经营单位的竞争战略选择
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第5章经营单位竞争战略选择.
2、成本优势的主要来源
（9）战略选择和经营运作决策。 公司内部的各种管理决策可能会引起公 司成本降低或上升。 （10）政府政策 如政府法规、税收政策、 环境保护政 策、劳动保障政策、进出口政策等。
3、低成本战略的利益、风险
战略利益： 能够与产业内五种竞争力量抗衡 保持领先的竞争地位 增强讨价还价的能力 形成进入障碍 降低替代品的威胁
格兰仕原为一家从事纺织、印染、 服装和羽绒制品的企业。 90 年代初，格 兰仕的经营者感到企业所处产业成长空 间有限，经过调研，选定刚开始在国内 市场导入且只有四家生产厂商的微波炉 作为转产对象。格兰仕从东芝公司引进 了组装生产线，并聘请日本人负责生产 管理，由此形成了格兰仕最初的微波炉 生产专业技术和管理能力的基础。
集中战略不是在整个行业范围内取得 竞争优势，而是围绕某个特定的目标市 场开展其战略经营活动。
形式： 产品线集中化 用户集中化 地区集中化
1、集中化战略的含义、形式、类 型
类型： 成本集中战略，即企业在所处的目标市 场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即企业在目标市场中 寻求差异化。
实现差异化战略的途径
(1)产品内在因素的差异化 企业在产品性能、设计、质量及附加功能等 方面创造与竞争对手相区别的独特性。 汽车行业的差异化P125 （2）产品外在因素的差异化 企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠 道及促销手段，与竞争对手在营销组合方面形 成差异化，因而开创独特的市场。
农夫山泉的差异化战略
许多水用的是自来水、纯净水，农夫 山泉则是千岛湖的水；农夫山泉以“天 然水”的概念挑战纯净水群雄，在业界 掀起轩然大波。
星巴克公司的发展
星巴克公司创办于 1971 年，发展成为今天 国际最著名的咖啡连锁店品牌，星巴克创造了 一个企业扩张的奇迹。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
ch-6经营单位的竞争战略选择
二、新兴产业中的企业竞争战略
➢ 新兴产业含义：即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技 术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发 展机会。
➢ 新兴产业中企业发展面临的问题 1. 缺乏获得原材料和零部件的能力； 2. 缺乏基础； 3. 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 4. 顾客困惑； 5. 在金融界的形象和信誉度可能较差； 6. 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
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第一节 基本竞争战略
（二）集中化战略的战略风险：
1. 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略。
2. 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同， 此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
3. 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。
7
第一节 基本竞争战略
一、低成本战略
➢ 涵义：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的一种战略。一整套具体政策。
➢ 低成本战略的制定： 1. 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 2. 了解和分析竞争对手的价值链； 3. 研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。 4. 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
22
第二节 不同产业结构下的竞争战略
➢ 分散产业中的竞争战略选择
1. 建立严格管理下的分权组织结构。 2. 采用统一化的设备。 3. 增加附加价值。 4. 产品类型或产品部分专门化。 5. 顾客类型专门化。 6. 订货类型专门化。 7. 集中于地理区域。 8. 简朴实惠。
➢ 新兴产业含义：即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技 术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发 展机会。
➢ 新兴产业中企业发展面临的问题 1. 缺乏获得原材料和零部件的能力； 2. 缺乏基础； 3. 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 4. 顾客困惑； 5. 在金融界的形象和信誉度可能较差； 6. 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
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第一节 基本竞争战略
（二）集中化战略的战略风险：
1. 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略。
2. 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同， 此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
3. 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。
