管理者与绩效评价(1)

54% 42%
评价结果和补偿的联系不充分
40%
上司的评价技巧及公正评价的信念不足
33%
(Source : 美国5大企业职员调查结果, 2007)
管理者与绩效评价(1)
职员对绩效评价不满的理由
不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系 因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响 实际成果方面的信息不充分 持续的反馈不足 组织内政治化关系的影响 以分数分配为中心的评价 评价结果和补偿的联系不充分 上司的评价技巧及公正评价的信念不足
贡献 : 实际上做出对组织和成果产出有贡献的行动
(S管o理ur者ce与:绩L效o评ria价n(1R) oberson, et al.)
好的绩效评价是?
高
不正确的 人事考核
评 价 意 志
既不公正也不正确 的人事考核
公正且正确的 人事考核
政治化/关系化的 人事考核
低
评价能力
高
管理者与绩效评价(1)
《三国演义》教会我们的
不适当的 目标设定
难易度
管理者与绩效评价(1)
效率评价的标准如何细化？
工作任务量化 业务质量标准化 业务态度可比化 内部评价标准明确化
业务流程图 职务说明书 业务规程要求 业务检查表
管理者与绩效评价(1)
目标/标准设定
评价实施
结果反馈/指导 Feedback
持续的交流和对话
“人们做出某种行为或不做某种行为， 只取决于一个因素，那就是行为的后果。
56%
5
72% 1
60%
4
69% 2
68% 3
52%
8
55%
6
55%
6
(Source : POSCO EP调查结果, 2009)
管理者与绩效评价(1)
评价者的难处
“调查显示，管理者认为在其所担的职责中，最难的就是评价!”
达成目标 的压力
面谈, 奖金分配..
部门内的关系 和气氛
晋升候补 的职员
“评价已经不仅是有害身心健康了。 据说在日本，出现了因为承受不了实施评价
内容 负责人
即时评价
备注说明
管理者与绩效评价(1)
观察记录的习惯是管理者的基本素养
Q
这么做的好处有什么?
A 随时评价才可以反映评价期间内的整体情况
A
可以明确地给出业绩反馈
A 可以掌握部下职员能力开发点并给以指导
A 对于职员间的业绩差距可以直观地比较
管理者与绩效评价(1)
目标/标准设定
评价实施
持续的交流和对话
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 4 : 记忆的误区
“越临近评价时，越努力工作的情况对评价者造成迷惑…”
记忆里所剩的成果比重(遗忘规律)
“对于那些平时不太努力，但在评价前 表现出色的职员该如何评价呢？”
3月 5月 7月 9月
10月
实际产生的成果模式
• 在对以前的成果不能很好地记忆时，上 司们都会倾向于依靠情感来判断
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 1 : 与下属的心理距离差异
“与下属间心理的距离感差异会对公正评价造成妨碍。”
组织角度上评价的概念
实际评价者立场上的评价
上司
部下 部下 部下 部下
A
B
C
D
根据与部下个人之间的亲密程度来比较!!!
部下 E
部下 B
部下
F
上司 部下
部下
A
C
部下 G
部下 D
“多少都会对部下A, B, C 给以更好的评价”
的压力而自杀的管理人员!”
管理者与绩效评价(1)
绩效评价常见的认识误区
1. 绩效评价是为了发（扣）奖金。 2. 绩效评价是得罪人的事。 3. 绩效评价应该多奖励优秀，少惩罚。 4. 绩效评价是二次评价者（部长们）的事。 5. 绩效评价是人事部门的业务。 6. 绩效评价是公司政治手段。 7. 绩效评价本来就是西方的舶来品，水土不服。
有效的绩效评价可以帮我们收获 …
理解
:
对制度和方针，自己成果和行动的理解 贡献
自省 : 对自己行动和结果的自我审查 敬业
满足 : 影对响公力司，对和上议司，对职务的满足 和议 : 形成相互间的共感带，通过满合足议形成友好合作
理解 影响力 : 扩大对部下的影响力自，省提高忠诚度
敬业 : 对工作怀有积极的态度
价时没有考虑.”
VOC!
“我们公司只看表面，只重 形式。”
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 3 : 晕轮效应
“对于实际成果以外的部分进行扩大的认可和好评，反之亦然。”
实际的业绩
晕轮效应产生的原因
• 心理的距离 • 观察记录的不足 • 特定的某一重要业绩影响 • 最近效果影响
VOC!
“我的上司就是对某些人特别认可， 而我怎么做都没有用。一好百好，一差百差。”
(诸葛孔明)
泣斬馬謖
管理者与绩效评价(1)
评价者的角色
我们的组织是否强有力，不仅在于制度， 更取决于运营制度的人！
管理者与绩效评价(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理者与绩效评价(1)
KRAFT
目标 设立 项目
业务 自己开发计划
IBM
业务 培养计划 能力提高计划
GE
业务 核心价值符合 能力提高计划
目标订立需要遵循SMART原则
管理者与绩效评价(1)
挑战性目标设定
成 果
如何向达成Stretched Target 的目标接近呢?
合理的Stretched Target 一般的目标设定点 (能力的7~80%水平)
• 部下职员有利用这一点的情况
66.5%
(对325名企业人事 担当者和管理者的 调查结果显示)
33.5%
对努力表
厌恶这种
示认可并
行为并给
给以高的
以低分
分数
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 5 : 评价者宽大化/中心化倾向
“宽大化和中心化评价的是评价时最常见的行为!”
