人力资源规划和战略管理 招商银行
民生银行与招商银行的公司管理对比
民生银行与招商银行的公司管理对比民生银行与招商银行都是中国的大型商业银行，两家银行的公司管理有很多相似之处，也存在一些差异。
下面将从组织结构、管理制度、人力资源等方面进行比较。
首先，两家银行在组织结构方面有所不同。
民生银行采用的是分行式管理，由总行和各地分行、支行组成，具有层级较多的组织架构。
而招商银行则采用中心制管理，总行设有各部门，直销部门直接向总行汇报，不存在分行层级。
这种不同的组织结构决定了两家银行在管理过程中的决策效率和沟通效率有所不同。
其次，两家银行在管理制度上也有所不同。
民生银行重视规章制度，制定了一系列的管理规定，针对不同业务环节进行了规范。
而招商银行则更注重灵活性和创新性，管理制度相对灵活，更能适应市场变化。
虽然民生银行的管理制度更加严格，但也可能导致决策效率不高，而招商银行则更容易在市场中占据一席之地。
另外，两家银行在人力资源管理方面也有不同之处。
民生银行注重员工培训和发展，建立了健全的人力资源培训制度，提供了广阔的晋升空间，为员工的职业发展提供了机会。
而招商银行则更加注重人才的引进和使用，对于高层次人才的选拔上有着相对较高的要求。
这种不同的人力资源管理策略反映了两家银行对人才的需求和发展方向的不同。
此外，两家银行在风险管理方面也有所区别。
民生银行在风险控制方面相对保守，注重风险的防范和控制，更加注重完善的内部控制机制。
招商银行则相对较为灵活，更注重风险的分散和综合评估。
这种不同的风险管理策略反映了两家银行在风险管理方面的优先程度和风险管理能力。
综上所述，民生银行与招商银行在公司管理方面存在一些差异。
无论是组织结构、管理制度、人力资源管理还是风险管理，两家银行都有自己的特点和优势。
不同的管理方式适应了各自的发展需求，两家银行在各自领域都取得了不俗的成绩。
在公司管理方面，民生银行和招商银行还有其他一些值得比较的方面。
首先，两家银行在战略规划方面的管理也有所不同。
民生银行注重稳健发展，更加谨慎，注重风险控制和长远规划。
招行银行的人力资源管理与发展
招行银行的人力资源管理与发展人力资源管理在企业管理中起着至关重要的作用，对于招商银行这样的大型金融机构来说更是如此。
人力资源管理不仅包括员工招聘、培训和福利待遇等方面，还需要与企业发展战略相结合，为公司提供全方位的人力支持。
本文将深入探讨招行银行的人力资源管理与发展情况，并分析其成功之处。
一、人力资源招聘与选拔招行银行注重招聘过程中的选拔标准，通过多轮面试以及专业的能力测试，筛选出最有潜力和适应能力的候选人。
在招聘过程中，公司会注重学历和专业背景的匹配，同时也关注候选人的沟通能力、团队合作能力和创新能力等软实力要求。
选择合适的候选人是公司取得成功的基础，因此招行银行重视人才引进，确保组织中的员工凝聚力和竞争力。
二、员工培训与发展招行银行重视员工的培训与发展，公司设有一整套完善的培训体系，旨在提高员工的专业能力和职业素养。
培训内容涵盖了全面的金融知识、银行业务操作技能以及领导力培养等方面。
通过定期的内部培训和外部专业培训，员工能够不断提升自己的能力水平，并适应不断变化的市场需求。
此外，招行银行还注重员工的职业发展规划，为员工提供广阔的晋升通道和发展机会。
公司鼓励员工参与内部岗位轮岗，通过跨部门的工作经验积累，提升员工的综合能力。
同时，公司还设有一套完善的晋升评估机制，评价员工在工作表现和能力发展方面的优劣，并通过晋升激励措施激发员工的积极性。
三、员工福利待遇作为一家知名的银行机构，招行银行注重员工的福利待遇，以提高员工对公司的归属感和满意度。
公司提供具有竞争力的薪酬制度，并根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升机会。
此外，公司还提供完善的社会保险、住房公积金、带薪年假和健康体检等福利制度，关心员工的身心健康。
四、企业文化建设招行银行致力于打造积极向上的企业文化，鼓励员工在工作中展现自我潜力和创新能力。
公司倡导“敢为人先、追求卓越”的价值观，注重团队合作和互相学习，营造开放包容、积极向上的工作氛围。
招商银行的企业文化招商银行企业文化理念
招商银行的企业文化招商银行企业文化理念招商银行的企业文化招商银行企业文化理念（一）招银中期的三步走。
1、信息（网络化）。
能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。
随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。
银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。
一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。
信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。
2、资本市场化。
与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。
3、国际化。
国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。
国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。
4、管理国际化战略的工作重点：首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。
其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。
此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。
（二）立命之本：一三五定律。
