维之力—用思维导图提升执行力高效决策—思维工具在管理中的应用金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议

项目管理一战成功——做最棒的产品经理

培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、研发骨干等。课程背景：随着公司研发团队的规模越来越大，研发的产品种类、类型、版本逐渐增加，必然面临产品经理的培养问题，因为产品经理是支撑公司产品体系和研发团队的最核心力量，是将公司产品研发能力转化为市场价值的直接主导者，因此产品经理个人及其所率领的团队往往决定了产品在市场上的竞争力，一个公司的产品经理团队则决定了该公司产品的竞争力，也在很大程度上决定了公司的命运。但目前国内成熟的产品经理凤毛麟角，如何培养产品经理，如何打造有战斗力的产品经理团队，是困扰许多管理者的难题。本课程依托讲师多年产品经理工作经历（华为、金蝶等）及产品经理团队培养经验，从产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）来讲授，并分享了产品经理的选拔思路及产品经理的自我修炼心得，既可以帮助公司和研发高层更深入理解产品经理所需的知识结构、素质要求等，也能帮助产品经理建立起完整的知识体系。课程收益: 1、全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路； 2、深入学习产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）

3、分享讲师产品经理成长心得； 4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏课程大纲一、概述 1、产品经理岗位的组织基础：强矩阵式组织架构 2、产品经理的定位和价值 3、产品经理和项目经理的区别 4、产品经理的职责、权限二、定方向——产品战略和产品规划 1、企业研发战略企业研发有很多层次，包括：基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM，企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。 2、产品战略的选择 2.1 产品战略选择纬度 2.2 产品战略选择流程 ——案例：华为早期的产品战略 ——案例：苹果的智能手机产品战略 3、产品规划 3.1 产品规划概述

做一个优秀的产品经理

，各位兄弟姐妹，还有两天，2008即将过去，新的一年已悄然将至。这一年，我们经历过冲锋陷阵，经历过跌宕起伏，经历过失败，也经历过收获的喜悦。这一年，我们垂直不仅完成了部门的考核任务和垂直的使命，也收获了一个富有战斗力的团队，并且这个团队不断有新人加入。但是细细一看，我们的产品和团队都还有许许多多的问题，需要我们一起去梳理，去总结，以便来年我们跑的更快，就像我们的组名（）所赋予的那样。 2009，将是严酷的一年，世界金融危机的影响已渗透到世界的每个角落，人们甚至用“活着的人都没见过的经济危机”,“倾巢之下，安有完卵”来形容这次危机的严重程度。公司和我们每个人都必须度过这个难关，对于掉队的也会忍痛割爱。因此，每次人都要有种强烈的危机感，居安思危，未雨绸缪，加强自己的能力和素质，弥补自己的短板，做一名优秀的产品经理，才有可能看到暴风雨后的彩虹。平时与大家在非正式场合分享过很多做产品的技巧与要求，但依然在执行过程中还有问题，这里我把我做产品经理的经验和最近学习的知识再次梳理，整理出来与大家分享，之后会跟大家一起讨论，请大家提意见，希望我们团队共同成长，提高垂直产品组的战斗力。考虑到新人的加入，写了许多普及性的知识。我把产品经理的素质要求分为三部分：专业能力、领导力和关系能力。基本涵盖了我们要努力的三个方向，这三个方向也是互相关联的。专业能力： 1.市场分析与产品规划（布局阶段） 1）市场调研：指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场前景，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。市场调研的方式： ?试用竞争对手的产品和同类相关产品。 ?到艾瑞、、等专业网站，或者博客搜索等渠道，获得研究市场分析报告、文章或评价观点。 ?通过关系获取同行产品情报资讯。 ?与用户交流。 ?了解公司的平台资源，可争取到的各种投入资源。目前我们所做的产品都不是新产品，市场上我们是后来者，前期的调研可以帮助我们找到自己的发展方向和突破点，了解市场的发展动态，用户的主要需求，我们可以突破的潜在机会，最终形成产品的战略。很多时候，产品初期的市场调研只是开个头，更重要的是上线后的产品优化。 2）产品规划根据产品的市场竞争环境、用户需求分析以及自身资源，产品经理对产品进行定位，拟出我们的核心竞争力，产品的使用场景和流程，产品示意图，产品实施的路线图。同时还要

