海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
案例中国空调行业分销渠道模式(精)
格力模式的利弊分析
优点: 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
各种分销模式中企业分工的比较
海尔模式 产品 促销 制造商决定 制造商完全管 理 制造商制定并 加以管理 制造商负责 美的模式 制造商决定 制造商负责 格力模式 制造商决定 志高模式 制造商和经销商 共同决定
格力负责全国促销， 经销商负责 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调 经销商负责，制造 商监督 经销商决定，制造 商协调 经销商管理
美的模式的利弊分析
优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金；
充分发挥渠道的渗透能力。
弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公
司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖 店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点 不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个 属于自己的零售分销体系。
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
格力空调公司
合资销售公司
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
零售商
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
试评美的,海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点
1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。
品牌优点缺点美的●降低营销成本。
●有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。
●让零售商获得更多的价格优惠。
●有利于批发商构建分销网络。
●充分发挥渠道的渗透能力。
●容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。
●价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。
海尔●缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。
●提高企业的利润水平。
●占据卖场位置，有利于品牌建设。
●可以实现精益管理，提高市场应变能力。
●由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
●厂商需要承担大部分工作职责。
●厂商库存大。
●渠道建设初期需要消耗大量的资源●收效慢●管理难度大格力●减少厂家承担的工作量。
●股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发商之间的价格大战。
●与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
●解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
●股份制销售公司缺乏规范的管理。
●难以统一股东的发展方向。
渠道内的利益分配不公。
●以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构品牌融资能力管理难度品牌价值发展潜力渠道结构比较美的经销商向生产商支付预付款，生产商可以利用批发商的资金。
融资能力强。
第三第一第三经济性海尔以零售商为主导的渠道系统，融资能力弱。
第一第二第二控制性，适应性格力厂商股份合作，融资能力强。
第二第三第一经济性，适应性3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么？因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。
适应条件：顾客需求。
格力空调销售渠道分析
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与 第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成 后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部 分进行抽查和回访。
3、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利， 也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的 纯粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护， 做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活 动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合 资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关 费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定 后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发 价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往 来结算无需格力过问。
董事长朱江洪
集
团总裁董明珠
“少说空话，多干实事”
“棋行天下”
二、格力渠道概况
1、组织结构 (1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，
由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向 格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同 总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行 监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价 格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有 货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、 服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司 的毛利率一般可以达到10%左右。
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出来：
三、渠道优劣势分析
渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公
司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成 立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 7在品牌经营上的短期行为。
【案例分析】空调分销渠道模式比较
志高
省级总代理商
苏宁模式——前店后厂
苏宁连锁公司 苏宁连锁公司
飞歌空调公司
苏宁连锁公司 苏宁连锁公司 苏宁连锁公司
【案例思考】
1、这些渠道模式有什么共同点？有什么不同点？
2 、为什么这些企业选择了不同的分销渠道模式？
3、如果你是中间商你会选择哪一个品牌成为你的 合作伙伴？为什么？
要求 :
【案例】空调分销渠道模式比较
空调怎么卖？
美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的渠道系统 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 苏宁模式——前店后厂
美的模式——批发商带动零售商
分公司 批发商 大商场
零售商
零售商
美的
分公司 分公司
批发商
批发商
零售商