“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。
商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。
但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性，银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束，银行利润最大化不是账面利润的最大化，更不是短期利润的最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的利润最大化，所以，坚持效益最大化必须以质量为前提。
银行人力资源部门工作计划
银行人力资源部门工作计划
1. 招聘新员工：制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、安排面试、进行综合评估、签订合同。
2. 培训与发展：制定员工培训计划、开展内部培训和外部培训、评估培训效果、制定员工职业发展规划。
3. 绩效管理：设计绩效考核制度、制定绩效标准、进行绩效
评定、进行奖惩措施。
4. 福利管理：审核福利政策、管理福利发放、协助员工解决
福利问题、进行福利调研。
5. 员工关系：组织员工活动、解决员工纠纷、开展员工满意度调查、建立良好的员工关系。
6. 人事档案管理：管理员工档案、归档档案、更新与维护档案信息、保障档案安全。
1 招商银行简介
1 招商银行简介1.1招商银行成立背景1979年，在深圳西部，与香港隔海相对的狭长半岛蛇口，正在筹建一个工业开发区。
筹建方是当时的中资企业——招商局。
被誉为“改革开放第一人”的时任招商局副董事长袁庚，以“大不了回秦城监狱去”的精神锐意改革。
很快，蛇口工业区正式创建。
并且诞生出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，影响迅速扩展到全中国。
可以说，先有蛇口工业区，后有深圳特区。
随着深圳蛇口的开发，国内外企纷纷进驻，企业的资金需求也越来越大。
为了更好地为地区的发展服务，1986年8月，中国人民银行发文同意由招商局独资创办一家地区性银行。
1987年4月，招商银行正式挂牌成立，企业办银行在当时是“胆大包天”的设想，但是主办方“为中国的金融改革探出一条新路”的诉求最终打动了决策层，招商银行成为中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
招商银行是由蛇口财务公司“转世”而来的，最初从解决内部结算的小银行经过增资扩股，从招商局的独资银行演变为股份制商业银行，并逐步摆脱地区性限制，从蛇口走向全国，在日后的发展历程中创造了一个又一个的辉煌，开创了民族银行业品牌名店的创业之路。
1999年初，马蔚华上任招商银行行长，随后将招商银行定位为零售银行。
现在，招商银行已不再是当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，而是发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络，不仅是国内第一家新体制的银行，还是一家不断创新的银行。
1.2招商银行的业绩与荣誉招商银行凭借着持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，现已经发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
目前，招商银行总资产超过万亿元，在国内外拥有40多家分行、600多个机构、3万多员工，在美国设立了代表处，并且在上海和香港股市同时上市，也是第一家采用国际会计标准上市的公司。
招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制
招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制【行业类型】银行业【问题类型】人才培养【企业背景】1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员工甚至没有从事过银行业。
2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。
【解决思路】一．尊重从细节做起王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。
如何优化劳动组合，倾听员工的心声。
”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。
马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。
”2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。
企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。
项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责企业。
“从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励机制。
制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。
”人的情商水平有待提升。
而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。
”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。
招商银行的人力资源管理
编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文将带着您走进其中。