产品经理培训计划

企业应该如何做好产品经理培训计划现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长核心品牌课程：思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练思维之道—创新思维之道思维之策—问题分析与解决思维之门—结构化思维训练思维之鹰—六顶思考帽思维之力—用思维导图提升执行力高效决策—思维工具在管理中的应用金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班

一名产品经理内心的独白人人都是产品经理

一名产品经理内心的独白人人都是产品经理产品经理眼中的产品经理, 细腻而耐人寻味。关于作者：vac，资深产品经理，做过地图、O2O、房地产等产品。充满文艺气息的小青年，喜欢骑行、旅游，喜欢时刻感受生活所赋予我们的美丽。一、关于TITLE 对于产品经理是个什么啥？答案请百度，但千万不要因为某些博主把它写的高大上，牛逼哄哄，你就认为是个神一样的职业，如果是这样，那我还是要泼你一缸子冷水。对于产品经理这个职业，由于挂了“经理”两个字，那是相当的有面子，同时这个职业大部分公司均无专业和技能的要求，因此对很多毕业生来讲，诱惑力非常大，比如要是你学计算机，但连”hello world”都憋不出来，那你可以应聘产品经理；比如你学中文，但只能说得一口流利的广东普通话，那你可以应聘产品经理；再比如你连挂38科，哭爹喊娘也拿不到学位证，你还是可以应聘产品经理……，更有神作《人人都是产品经理》，让天下众生无不为此岗位倾倒，看起来这个职位人人都可胜任。但坑爹的是，很多人的TITLE会变异为“产品人员“，最后华丽的进化为“产品狗”。近几年，国外吹来几阵风，外加爆出企鹅老虎等公司名扬天

下的产品神话，各类公司争相赶时髦设立了产品经理岗位，而门槛又极低，导致了产品岗位的数量在极速膨胀后，整体素质却跟不上来。曾经很长时间我都认为，这个岗位没有什么硬实力，纯靠一张嘴皮子和一点点正常人都有的逻辑思维，在竞争力上总觉得欠缺很多。但经历了这几年，发现嘴皮子功力和逻辑思维的扩张力每个人都是截然不同的，另外一个很重要一点的是人际关系处理，这也造就了产品经理素质的参差不齐。牛逼的产品经理周围的环境再恶劣，产品也坏不到哪去；低端的产品经理做出来的东西让人别扭不说，最后还会赖公司赖开发赖测试赖UI，在公司里面的口碑也一落千丈，干什么事情阻力都会很大。总之，产品是个说大不大说小不小的坑，做的好，产品牛逼了，你就有故事可讲，媒体添油加醋之后，又可以获得一大批拥泵；做的不好，在公司里哪都不受人待见。与其说人人都是产品经理，不如说人人都是产品评论家，实际能不能担当好这个产品经理则是另外一回事。二、我的“狗友”们虽然自贬为dog，一下子把逼格值拉低到负海拔高度，但好歹也是人类的好盆友，萌得一脸好湿。自嘲总好过自大，是吧？!作为花果山装逼指南的忠实践行者，本汪自降逼格，在项目周报上，给其他的岗位都安上了个高大上的英文名，给

产品经理培训课程大纲

领跑互联网精品课堂第一阶段(快速成为产品经理) 模块课程内容一、快速培养产品思维 ●产品经理的岗位职责 ●互联网产品的思维与执行力●产品经理的职业发展规划●产品部门的分工协作与配合●快速了解产品经理与公司的位置与重要性 ●为什么说“产品经理是CEO的学前班“ ●互联网的产品精神（关注用户、数据导向、快速迭代、清晰定位、重视细节、追求简约、打破陈规…） ●产品经理的核心价值二、产品需求的挖掘与分析 ●探索产品核心需求与市场容量●确定产品定位和产品价值●确定市场定位和产品价值 ●分析市场、预估需求规模、评估需求强度●挖掘产品竞争优势、需求商业价值三、前期调研与产品评估 ●竞品分析调研 ●通过产品、技术、运营、推广渠道等层面深度剖析市场风险 ●扬长避短，建立产品壁垒●如何分析竞品 ●如何划定竞品范围 ●如何收集竞品数据 ●如何通过竞品公开的数据，推测其不公开的重要数据●撰写竞品分析报告四、产品经理需要输出的原型与文档 ●绘制低、高保真产品原型 ●撰写BRD、MRD、PRD文档 ●用好PPT进行上层汇报与跨部门沟通●通过白板、纸制原型快速确定产品架构与流程 ●制作高保真原型，完整表达产品交互与信息传达 ●撰写BRD、MRD、PRD，跨部门进行无缝的需求对接与落地●用PPT快速高效的与上层汇报，及跨部门沟通 ●通过项目立项评审