1、以小组形式，形成PPT汇报 2、时间15分钟，任选1个小组 3、其他小组进行提问、点评 4、各小组上交案例分析讨论报告
流程
Ⅰ任选1组上台讲解展示汇报，时间15分钟； Ⅱ其他小组对上台展示讲解小组的表现进行点 评、提问。 1、汇报内容的质量 2、PPT制作的质量 3、讲解的完整性、逻辑性 4、小组成员之间的协作、分工 5、回答问题的正确性、逻辑性
大商场
海尔模式——零售商为主导的渠道系统
工贸公司 专卖店
大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ场
海尔 工贸公司 工贸公司 零售商
零售商 批发商
零售商
格力模式——厂商股份合作制
合资销售公司 合资分公司 零售商 零售商 零售商 合资分公司 合资销售公司 零售商 零售商
格力
合资销售公司
志高模式——区域总代理制
省级总代理商 批发商 零售商 零售商 零售商 批发商 省级总代理商 零售商 零售商
美的和格力的销售渠道全方位分析
美的和格力的销售渠道全方位分析前几天写了一篇文章分析消费品企业品牌和渠道的价值，得到了很多读者的反馈。
今天就以格力和美的这两家大家耳熟能详的公司为例子，来进一步阐述渠道对一个企业的深刻影响，相信也能让大家对这两个公司会有更多的理解。
很多人在分析一家公司时更多的会看公司的产品，技术，品牌，管理，财务等等。
而渠道，很少有人会深入的去研究。
因为无论是产品，技术，品牌，管理，财务，都是企业内部所做的事情，而渠道是企业在外部铺的一张网，你说“渠道”这份资产属于公司吧，在财务上也体现不出来，更多的是属于下面千千万万合作伙伴的，你说不属于公司吧，其实受益最大的就是公司本身。
正是因为渠道的这种特性，所以渠道经常被人忽略，就说格力和美的吧，很对人都会拿这两个公司去对比，对比产品，格力大单品，美的多品类；对比技术，格力自主研发，美的外延收购；对比品牌，格力高端，美的亲民；对比管理，格力国企体制，美的民企体制；对比财务，格力利润高，美的收入多；对比领导人，董明珠高调，方洪波内敛........但是很少看到有人去分析两家公司渠道的差别，在我看来，渠道对这两家公司的影响是极其深刻的，这种影响不止于现在，也在很大程度上决定了两家公司未来的发展方向。
举个例子，大家在日常生活中会经常看到美的的产品，超市，百货，电器店，甚至小卖部，到处都有美的的产品，而格力呢，你在这些地方基本看不到格力的产品，那格力的产品在哪里？在格力专卖店。
美的的产品铺满了无数个零售小点，而格力基本都是靠专卖店，你生活的那个区域，可能会有成百上千个美的的零售小点，然而格力的专卖店可能就那么一两家，也许一家也没有。
所以在生活中，你会经常接触到美的的产品，而极少会接触到格力的产品（当然满大街的墙壁上挂着的格力空调不属于我说的接触范围，我说的是零售网点），这种直观的现象我相信每个人都能看到。
这种现象足以说明格力和美的的渠道有极大的不同，尽管每个人在生活中都会看到这种现象，但极少有人会去思考为什么会是这样，即使是格力和美的的投资者也很少会去深思这个问题，然而很多质朴而真实的商业逻辑就藏于生活之中。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
美的vs格力渠道模式 演示稿
美的模式的利弊分析
• • • • • • • 优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 缺点 ： 1）价格混乱 2）渠道的丌稳定
格力模式——厂商股份合作制
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格 力为大股东，董亊长由格力方出任，总经理由参股经销商 共同推丼产生。各经销商的利润来源丌是批零差价，而是 合ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达 到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，丏格力产品 占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资 销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。
• 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理 的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。 当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资
格力模式的利弊分析
• 优点: • 1）不自建渠道网络相比，节省了大量资 金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自 己投资，需要840万元，成立股份公司， 吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 76％。 • 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 • 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行 为。 • 缺点: • 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 • 2）如何统一股东的发展方向。 • 3）渠道内的利益分配丌公。 • 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的 脆弱性
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地
市级城市建立了办亊处。在每一个区域市场，美的分公司和 办亊处通过当地的批发商来管理零售商。
美的这种渠道模式的形成，不其较早介入空调行业及市场 环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季 预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销 商可以得到更多的优惠折扣。
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美的 美的的渠道管理思想： 1、全国性推广，‘‘扁平结构’’的营销渠道 2、对市场实现“精耕细作’’
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美的管理模式图
一级经销商
二级经销商 美的 消费者
三级经销商
零售商
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什么是分销渠道？
菲利普· 科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货 物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货 物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有 企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商 人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（ 因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作 为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者， 但是，它不包括供应商、辅助商等。"
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常用的分销模式
1、沿袭多年的大户政策
2、区域代理制
我国家电行业 一般采用的四 种销售模式
厂
3、扁平终端制
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海尔模式
海尔采取的是典型的模式三—扁平终端模式。 目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者 联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销 策略。 扁平终端模式管理成本较高，非成熟的企业一 般负担。
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苏宁营销渠道的优点