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第一节 基本竞争战略
一、低成本战略
➢ 涵义：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的一种战略。一整套具体政策。
➢ 低成本战略的制定： 1. 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 2. 了解和分析竞争对手的价值链； 3. 研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。 4. 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
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第二节 不同产业结构下的竞争战略
➢ 分散产业中的竞争战略选择
1. 建立严格管理下的分权组织结构。 2. 采用统一化的设备。 3. 增加附加价值。 4. 产品类型或产品部分专门化。 5. 顾客类型专门化。 6. 订货类型专门化。 7. 集中于地理区域。 8. 简朴实惠。
经营单位的竞争战略选择
整理课件 28
丰田与福特、IBM与微软 着眼点：共同做大市场蛋糕 终极目标：双赢 再强大的企业也需要有合作伙伴，好莱坞式的
孤胆英雄在现实中是不存在的。
整理课件 16
竞合战略的五要素－－PARTS Player—参与者 每个参考者都是价值链上的贡献者，包括竞争
对手。
Added-values—参与者的附加价值 让每一个参与者都能收获更多
整理课件 3
低成本 更新快
高市场占 有率
高利润
良性循环
恶性循环
低成本 更新慢
低市场占 有率
低利润
整理课件 4
如何正确地获得低成本优势？ 1、打造精益价值链 2、有效的创新带来效率的提升 3、无规模不经济 4、控制输入成本 5、打造逆向物流系统，提高资源回收再生 6、价值链分解 7、机械化、信息化、自动化改进 8、科学的物流网络设计与库存管理
竞争激烈
千军万马过独木桥
过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规划 没有竞争
天高海阔凭鱼游
新时代、有活力的战略
整理课件 21
核心思想：跳脱传统市场，开辟新空间 主要手段：差异化、创新 理论精髓：价值创新 感想：不要被眼前的浮华蒙蔽了双眼，不要被
红海的血色吓阻了信心，远方静谧的蓝海提供 了无限的可能，那才是实现梦想的最佳平台。
整理课件 5
战略应用的注意点： 1、不要因成本而忽略顾客的需求 2、不要让竞争对手可以轻易地模仿你的价值链 3、规模化带来的投资风险 4、忽略技术革新、需求转向的风险
整理课件 6
差异化战略 将公司提供的产品或服务标新立异，形成一
些在全产业范围内具有独特性的东西的一种战略。 价值源于不同。
丰田与福特、IBM与微软 着眼点：共同做大市场蛋糕 终极目标：双赢 再强大的企业也需要有合作伙伴，好莱坞式的
孤胆英雄在现实中是不存在的。
整理课件 16
竞合战略的五要素－－PARTS Player—参与者 每个参考者都是价值链上的贡献者，包括竞争
对手。
Added-values—参与者的附加价值 让每一个参与者都能收获更多
整理课件 3
低成本 更新快
高市场占 有率
高利润
良性循环
恶性循环
低成本 更新慢
低市场占 有率
低利润
整理课件 4
如何正确地获得低成本优势？ 1、打造精益价值链 2、有效的创新带来效率的提升 3、无规模不经济 4、控制输入成本 5、打造逆向物流系统，提高资源回收再生 6、价值链分解 7、机械化、信息化、自动化改进 8、科学的物流网络设计与库存管理
竞争激烈
千军万马过独木桥
过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规划 没有竞争
天高海阔凭鱼游
新时代、有活力的战略
整理课件 21
核心思想：跳脱传统市场，开辟新空间 主要手段：差异化、创新 理论精髓：价值创新 感想：不要被眼前的浮华蒙蔽了双眼，不要被
红海的血色吓阻了信心，远方静谧的蓝海提供 了无限的可能，那才是实现梦想的最佳平台。
整理课件 5
战略应用的注意点： 1、不要因成本而忽略顾客的需求 2、不要让竞争对手可以轻易地模仿你的价值链 3、规模化带来的投资风险 4、忽略技术革新、需求转向的风险
整理课件 6
差异化战略 将公司提供的产品或服务标新立异，形成一
些在全产业范围内具有独特性的东西的一种战略。 价值源于不同。
第六章 经营单位的竞争战略选择-1
第一节 基本竞争战略
低成本战略 差异化战略 混合型战略 集中化战略
三、混合型战略
混合型战略的含义
低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势 制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价
值来建立竞争优势的战略。
企业必须以低于对手的成本提供可比的产品性能、可 比的特色和可比的质量。
案例2
我国台湾的一个贸易拓展团把2万把雨伞销往美国。 这批雨伞的质量并不高，用几次就报废了，但在 市场上却很畅销。原来，美国人外出多半坐轿车， 只在交通不便时才需步行，因此，用雨伞的机会 很少。美国无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨 伞一般使用2-3次就扔掉了。台商就根据美国雨伞 市场的消费特点，设计出了这种并不要求质量坚 固，但颜色、花样、价格合理的雨伞，一般2-3美 元一把，正投美国消费者所好，于是这种雨伞占 领了美国市场的60%。
集中于地理区域 简朴实惠：提供简装、无牌号、散装商品
二、新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原 因是技术的发明、新的消费需求的出现，或经济和社 会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的 发展机会。 新兴产业中企业发展面临的问题
沃尔玛
在竞争对手凯马特（Kmart）正遭遇破产时，沃
尔玛却一步步发展成为美国最大的公司。沃尔玛
和凯马特销售的产品几乎一模一样，然而在同一