领跑互联网精品课堂第二阶段(web端与移动端的产品规划与实战)模块●新的课程内容一、web端产品应用剖析 ●视频、电商、Social的web端产品案例剖析 ●后台产品的架构、功能讲解●分别对视频类、电商类、Social类三大主流互联网产品方向进行产品案例剖析，从产品定位、用户需求、市场容量、盈利模式、前后端产品架构、数据与算法等各个维度，逐一分解讲述●产品后端从CMS、VRS、用户系统、评论系统、审核系统、数据统计系统、广告系统、推荐引擎等一系列后端支撑系统，逐一剖析后台的重要性与复杂构成二、移动端及TV端的产品应用剖析 ●视频、电商、Social的移动端产品案例剖析 ●Ios、android的产品差异化讲解●依然从上述视频类、电商类、Social类三套产品进行移动端案例剖析讲解 ●从ios、android手机的交互特性，对比实际产品案例，分别讲解两大移动端阵营的产品体验差异化，以及提升用户体验的思路突破三、产品规划之实战演练篇 ●规划多套不同产品方向的实战演练●不同角色的团队配合与协作 ●讲师全程跟进指导与讲评●模拟互联网创业公司，进行多套产品规划需求的实战工作演练 ●按互联网公司组织结构，赋予学员不同角色，要求团队之间协同配合 ●讲师全程跟进每个team的思路与执行细节，对过程问题给予及时的指导与修正

产品经理都在用的项目管理软件排名

产品经理都在用的项目管理软件排名导读：随着互联网技术的飞速发展，诞生了越来越多的产品经理职业。作为一名合格的产品经理，自然会需要用到各种各样的项目管理软件，那么哪些项目管理软件才是最受产品经理们欢迎的呢？接下来就让我们一起来看看吧。免费获取甘特图软件：https://www.360docs.net/doc/4b10910041.html,/project/gantt/ NO.1 Edraw Project 这是一款专业的企业级项目管理软件，你可以用它轻松地创建甘特图进行项目规划，同时还可以一键快速生成各种报表。随时随地掌控项目的进度。除此之外，Edraw Project还支持与数据进行完美交互，能够将制作好的项目管理甘特图导出为Excel格式或者PDF文档，也能将Excel格式一键自动生成甘特图，十分便捷。 NO.2 Asana Asana是一款免费的项目管理应用程序，它有一个直观的任务管理系统，允许用户可视化目标，跟踪时间。除此之外还有日历功能，可以将团队任务直接映射到仪表板上，不过暂时还无法离线使用。

NO.3 NavalPlan NavalPlanNavalPlan是一款基于Web的项目规划软件、项目监测软件和项目控制软件。可以进行超负荷的资源分配控制、挣值管理、工作报告的成本分析管理，还可以进行规划方案、多任务进度测量、质量表单管理等。 NO.4 Wrike Wrike属于一款比较偏年轻化的管理工具，它比较适合小团队合作，用户可以在其无限数量的项目上进行隐私设置，并与Wrike 的实时活动流进行交互。同时Wrike也提供了移动版本，可以随时随地进行管理项目进程。

NO.5 OpenProj OpenProj作为一款免费开源的项目管理软件，由于其在Unix、Linux、Windows 或Mac系统都能完美的运行，成为了所有微软项目桌面应用的替代品。除了管理项目以外，在打开本地项目文件方面也有着比较不错的效果。获取更多甘特图软件使用技巧：https://www.360docs.net/doc/4b10910041.html,/software/project/