1、 顾客习惯性的购买心理。顾客购买家电产品习惯性的去百货家 电卖场，这样就形成了源源不断的客户。 2、 品牌效应。经过几十年的发展，家电商场销售已经在消费者的 心中形成了无假货、质量优的高度信誉形象。 3、 做主零售下游。做主零售下游的好处在于，每个大中型的家电 生产企业、批发商都会积极地与之合作，寻求在其 卖场销售自己 的产品。这样，上游的渠道商之间，制造商之间就会竞争，为竞争 到好的地理优势而下放价格，在商场 进行促销时，提供促销产品 等。优势明显，利润丰厚。 4、 渠道成本减少，渠道效力增加，渠道长度缩短，利益分配者减 少，起到稳定市场，增大销量，增强竞争能力的效果。 5、 拥有自主家电品牌，掌控上游产品渠道。 6、 自主品牌或他有品牌的家电价格优势大。
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分销渠道结构图
海尔工贸公司
物流 宣传推广 经销商 零售商 咨询/投诉 “海尔”专卖店 “海尔”店中店 物流
消费者
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经销商销售量约占海尔的70%以上为海尔的销 售主渠道，海尔在全国建立约300多家经销商， 共分为三级 一级：省会城市和直辖市 二级：地级城市 三级：县级城市 海尔主要的销售是由一级、二级经销商完成， 约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔 销售渠道的纵深略有欠缺。
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格力
格力经营部
区域销售公司
一级市场总代理
区域多家代理制
格力专卖店
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
一 级 市 场 零 售
二批 三发 级商 市 场 零 售
格力分销渠道结构
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缺点 1.厂商需要承担大部分工作职责。 2.厂商库存大。 3.渠道建设初期需要消耗大量的资源，4.管理难 度大 5.收效慢
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格力模式 格力在销售渠道上的操作模式非常独特，立足 点是“大户激励机制”，通过在区域内联合当 地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司， 利润同享，风险同当，这些区域销售公司起到 了一级批发商的作用，直接面对一级市场零售 商及二三级市场批发零售商进行产品的分销， 这是格力模式最核心的特色，也是销售的主渠 道。
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苏宁营销渠道的缺点
1、 就企业本身而言，运行成本增大。既要管理零售下游，又要管 理上游自建的家电企业，其管理难度增大。 2、参股建造家电生产企业的制造商与零售商之间存在责任分配模 糊，利润分配不均的缺点。两者易于产生矛盾。 3、作为传统渠道的下游，其本身就存在经营机制老化，没有形成 顾客意识的缺点。 4、虽然有了自主的家电品牌，但是这样的零售商创建的品牌在销 售者的心中的影响力很低，无法与制造商生产制造的家电 品牌竞 争。 5、作为零售商，其在参与上游生产的同时就无形之中把自己的运 行风险加大了。而作为上游的持股的生产企业而言，其市 场责任 虽小，但利润最低，其基本丧失了对市场的掌控，不能执行自己的 发展规划，一旦参股的下游企业撤出合资生产 企业，作为制造商 ，其发展前景令人担忧。
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美的营销渠道的优缺点
优点：
1.降低营销成本。 2.有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压 力。 3.让零售商获得更多的价格优惠。 4.有利于批发商构建分销网络。 5.充分发挥渠道的渗透能力
缺点：
1.容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失 效。 2.价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞 争。
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格力营销渠道的优缺点
优点： 1.减少厂家承担的工作量。 2.股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除 了多个批发商之间的价格大战。 3.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 4.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 缺点： 1.股份制销售公司缺乏规范的管理。 2.难以统一股东的发展方向。 3.渠道内的利益分配不公。 4.以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
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海尔、美的、格力、苏 宁的分销渠道及优缺点
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目录
1、分销渠道的定义 2、常规分销模式 3、海尔渠道模式及优缺点 4、格力渠道模式及优缺点 5、美的渠道模式及优缺点 6、苏宁渠道模式及优点
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苏宁渠道模式
苏宁不仅做好自己的零售商本分的同时，网络各家电企 业，代理其产品，在其卖场销售各类品牌的家电产品， 做多元化道路。并且苏宁一直坚持“专业自营”的服务 方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心 、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快 捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务 和热情周到的咨询受理回访服务。 苏宁在上游家电生产企业中选择较好的企业，利用参股 合资、收购等形式参与到家电生产的行列中，形成自有 的具有一定品牌效应的品牌家电。再把为其量身定做的 成品放到苏宁连锁公司进行销售，转移到消费者手中。
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苏宁模式——厂商一体化
苏宁本身就是一家零售商，它的家电连锁卖场成为其销 售产品的主要渠道。苏宁接受上游其他家的企业的家电 产品， 为其提供销售位置，分享利润。 苏宁也建立自有品牌的家电，这能够加深其在消费 者 心中的形象树立自主品牌。同时苏宁也出资建家电制造 厂，成为制造商，通过这些措施控制自己的上游企业， 进而能够使自 己处于商业竞争中的有利位置。因此， 苏宁模式，打破了以往我国家电企业的运行模式，反其 道而行之，做主下游，来控制上 游。这样，相对于海 尔来说，就是分销商与制造商的责任完全反过来，分销 商承担了完全的渠道责任。
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海尔空调国内市场营销组织结构图
海尔空调有限公司
海尔集团
海尔推进本部
物流推进本部
商流推进本部
空调产品本部
海尔工贸公司
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海尔分销渠道
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司， 也就是区域营销中心空调的供应和售后服务均 由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本 部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海 尔空调公司向海尔工贸公司提供产品商流推进 部，向各地工贸公司制定营销政策，海尔工贸 公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。
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海尔的营销渠道优缺点
优点： 1.缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导， 分工，冲突管理及控制。 2.提高企业的利润水平。 3.占据卖场位置，有利于品牌建设。 4.可以实现精益管理，提高市场应变能力。 5.由于和零售商之间长期稳定的关系，营销 成本大大降低。