行业经营、出售同样产品给同样顾客的两家公司，
绩效水平会如此大相径庭。沃尔玛是利用典型的 成本领先战略，而凯马特由于无法实施类似的战 略，因而不能享受同样的成功果实。
集中化战略的风险
面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化 战略的企业相同的风险。 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采 取优于企业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一 般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被 削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各 个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
第七章 经营单位竞争战略选择概要
• 解决顾客关于其所售产品和服务问题； • 坚持创新，即使现有产品销路很好； 关注顾客 • 以竞争对手难以模仿的方式来使用核心竞争力； • 设计战略，满意顾客现有、未来可预测、甚至不可预测 的需要。
第七章 经营单位竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
追求的竞争优势 低成本 差异化 广泛差异化 战略
广泛跨越购 市 买者群 场 目 标 狭窄的购买者 细分市场
• •
一、 低成本战略
（三）低成本战略的制定
– 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； – 了解和分析竞争对手的价值链； – 研究价值活动的成本形成机制；
– 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
与成本领先战略相关联的增值活动
基本活动
物流输入
高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接
运营
经营单位的竞争战略选择
三、 最优成本供应商战略
（三）最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区
１、战略利益
–获得更加有力的竞争地位； –获得更好的经营业绩； –取得科学的市场定位；
２、风险和误区
企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化 方面都无法为顾客创造足够的价值。
第一节
经营单位的竞争战略选择
此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
– 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥
而入，瓜分细分市场的利润。
中庸战略
中庸战略图示
投 资 收 益 率 A B C
市场占有率
第七章 经营单位竞争战略选择
第二节 不同产业结构下的竞争战略
一、分散型产业中的企业竞争战略 二、新兴产业中的企业竞争战略 三、成熟产业中的企业竞争战略
第七章 经营单位竞争战略选择
第七章 经营单位竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
追求的竞争优势 低成本 差异化 广泛差异化 战略
广泛跨越购 市 买者群 场 目 标 狭窄的购买者 细分市场
• •
一、 低成本战略
（三）低成本战略的制定
– 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； – 了解和分析竞争对手的价值链； – 研究价值活动的成本形成机制；
– 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
与成本领先战略相关联的增值活动
基本活动
物流输入
高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接
运营
经营单位的竞争战略选择
三、 最优成本供应商战略
（三）最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区
１、战略利益
–获得更加有力的竞争地位； –获得更好的经营业绩； –取得科学的市场定位；
２、风险和误区
企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化 方面都无法为顾客创造足够的价值。
第一节
经营单位的竞争战略选择
此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
– 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥
而入，瓜分细分市场的利润。
中庸战略
中庸战略图示
投 资 收 益 率 A B C
市场占有率
第七章 经营单位竞争战略选择
第二节 不同产业结构下的竞争战略
一、分散型产业中的企业竞争战略 二、新兴产业中的企业竞争战略 三、成熟产业中的企业竞争战略
第七章 经营单位竞争战略选择
第七章经营单位竞争战略选择
第七章 经营单位竞争战略选择
本章要点
基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略
竞争战略案例分析
“万和”“万家 乐” 相逢市场决胜负
一、两强碰撞在所难免
1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯” 战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章 的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占 有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发 出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由 向多年来压在其头上的“老大”——万家乐叫板了!