职员上司的观点
A
职员 职员 BC
评价实施
结果反馈/指导 Feedback
持续的交流和对话
“问题不是多长时间才能到目的地，而是目的地在哪里。”
(Mabel Newcomber, 美 经济学家)
管理者与绩效评价(1)
MBO目标如何设定？
目标 设立 程序
Cascading Down (组织目标的个人体现) 以定量为中心的指标设定 (目标都要定量化) 设定程序要遵守公司规定
作出某种行为后得到一个有利的后果， 这种行为就会反复出现；
如果获得一个不愉快的结果， 这种行为就会被减弱或消除。”
(Burrhus Frederic Skinner, 美 行为心理学家)
管理者与绩效评价(1)
我对评价最好准备了吗？
哎..怎么办？ 就凭感觉吗？
记忆里..最近谁都 干什么了？？？
管理者与绩效评价(1)
结果反馈指导 / Feedback
“不能忽视自己的行为, 不要说含糊不清的话,
不要在还没有明确想法的时候就行动。”
(Marcus Aurelius, 罗马 皇帝)
管理者与绩效评价(1)
面谈反馈的“汉堡包”模式
STEP 2
就绩效考核结 果逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的 不足方面制定进一 步改进和提高计划
观察与记录的意义
现执行课题的基本管理行为， 与目标的对比现状，
成员行为的观察，记录和分析
掌握现行工作的进展程度 能够立足实际地进行绩效面谈，
日常反馈和绩效判断 真实认识成员的业务能力和困难点，
提高业务的成效
管理者与绩效评价(1)
POSCO的观察记录示例
“唯有对业务进展过程和结果的充分观察记录才能有判断和反馈的基础！”
VOC!
“经常与上司一起工作的职员总能得到好的评价结果。”
管理者与绩效评价(1)
人事评价误区 2 : 对业务的意识偏差
上司未能意 识到的业务
“职员B会对业务产生不满!!” 职员A实际业务
上司意识到的业务
职员B实际业务
上司意识到 的业务
VOC!
“对于那些不能直接看到成果 的或者做出漂亮书面报告的 业务也很努力，但上司在评
Jack Welch的建议
实际上，人总是对最近发生的事和不太好的 事情有更清晰的记忆。这个倾向很容易导致
出现评价失误。 防止出现这个问题的方法只有两个，
一个就是坚持观察记录，另一个就是分 阶段评价后，在正是评价时将结果汇总。
做不到这一点的评价者的评价结果，我原则
上是不能相信的。
管理者与绩效评价(1)
STEP 1
营造良好的面 谈氛围，建立彼 此之间的信任
清楚地说明面 谈的目的
STEP 3 以积极的方式结束面谈
整理好面谈记录 管理者与绩效评价(1)
称赞的效果
实验：受到称赞或责备的洋葱
实验以前的洋葱
获得称赞的
一般的
受责备的
管理者与绩效评价(1)
称赞的效果
获得称赞的
一般的
受责备的
30天以后的洋葱
管理者与绩效评价(1)
评价的结果呢？
评价者的评价结果有平均化，宽大化倾向 员工从评价者处得不到真正的绩效反馈 评价者的管理意识和能力(Leadership)受到质疑 评价流于形式，成为负担，甚至造成损害
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的流程与方法
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的流程
目标/标准设定
生病了
管理者与绩效评价(1)
如何提高绩效
高
对
于
业
绩
提供可以提高绩
的
效的职业指导，
长
模范行动，帮助
期
职员获得提高绩
效 果
寻求为了提高
效的动机
对于 行为的
影响业绩 关联行为的 简短的建议
绩效而需要 采取的行动
判断和评论
低
亲近感 (Intimacy)
高
管理者与绩效评价(1)
人事评价的常见误区
1 评价误区 1 : 与下属的心理距离差异 2 评价误区 2 : 对业务的意识偏差 3 评价误区 3 : 晕轮效应 4 评价误区 4 : 记忆的误区 (最近效果) 5 评价误区 5 : 宽大化/中心化的倾向
职员 D
VOC!
“我们公司干好干差 都差不多，反正好事坏事
都能轮到。”
为什么我们不愿意对下属职员的业 绩和能力进行明确的区分呢？
管理者与绩效评价(1)
讨论与发言
时间 : wenku.baidu.com0分
您所在小组认为月效率评价时 确定A/B和D/E
的有效方法和依据是什么？
管理者与绩效评价(1)
结束语
管理者与绩效评价(1)
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
GE“活力曲线”： 最优秀的前20%（Top 20） 不可或缺的中间70%（The Vital 70） 垫底的10%（Bottom 10）
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
职场人希望一起工作的上司
1. 业务能力(专门性)优秀的上司 (46.9%) 2. 对后辈意见重视且表示理解的上司 (46.2%) 3. 专业自信感等影响力强大的上司 (44.1%) 4. 对业绩成果能公正评价的上司 (41.7%) 5. 不滥施权威的上司 (27.2%) 6. 对部下职员业务失误承担责任并能解决的上司 (26.5%)
管理者与绩效评价(1)
2020/11/29
管理者与绩效评价(1)
10/90 Principle
Of
Life
Stephen Covey
管理者与绩效评价(1)
绩效评价理解
管理者与绩效评价(1)
绩效评价的重要性
明·万历中兴之考成法
“月有考，岁有稽， 使声必中实，事可责成。” “立限责事，以事责人，务责实效。” “虽万里外，朝下而夕奉行。”
- 2006年 11月 www.jobkorea.co.kr 调查资料 -
管理者与绩效评价(1)
职员对绩效评价不满的理由
不明确的成果评判基准和没有效果的评价体系
83%
因与上司之间不圆满的关系而受到不良影响
79%
实际成果方面的信息不充分
75%
持续的反馈不足
67%
组织内政治化关系的影响 以分数分配为中心的评价