管理者与绩效评价(1)
绩效管理与绩效考核异同
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。
绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。
盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。
目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。
因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
二、绩效管理与绩效考核的联系1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
绩效反馈(1)
（表达后果）
•Solicit input
（征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
绩效反馈(1)
听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？
1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
绩效反馈(1)
绩效沟通 vs 绩效反馈
Ø 绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各 类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作 进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种 可能的解决措施等。
Ø 绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一 种正式的绩效沟通。就是使员工了解自身绩效水平的 各种绩效管理手段。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈 面谈”.
绩效反馈(1)
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标 Ø 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工 提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的 资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计 划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
绩效反馈(1)
二、对错误的行为进行反馈的方法
Ø 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截
了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了
Ø 2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩 效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行 的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她 。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每 月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧(超详细)
1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。
2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。
•
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、 管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、 人尽其力的激励机制。责任与权利越具体， 人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 • 这就要改变一有任务就添人、要编制的习 惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力 资源，向现有人员要效率、要效益，避免不 分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作 是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，
因
环境
• 2.多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的， 工作结果和工作行为都属于绩效的范围。 例如一名工人的绩效，除了产量指标完 成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚 至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。 通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工 作态度和工作能力三个方面。当然，不同的维度在 整个绩效中的重要性是不同的。
能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内， 员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为
的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清
楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整 个时期的工作成绩。
绩效管理流程：评价误区
光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大
，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象
• 3.变动性：变动性就是指员工的绩效 并不是固定不变的，在主客观条件发 生变化的情况下，绩效是会发生变动 的。这种变动性就决定了绩效的时限 性，绩效往往是针对某一特定的时期 而言的。
绩效考核与管理
绩效考核与管理概述
绩效考核流程
绩效考核方法 绩效考核反馈面谈
1
绩 效 考 核 与 管 理 概 述
2
绩效：指在特定的时间里，员工的工作过程 表现以及结果产出的综合记录。绩效可以从 组织、部门、个体三个层次绩效来考虑 绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它是 在工作一段时间或工作完成之后，对照工作 说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查 和评定员工对职务所规定职责的履行程度以 及员工个人的发展情况进行评价，并将评定 结果反馈给员工的过程 绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作产出 与组织目标相一致的过程，包括所有围绕提 高绩效所采用的方法、制度、程序等
( )
目 标 管 理 法
实施步骤：①确定组织目标。制定整个组织未来 一年的工作计划，并确定相应的组织目标。②确定 部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门 的目标。③讨论部门目标。部门领导就本部门目标 与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人 工作计划。④对预期成果的界定(确定个人目标)。 部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。⑤工作 绩效评价。部门领导就每位员工的实际工作绩效与 他们事先商定的预期目标加以比较。⑥提供反馈。 部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个 人目标达成及进度状况 局限性：目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一目标，故难以作横向比较，也不能作 为晋升依据
( )
绩 效 考 评 的 类 型 下
6
下级考评：下级对被考评者工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，而且有独特的观察视 角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，使考评的 结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中， 一般控制在10％左右 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是 对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但容 易受到个人的多种因素的影响，故其评定在总体评 价中，一般控制在10％左右
绩效管理与绩效考评.ppt
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绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
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三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
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目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
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管理人员绩效考核标准
管理人员绩效考核标准
首先，管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。
在确定绩效考核标准时，需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观，确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。
其次，管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。
这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现，并且能够通过客观的数据进行评估。
例如，可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现，而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。
此外，绩效考核标准应当具有公平性和公正性。
这意味着绩效考核标准应当公
开透明，能够被管理人员理解和接受。
同时，绩效考核过程应当遵循公平公正的原则，避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响，确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。
最后，管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。
这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作，推动其不断提升工作业绩。
在绩效考核中，应当设立相应的奖惩机制，激励优秀表现的管理人员，同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导，引导其改进工作表现。
综上所述，建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。
通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准，可以有效地评估管理人员的工作表现，激励其提高工作业绩，为企业的持续发展提供有力支持。
因此，企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准，以推动企业整体发展。
1绩效与绩效管理
进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管 理过程。
30 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
3.2 绩效管理的特征
绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效 的有力工具。
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工 行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调 在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过 员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够 控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求 。
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，
并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作
做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
理者进行绩效评价和监控的重要内容。
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
图：工作态度、工作能力与工作结果的关系
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
（1）多因性
（讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）
22 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA ）、产量、销量、利润等。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
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66.5%
(对325名企业人事 担当者和管理者的 调查结果显示)
33.5%
对努力表
厌恶这种
示认可并
行为并给
给以高的
以低分
分数
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 5 : 评价者宽大化/中心化倾向
“宽大化和中心化评价的是评价时最常见的行为!”