据1998年统计的数字，目前，全国获得燃 气热水器生产许可证的企业共153家，其中年 产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业 年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许 可证的作坊式企业。
而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全 国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显 示：万家乐零售量1488台，市场占有率 28．687％，万和零售量1395台，市场占有率 26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水 器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多
银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活
得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，
“分分钱是肉”的口号令万和人对资金的运用明显精
打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环 节和流通费用。例如企业中层管理人员只有20人，而 竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，
没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制， 成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产，90％ 以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万
从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报 纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继 刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家 乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。
本章要点
基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略
竞争战略案例分析
“万和”“万家 乐” 相逢市场决胜负
一、两强碰撞在所难免
1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯” 战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章 的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占 有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发 出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由 向多年来压在其头上的“老大”——万家乐叫板了!
据1998年统计的数字，目前，全国获得燃 气热水器生产许可证的企业共153家，其中年 产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业 年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许 可证的作坊式企业。
而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全 国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显 示：万家乐零售量1488台，市场占有率 28．687％，万和零售量1395台，市场占有率 26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水 器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多
银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活
得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，
“分分钱是肉”的口号令万和人对资金的运用明显精
打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环 节和流通费用。例如企业中层管理人员只有20人，而 竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，
没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制， 成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产，90％ 以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万
从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报 纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继 刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家 乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。
经营单位的竞争战略选择
企业管理教研室
李专
三、集中化战略（聚焦战略）
（五）集中化战略适用条件
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其 他竞争对手试图采取集中化战略。
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
三、集中化战略（聚焦战略）
（五）集中化战略适用条件
（五）差异化战略的适用条件 1、有很多途径可以创造企业产品与竞争对手 产品之间的差异，且消费者认为这些差异有价 值
2、采用类似差异化的战略的竞争对手很少
3、技术变革很快，市场上的竞争对手不断地 推出新的产品特色 4、对产品的需求和使用多种多样
沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专
三、集中化战略（聚焦战略）
（三）成本领先战略的好处