1987年4月8日，招商银行在深圳成立。
2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。
目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前150位。
1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财的先河；1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET网上支付服务的银行；1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认证；2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”；2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。
近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50人气榜。
回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。
正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支撑。
”一、“稳健平衡”与“因势而变”1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，员工不足40人。
目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点总数400多个，员工总数达到18000人。
招商银行组织结构
招商银⾏组织结构招商银⾏第⼋章董事、监事、⾼级管理⼈员、员⼯和机构情况⼈⼒资源截⾄2012年12⽉31⽇，永隆银⾏雇员总⼈数为1,725⼈，其中⾹港1,530⼈，中国境内143⼈，澳门34⼈，海外18⼈。
在员⼯专业构成上，零售银⾏业务类843⼈，批发银⾏业务类301⼈，综合管理类188⼈，后勤保障类393⼈；在员⼯学历分布上，拥有学⼠学位以下的836⼈，学⼠学位的652⼈，硕⼠学位的231⼈，博⼠学位的6⼈。
此外，永隆银⾏需承担费⽤的退休员⼯为7名。
8.2 报告期内聘任及离任⼈员情况报告期内，周光晖先⽣和刘红霞⼥⼠任期届满辞任独⽴⾮执⾏董事和董事会专门委员会有关职务。
经本公司董事会⼋届⼆⼗⼋次会议和2011年度股东⼤会审议通过，董事会聘任潘承伟先⽣、郭雪萌⼥⼠为第⼋届董事会独⽴⾮执⾏董事，并增补熊贤良先⽣为第⼋届董事会⾮执⾏董事。
熊贤良先⽣的董事任职资格于2012年7⽉2⽇获深圳银监局核准，潘承伟先⽣和郭雪萌⼥⼠的董事任职资格已于2012年7⽉9⽇获深圳银监局核准。
三位新任董事的任期⾃核准⽇起⽣效，⾄本公司第⼋届董事会届满之⽇⽌。
报告期内，本公司股东监事胡旭鹏先⽣和李江宁先⽣因⼯作原因辞任监事职务。
经本公司2012年3⽉27⽇⾄28⽇召开的第⼋届监事会第⼗⼀次会议、2012年5⽉30⽇召开的2011年度股东⼤会审议通过，监事会聘任安路明先⽣和刘正希先⽣为本公司第⼋届监事监事，任期⾃股东⼤会批准之⽇起⽣效⾄本公司第⼋届监事会届满。
报告期内，除上述披露外，本公司董事会、监事会其他成员⽆变化。
本公司第⼋届董事会第⼆⼗⼋次会议决议聘任汤⼩青先⽣为本公司副⾏长，其任职资格已于2012 年4 ⽉经中国银监会深圳监管局核准。
8.3 报告期内董监事资料变更情况1、本公司董事长和⾮执⾏董事傅育宁先⽣不再担任嘉德置地有限公司（新加坡上市公司）独⽴⾮执⾏董事。
2、本公司⾮执⾏董事李引泉先⽣于2012年1⽉起担任招商局资本投资有限责任公司副董事长。
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1987年，招商银行在深圳诞生， 成为中国第一家由企业法人持股的 股份制银行。二十四年来，在经营 环境复杂多变、业务规模快速增长 以及人员队伍不断壮大的情况下， 人力资源成为招行最重要的战略资 源。
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招行：“好企业是挖不垮的”
从早年开创国内信用卡业务开始， 招行一直是中国零售银行业务的领跑 者。然而到了现阶段，各家银行都已 经开始在零售业务上发力，从招行挖 去了不少精良的管理人才，中信银行 以行长陈小宪为代表的“招行系”三 人组、平安银行副行长陈伟、浦发银 行副行长姜明生就是其中的典型。
招商银行在以岗定薪和以绩效为导向、 外部竞争性和内部公平性结合以及长期激励 三大薪酬管理理念指导下，实行差异化的薪 酬管理。在实际执行中，招商银行优化了员 工的薪酬结构：员工级别与浮动工资系数脱 钩，员工资历因素（学历、工龄、职称等） 决定员工级别，进而决定基本工资，岗位和 业绩因素（员工所在岗位或所担任职务，业 绩及工作表现情况）决定浮动工资的系数及 浮动的比例。
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90%的新员工都是应届毕业生 90%左右的管理人才也都是从内 部员工中提拔的。 招商银行行长马蔚华认为， 银行业的竞争归根结底是人才 的竞争。因此，招商银行制定 了在数量上“适度从紧”、在 质量上“适度超前”的动态调 整和优化的人力资本配置策略。
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三、培训：打造招行高效团队