职员上司的观点
A
职员 职员 BC
价时没有考虑.”
VOC!
“我们公司只看表面，只重 形式。”
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 3 : 晕轮效应
“对于实际成果以外的部分进行扩大的认可和好评，反之亦然。”
实际的业绩
晕轮效应产生的原因
• 心理的距离 • 观察记录的不足 • 特定的某一重要业绩影响 • 最近效果影响
VOC!
“我的上司就是对某些人特别认可， 而我怎么做都没有用。一好百好，一差百差。”
职员 D
VOC!
“我们公司干好干差 都差不多，反正好事坏事
都能轮到。”
为什么我们不愿意对下属职员的业 绩和能力进行明确的区分呢？
管理者与绩效评价(1)
讨论与发言
时间 : 30分
您所在小组认为月效率评价时 确定A/B和D/E
的有效方法和依据是什么？
管理者与绩效评价(1)
结束语
管理者与绩效评价(1)
观察与记录的意义
现执行课题的基本管理行为， 与目标的对比现状，
成员行为的观察，记录和分析
掌握现行工作的进展程度 能够立足实际地进行绩效面谈，
日常反馈和绩效判断 真实认识成员的业务能力和困难点，
提高业务的成效
管理者与绩效评价(1)
POSCO的观察记录示例
“唯有对业务进展过程和结果的充分观察记录才能有判断和反馈的基础！”
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 1 : 与下属的心理距离差异
“与下属间心理的距离感差异会对公正评价造成妨碍。”
组织角度上评价的概念
实际评价者立场上的评价
上司
部下 部下 部下 部下
A
B
C
D
根据与部下个人之间的亲密程度来比较!!!
部下 E
部下 B
部下
F
上司 部下
部下
A
C
部下 G
部下 D
“多少都会对部下A, B, C 给以更好的评价”
STEP 1
营造良好的面 谈氛围，建立彼 此之间的信任
清楚地说明面 谈的目的
STEP 3 以积极的方式结束面谈
整理好面谈记录 管理者与绩效评价(1)
称赞的效果
实验：受到称赞或责备的洋葱
实验以前的洋葱
获得称赞的
一般的
受责备的
管理者与绩效评价(1)
称赞的效果
获得称赞的
一般的
受责备的
30天以后的洋葱
内容 负责人
即时评价
备注说明
管理者与绩效评价(1)
观察记录的习惯是管理者的基本素养
Q
这么做的好处有什么?
A 随时评价才可以反映评价期间内的整体情况
A
可以明确地给出业绩反馈
A 可以掌握部下职员能力开发点并给以指导
A 对于职员间的业绩差距可以直观地比较
管理者与绩效评价(1)
目标/标准设定
评价实施
持续的交流和对话
管理者与绩效评价(1)
2020/11/29
管理者与绩效评价(1)
10/90 Principle
Of
Life
Stephen Covey
管理者与绩效评价(1)
绩效评价理解
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
明·万历中兴之考成法
“月有考，岁有稽， 使声必中实，事可责成。” “立限责事，以事责人，务责实效。” “虽万里外，朝下而夕奉行。”
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 4 : 记忆的误区
“越临近评价时，越努力工作的情况对评价者造成迷惑…”
记忆里所剩的成果比重(遗忘规律)
“对于那些平时不太努力，但在评价前 表现出色的职员该如何评价呢？”
3月 5月 7月 9月
10月
实际产生的成果模式
• 在对以前的成果不能很好地记忆时，上 司们都会倾向于依靠情感来判断
(诸葛孔明)
泣斬馬謖
管理者与绩效评价(1)
评价者的角色
我们的组织是否强有力，不仅在于制度， 更取决于运营制度的人！
管理者与绩效评价(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理者与绩效评价(1)
贡献 : 实际上做出对组织和成果产出有贡献的行动
(S管o理ur者ce与:绩L效o评ria价n(1R) oberson, et al.)
好的绩效评价是?