1、抵挡现有竞争对手的对抗 2、交易时有主动权可抵御购买商讨价还价的能力 3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时， 可以有更大的灵活性来解决困境 4、生产规模和成本优势形成进入障碍 5、在与代用品竞争时，处于更有利的地位
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
象海尔洗衣机中高端产品“阳光丽人”以及“领袖”系列，融合了蒸汽洗、 空气洗、智能烘干、电解水杀菌、超大洗涤等12项顶级洗涤科技
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
二、差异化战略
2．产品外在因素的差异化
是指企业要利用产品的包装、商标、销售渠道及促 销手段，使其与竞争对手在形成差异化，从而开创 独特的市场。 （1）外观设计
沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专
联合利华的集中化战略
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个 独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%， 外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家 庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功 ；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是 一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生 产地址，节约了30%的运行费用。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤 尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点 ：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集 中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管 理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资 的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
经营单位竞争战略选择
但要注意在质量、服务等方面与同行保持相同 水平或消费者无明显差异要求条件下采用。
（一）成本领先战略实施的理论基础和条件
1、理论基础：规模效益 经验效益
2、形成良性循环
低 成本
高市场占有率
更新装备
高效益
（二）评价：利益、风险机误区 见P189页
二、差异化战略
含义——产品或服务区别于竞争对手，创造 出与众不同的的东西
顾客价值上竞争。
引入参与者
实现战略目的
新的顾客 扩大市场使企业受益
新的供应商 打破供应垄断，从供应商间竞争中获益
新的互补者 增加产品对顾客的价值，扩大市场需求
同类竞争者 提高进入壁垒，增加企业竞争优势
★参与者的附加值 参与者的附加值是由于该参与者的参与，而带
来的游戏总价值的增加值，即商业游戏在某参与者 参与和退出两种情况下总价值的差值。
P210
市场 夹缝中求 弱小者 生存或发展
专业化 特色化
P210--211
案例：百事可乐与可口可乐的较量
§6—5 竞合战略
一、含义 为了获取竞争优势，与对手既展开必
要的竞争，又进行必要的合作。
超级竞争环境下企业间竞争的特点： ◆动态性 ◆快速多变性 ◆对手间战略互动性 ◆竞争内容的全方位性 针对上述竞争新特点布拉顿伯格与纳尔巴夫倡导： “合作把饼做大，竞争把饼分掉”。旨在通过“合
在低成本和差异化之间反复试算平衡 （二）评价： 利益、风险及误区 见P195
四、集中化战略
含义——集中企业力量很好地服务于某一特 定的目标
关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效 率更高的服务
（一） 途径：是在较窄的市场目标范围内实行
和取得低成本和差异化
第6章经营单位的竞争战略选择
六 万 幼 儿 园
集中战略和专一化战略一样吗？
二、实施集中战略的条件
（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，且 应能够保证一个企业的生存 （高位截瘫） （2）企业竞争实力较弱，不足以追求广泛 的市场目标 （3）该细分市场中或没有竞争对手或竞争 还不激烈
三、实施集中战略的优点
（1）目标明确，管理简单 （2）专业化程度高，有可能达到规
采用差异化战略 的企业有哪些？
阿朗的 故事
白加黑
二、差异化战略的优势
提高顾客的忠诚度（农夫山泉）
使企业获得较高的利润（耐克、锐步） 提高进入壁垒（APPLE）
三、差异化战略的风险
企业没有形成适当的差异化 竞争对手的模仿 顾客对差异化需求下降
四、实施差异化的途径
1、有形差异化
3、成本领先战略的风险
丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外部环境影响大
3、实现成本领先的措施
规模经济
(格兰仕）
降低输入成本
采用先进工艺
（西南航空）
美国西南航空公司
成立于1973年 采用成本领先战略 连续34年盈利
美国西南航空公司
输入成本低 全部采用省油的波音737 航班上不抽供用餐服务 没计算机联网售票 不托运行李 不从国际机场起飞 充分利用运输能力
大
成本领先 战略的资 金投入大 不大?
投入的资 金用来做 什么?
扩大市场份额 扩大生产规模
需要
需不需要 投入研发 费用?
购买可降低成本的新技术等
扩大生产规模
实施成本 领先的步 骤?
扩大市场份额
强化公司管理
不断关注新技术
二、差异化战略
差异化战略是指提供与众不同的 产品和服务的战略。即企业提供 的产品独具特色。
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战略精力一味强调成本，忽视了产品需求的变化； 成本领先比其他核心竞争能力更易于模仿。
二、差异化战略 （Differentiation）
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独 具特别、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。在产 品价值链上的某些环节与众不用。
差异化企业通常按照市场愿意接受的价格定价。 奔驰、宝马和劳力士 追求独特品质
基本策略：宣传上避免高投入的广告形式，采用承包专栏广告和制造 新闻的方式；生产上，追求规模经济，分摊固定成本。
运用量本利分析确定产品价格，97年，企业产量250万台，而保本量 确定为200万台，而竞争对手的产量均在150万台之下。
低成本战略策略选择
成本领导者往往选择较低或中等程度的差异化，因为差异化是昂贵的， 企业投资于产品独特性的资源越多，成本越高；