2005年初，招商银行启动了“131”人才培养工 程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和 1000名优秀客户经理。 100名管理骨干的培养着眼于分行、总行部室领导 班子建设。 300名业务专家是全行各条线最优秀、最不易替代、 最具发展潜力的专业骨干力量，是支撑全行各条线工 作的“中流砥柱”。 1000名客户经理是各行（部）市场拓展的中坚力量， 是实现经营战略调整的营销人才基础。
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四、职业规划： 提供适宜的发展机会
• 招商银行的招聘理念是：“我们不仅提供工作机会， 更提供适宜人才职业发展的氛围。”在实际工作中， 招商银行设计了切实可行的员工职业生涯规划，为员 工的不断成长创造机会，最大限度的挖掘员工的潜力， 达成了员工个人与企业的“双赢”。 • “五个看重”——建立选拔人才的标准 即:“重人品”“重文化认同”“重实际工作能 力”“重工作实绩”“重发展潜力” 。
势？
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一、“稳健平衡”与“因势而变” 二、招聘：认同文化 关注态度 三、培训：打造招行高效团队 四、职业规划：提供适宜的发展机会 五、激励：激发企业活力 六、招银文化：最有力的发动机
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一、“稳健平衡”与“因势而变”
(1)稳健平衡是核心 “稳健”是招商银行的 核心价值观之一，用马蔚华 的话说，就是“规规矩矩、 实实在在的地办银行。”
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招商银行跟其它单位不同的一点就是招收应 届生，因为他们认为大学生最容易认同企业的文 化。这就好比一张白纸，他刚参加工作，接触到 的单位是怎样的，他就会认为单位就应该是这样 的；招行的工作是快节奏的，对于有工作经验的 人不一定能够适应，但是应届毕业生确能很好地 接受和习惯，养成很好的工作习惯，是招行最看 重的。”
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招商银行遵循“工作丰富化”和“工作 扩大化”的原则，尽量使岗位本身的工 作内容对员工有吸引力、有挑战性。 招商银行健全岗位轮换制度，充分发挥 行内人才市场的作用，使员工能更加充 分、更加主动地选择更具挑战性的工作。 去年8月，招行在全国范围对十几名分 行行长做了轮岗调动，“济南的去上海， 青岛的到了天津，兰州的到了青岛…… 这样大范围的轮岗好处是适应不同的环 境，另外也防范风险。
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目前，招商银行员工的平均年龄为29岁， 绝大部分员工集中在35岁以下。年龄层次相同 的人往往有着一些相近的需求，比如对自身职 务的提升都有较大的期望，考虑到这一特点， 招商银行构建了一个多层次、多角度，物质激 励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正 向激励与负向激励相结合的员工激励体系。
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（2）因势而变是理念，也是办法
“因势而变”是招商银行的经营理念，也 是招商银行人力资源管理的工作理念和方法。 从创业初期著名的“六能机制”（干部能上能 下、收入能高能低、员工能进能出）到目前以 “尊重、关爱、分享”人本理念为核心的完善 的人力资源管理系统，招商银行人力资源管理 一直在根据政治、经济、社会、技术等内外部 环境的变化和要求开展工作。
（2） 内部人 才市场 动态化
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情感留人
• 对走出去的招行人，公司给予美好的 祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员 工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚 华行长本人每年春节给离职员工们的叙 旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分 支行的行长们也开始在各自的培训课程 里学习情感留人的方式方法。
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将文化和价值观注入每个员 工的内心，尊重他们的选择，培 养和发展每个员工，招行在成就 国际化企业发展的路途中始终保 持了业界惊叹的低流失率。“招 行恪守以人为本的文化，每一个 员工都是银行的所有者和管理者， 每一个员工都能当家作主。”
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• 支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强 大的领导力培养战略，加强对CEO级人 才的内生式培养和储备。 • 行领导们都是在行内做了很多年，对 招行的运作模式、经营方式特别是文 化都很了解。按照这个逻辑，招行近 几年推行的人才战略是“培养自己的 干部、引进专家型人才”。
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近年来，随着后备中 小股份制银行的奋起直追， 国有大银行的集体发力， 招行是如何保持竞争优
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（1）招商银行人本理念源自尊重关爱分享（2）招商银行核心价值观 服务 创新 稳健
最六 有、 力招 的银 发文 动化 机：
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