高
不正确的 人事考核
评 价 意 志
既不公正也不正确 的人事考核
公正且正确的 人事考核
政治化/关系化的 人事考核
低
评价能力
高
管理者与绩效评价(1)
《三国演义》教会我们的
56%
5
72% 1
60%
4
69% 2
68% 3
52%
8
55%
6
55%
6
(Source : POSCO EP调查结果, 2009)
管理者与绩效评价(1)
评价者的难处
“调查显示，管理者认为在其所担的职责中，最难的就是评价!”
达成目标 的压力
面谈, 奖金分配..
部门内的关系 和气氛
晋升候补 的职员
“评价已经不仅是有害身心健康了。 据说在日本，出现了因为承受不了实施评价
的压力而自杀的管理人员!”
管理者与绩效评价(1)
Байду номын сангаас
绩效评价常见的认识误区
1. 绩效评价是为了发（扣）奖金。 2. 绩效评价是得罪人的事。 3. 绩效评价应该多奖励优秀，少惩罚。 4. 绩效评价是二次评价者（部长们）的事。 5. 绩效评价是人事部门的业务。 6. 绩效评价是公司政治手段。 7. 绩效评价本来就是西方的舶来品，水土不服。
- 2006年 11月 www.jobkorea.co.kr 调查资料 -
管理者与绩效评价(1)
职员对绩效评价不满的理由
不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系
83%
因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响
79%
实际成果方面的信息不充分
75%
持续的反馈不足
67%
组织内政治化关系的影响 以分数分配为中心的评价
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
GE“活力曲线”： 最优秀的前20%（Top 20） 不可或缺的中间70%（The Vital 70） 垫底的10%（Bottom 10）
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
职场人希望一起工作的上司
1. 业务能力(专门性)优秀的上司 (46.9%) 2. 对后辈意见重视且表示理解的上司 (46.2%) 3. 专业自信感等影响力强大的上司 (44.1%) 4. 对业绩成果能公正评价的上司 (41.7%) 5. 不滥施权威的上司 (27.2%) 6. 对部下职员业务失误承担责任并能解决的上司 (26.5%)
有效的绩效评价可以帮我们收获 …
理解
:
对制度和方针，自己成果和行动的理解 贡献
自省 : 对自己行动和结果的自我审查 敬业
满足 : 影对响公力司，对和上议司，对职务的满足 和议 : 形成相互间的共感带，通过满合足议形成友好合作
理解 影响力 : 扩大对部下的影响力自，省提高忠诚度
敬业 : 对工作怀有积极的态度
作出某种行为后得到一个有利的后果， 这种行为就会反复出现；
如果获得一个不愉快的结果， 这种行为就会被减弱或消除。”
(Burrhus Frederic Skinner, 美 行为心理学家)
管理者与绩效评价(1)
我对评价最好准备了吗？
哎..怎么办？ 就凭感觉吗？
记忆里..最近谁都 干什么了？？？
管理者与绩效评价(1)
生病了
管理者与绩效评价(1)
如何提高绩效
高
对
于
业
绩
提供可以提高绩
的
效的职业指导，
长
模范行动，帮助
期
职员获得提高绩
效 果
寻求为了提高
效的动机
对于 行为的
影响业绩 关联行为的 简短的建议
绩效而需要 采取的行动
判断和评论
低
亲近感 (Intimacy)
高
管理者与绩效评价(1)
人事评价的常见误区
1 评价误区 1 : 与下属的心理距离差异 2 评价误区 2 : 对业务的意识偏差 3 评价误区 3 : 晕轮效应 4 评价误区 4 : 记忆的误区 (最近效果) 5 评价误区 5 : 宽大化/中心化的倾向
54% 42%
评价结果和补偿的联系不充分
40%
上司的评价技巧及公正评价的信念不足
33%
(Source : 美国5大企业职员调查结果, 2007)
管理者与绩效评价(1)
职员对绩效评价不满的理由
不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系 因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响 实际成果方面的信息不充分 持续的反馈不足 组织内政治化关系的影响 以分数分配为中心的评价 评价结果和补偿的联系不充分 上司的评价技巧及公正评价的信念不足
Jack Welch的建议
实际上，人总是对最近发生的事和不太好的 事情有更清晰的记忆。这个倾向很容易导致
出现评价失误。 防止出现这个问题的方法只有两个，
一个就是坚持观察记录，另一个就是分 阶段评价后，在正是评价时将结果汇总。