21世纪初，三星不再仅仅是技术模仿者，已经开发出自己的独特 技术，并依然保持着低成本优势，目前三星8万多员工中1/4隶属于 四大研发中心（半导体、电信、数字媒体和平板显示器）。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目标一
基本竞争战略
基本竞争战略
全 市部 场 范 围局
部
战略基础
成本
差别
成本领先
差异化
集中化
迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。
成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位于吸引“普通”顾 客；
成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构，制造和 物料管理是它们关注的核心；
企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特的竞争力，并具有 实现最低成本的组织结构设计和组织文化。
怎么成为成本领导者？
决定哪一个是你的竞争对手； 运用价值分析判断对于顾客来说，哪些产品或服务属性(Product attributes)是高价值的，哪些是可以去掉的； 了解企业成本结构及管件成本驱动因素(Cost drivers)； 通过价值链分析，尽量用最低的成本制造具有竞争力质量的产品。
一、低成本战略 （Cost Leadership）
指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成 本,甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。
美国西南航空公司低成本策略
西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机 就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的 “飞机要在天上才能赚钱”。
低成本战略的风险（Drawback）
如果低成本是基于规模经济，而只需要较低产量就可以达到规模经济的 话，其他企业很容易模仿；
一个行业往往只能存活一个成本领导者，如果企业成本优势消失将面临 较大风险；
最主要的风险是竞争对手找到降低成本的方法，在成本上打败企业； 通货膨胀和汇率变化可能会导致企业失去成本优势，竞争对手可能引入 新制造技术或使用更低成本；竞争对手模仿成本领导者（中国企业的崛 起）；
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又 有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤 率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、 一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。
雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）； 2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为 1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。 飞行员帮助 办理乘客登机工作。
由于担心中国和其他亚洲企业廉价劳动力摧毁其低成本优势，90 年代中期董事长李健熙做出了重大战略调整，从低成本向创新研发 转型。
新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司的新技术快速转化为 产品，生产出先进的改进型产品，加速产品上市速度。三星是第一 个认识到顾客需要彩屏和内置相机的企业。
2004年，诺基亚推出十几款手机，而三星推出了90款之多，品种 多、小存量是三星的策略。
案例
格兰仕的低成本战略
前身为广东顺德县的桂州羽绒制品厂，主营羽绒、棉毛及其制品，92 年调整产业结构，转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企 业”，决定集中生产微波炉。
当时微波炉属高档家电产品，产品基本从国外进口，价格高；企业投 资300万元从日本引入先进流水线和生产线。
93年试生产，产量为1万台，价格为3000元；94年产量25万台，价 格为2500元；95年40万台，价格为2000元；96年销量突破70万台， 价格在千元以下，市场占有率达40%；97年部分产品再降价40%，市 场占有率达到47.1%；98年和99年再降价，产量达到600万台；2003 年全球占有率达到44.4%。
员工年度录用率仅为3%，录用考核中最看重的是积极的态度和 团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投 资于西南航空的股票。
为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少 内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影 服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰 等。其票价是其他航空公司的70%或更低。
第6章 经营单位的竞争战略选择
学习内容及目标
1.基本竞争战略 2.不同产业结构和竞争战略 3.不同竞争地位下的战略 4.竞合与蓝海战略
案例
三星商业模式与竞争战略改变
20世纪80年代，三星采取的战略是低成本模仿战略，主要模仿索 尼公司，就像50年代日本公司模仿美国公司那样。虽然战略成功， 但三星只不过是低质量低价的代名词。
关键成本驱动因素
（1）规模经济 （2）学习效应 （3）生产能力利用模式（高固定成本） （4）业务整合与外包 （5）业务相互关系 （物料运输、生产、销售） （6）产业进入时机选择 （7）地理位置选择（原材料及供应） （8）机构因素（企业政策的支持）
低成本战略的优势（Advantages）
使企业高于行业平均水平的利润; 使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对手攻击或者是经 济衰退等； 形成强有力的行业进入障碍； 低成本使替代品对顾客失去吸引力； 不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价； 市场份额往往较大，具有较强的议价能力；
二、差异化战略 （Differentiation）
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独 具特别、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。在产 品价值链上的某些环节与众不用。
差异化企业通常按照市场愿意接受的价格定价。 奔驰、宝马和劳力士 追求独特品质
基本策略：宣传上避免高投入的广告形式，采用承包专栏广告和制造 新闻的方式；生产上，追求规模经济，分摊固定成本。
运用量本利分析确定产品价格，97年，企业产量250万台，而保本量 确定为200万台，而竞争对手的产量均在150万台之下。
低成本战略策略选择
成本领导者往往选择较低或中等程度的差异化，因为差异化是昂贵的， 企业投资于产品独特性的资源越多，成本越高；
21世纪初，三星不再仅仅是技术模仿者，已经开发出自己的独特 技术，并依然保持着低成本优势，目前三星8万多员工中1/4隶属于 四大研发中心（半导体、电信、数字媒体和平板显示器）。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目标一
基本竞争战略
基本竞争战略
全 市部 场 范 围局
部
战略基础
成本
差别
成本领先
差异化
集中化
迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。
成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位于吸引“普通”顾 客；
成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构，制造和 物料管理是它们关注的核心；
企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特的竞争力，并具有 实现最低成本的组织结构设计和组织文化。
怎么成为成本领导者？
决定哪一个是你的竞争对手； 运用价值分析判断对于顾客来说，哪些产品或服务属性(Product attributes)是高价值的，哪些是可以去掉的； 了解企业成本结构及管件成本驱动因素(Cost drivers)； 通过价值链分析，尽量用最低的成本制造具有竞争力质量的产品。
一、低成本战略 （Cost Leadership）
指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成 本,甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。
美国西南航空公司低成本策略
西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机 就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的 “飞机要在天上才能赚钱”。
低成本战略的风险（Drawback）
如果低成本是基于规模经济，而只需要较低产量就可以达到规模经济的 话，其他企业很容易模仿；
一个行业往往只能存活一个成本领导者，如果企业成本优势消失将面临 较大风险；
最主要的风险是竞争对手找到降低成本的方法，在成本上打败企业； 通货膨胀和汇率变化可能会导致企业失去成本优势，竞争对手可能引入 新制造技术或使用更低成本；竞争对手模仿成本领导者（中国企业的崛 起）；
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又 有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤 率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、 一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。
雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）； 2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为 1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。 飞行员帮助 办理乘客登机工作。
由于担心中国和其他亚洲企业廉价劳动力摧毁其低成本优势，90 年代中期董事长李健熙做出了重大战略调整，从低成本向创新研发 转型。
新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司的新技术快速转化为 产品，生产出先进的改进型产品，加速产品上市速度。三星是第一 个认识到顾客需要彩屏和内置相机的企业。
2004年，诺基亚推出十几款手机，而三星推出了90款之多，品种 多、小存量是三星的策略。
案例
格兰仕的低成本战略
前身为广东顺德县的桂州羽绒制品厂，主营羽绒、棉毛及其制品，92 年调整产业结构，转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企 业”，决定集中生产微波炉。
当时微波炉属高档家电产品，产品基本从国外进口，价格高；企业投 资300万元从日本引入先进流水线和生产线。
93年试生产，产量为1万台，价格为3000元；94年产量25万台，价 格为2500元；95年40万台，价格为2000元；96年销量突破70万台， 价格在千元以下，市场占有率达40%；97年部分产品再降价40%，市 场占有率达到47.1%；98年和99年再降价，产量达到600万台；2003 年全球占有率达到44.4%。
员工年度录用率仅为3%，录用考核中最看重的是积极的态度和 团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投 资于西南航空的股票。
为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少 内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影 服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰 等。其票价是其他航空公司的70%或更低。
第6章 经营单位的竞争战略选择
学习内容及目标
1.基本竞争战略 2.不同产业结构和竞争战略 3.不同竞争地位下的战略 4.竞合与蓝海战略
案例
三星商业模式与竞争战略改变
20世纪80年代，三星采取的战略是低成本模仿战略，主要模仿索 尼公司，就像50年代日本公司模仿美国公司那样。虽然战略成功， 但三星只不过是低质量低价的代名词。
关键成本驱动因素
（1）规模经济 （2）学习效应 （3）生产能力利用模式（高固定成本） （4）业务整合与外包 （5）业务相互关系 （物料运输、生产、销售） （6）产业进入时机选择 （7）地理位置选择（原材料及供应） （8）机构因素（企业政策的支持）
低成本战略的优势（Advantages）
使企业高于行业平均水平的利润; 使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对手攻击或者是经 济衰退等； 形成强有力的行业进入障碍； 低成本使替代品对顾客失去吸引力； 不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价； 市场份额往往较大，具有较强的议价能力；