光线传媒外部评估之波特五力模型
竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一
竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。
（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。
● 价值的概念要从消费者的角度来理解。
● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
“互联网”背景下传媒产业创新的五力模型-文档资料
“互联网”背景下传媒产业创新的五力模型-文档资料“互联网+”背景下传媒产业创新的五力模型[文献标识码]A一、“互联网+”时代传媒转型的五个方向什么是“互联网+”？“它代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
”就传媒产业而言，“互联网+”对于传媒产业的发展提出了五个方向上的转型和改变的客观要求。
（如表1）1.媒体角色的转型：从介质媒体到关系媒体过去，我们对于报纸、广播、电视、互联网的媒体角色划分都是基于媒体自身的介质传播方式，而在“互联网+”时代，这种介质之间的界限被打破。
可以说，传统的电视、报纸等媒体是信息媒体，而微信朋友圈、微博、微信公众号本身带有社交属性的平台，“关系链”成为媒体内容承载的核心，而关系即媒体的现实说明。
今天的传播是以关系为中心，媒体要构建和运营用户关系和社群，才能有更大的价值。
对于传媒业而言，如何通过“互联网+”的应用性“黏度”把传统意义上的受众变成粉丝用户成为进一步提升媒体影响力的关键。
例如，北京电视台新闻频道一档深夜播出收视不高的栏目，通过运营“北京新发现”微信平台，仅用11个月的时间，从最初的关注人数200人，到现在已达110万以上关注用户，成为具有相当规模与影响力的新媒体平台，进而制造话题反哺传统节目收视。
2.媒体生产的转型：从注重内容到注重营销在信息过剩、“渠道失灵”的当下，传统媒体不缺好的内容，而是缺乏有效的传播。
并且内容的跨媒体传播，更需要建立统一的品牌形象，扩大在多终端的影响力，从而提升内容生产的价值溢出。
传播内容的营销途径，也不再局限于新闻发布会、购买门户网站首页推送等形式。
譬如，媒体应当充分利用合作企业的线下渠道进行捆绑营销。
从当年蒙牛和《超级女声》合作共赢的案例，到《中国好声音》和加多宝，再到如今可口可乐的“昵称瓶”和“歌词瓶”的营销案例都引起了行业的极大关注。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
波特的五个力分析方法具体分析内容
运用波特的五个力分析方法来看该产品的产业竞争环境波特五力竞争模型迈克尔·波特提出的产业结构分析基本框架——五种竞争力量分析，是行业竞争结构分析的最主要的工具之一。
潜在进入者的威胁潜在进入者的进入将在两个方面减少现有厂商的利润：一是瓜分原有的市场份额获得一些业务；二是减少了市场的集中，从而激发现有企业的竞争，并减少了利润空间。
进入威胁的大小主要取决于该行业的进入障碍和现有在位者的反击强度，主要涉及经济规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道等方面的因素。
替代品的威胁替代品是指那些与本行业的产品功能相同或可以相互替代的产品，它往往是新技术与社会新需求的产物。
替代品与本行业的产品的关系：✓淘汰和反淘汰的过程。
本行业与生产替代品的其他行业常进行集体对抗。
✓若替代品顺应时代发展潮流，并且具有强大的实力时，需要采取积极引进态度来依托原有的品牌、服务等形象谋求新的发展。
✓替代品也不一定能够完全取代原有的产品，存在共同发展的现象。
供应者和购买者的讨价还价能力双方的讨价还价能力主要围绕着功能与成本这两个影响价值升值的因素。
讨价还价能力的大小取决于：✓买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
✓产品差异化程度与资产专用性程度。
✓纵向一体化程度。
✓信息掌握程度。
✓产业内现有企业的竞争含义：是指产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
产业内竞争的产生原因主要有：1) 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
2) 产业增长缓慢。
3) 规模经济的要求。
4) 产品的统一性高和转换成本低。
5) 不同性质的竞争者采用多种竞争方式和手段。
6) 退出障碍较高。
波特五力模型分析外部环境
波特五力模型分析外部环境:谷歌：1)购买者：主要是广告商。
Google收入的几乎全部来自于在线广告收入。
由于行业竞争加剧及其他原因，购买者讨价还价能力呈加强趋势。
2)供应商：主要是Google的硬件提供商。
Google的主要领域为软件及相关领域，在计算机硬件设施及网络设备上依赖供应商的硬件支持。
并受制于微软的windows等操作系统。
3)潜在竞争者：由于互联网的高速发展及对未来经济举足轻重的作用，互联网行业的潜在竞争者众多。
硅谷的铁律：小心那些车库里的人。
4)替代品：twitter等社交网站，5)现有竞争：以微软为代表的众多高科技企业和传统企业1.行业竞争者分析百度百度是google在中国最大的竞争对手，是全球最大的中文搜索引擎，2000年1月由李彦宏、徐勇两人创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。
目前在中国的市场份额占83%左右，是第一个推出靠点击次数收取费用的引擎服务商，其竞价排名的模式在国内范围内还是非常成功的，其在中午搜索行业的领导者地位，暂时无法被撼动。
作为全球最大的中文搜索引擎，百度凭借强大的网民搜索数据库，能够迅速清晰地洞察网民消费意愿和消费形态，成为中国“最懂消费者”的ROI媒体平台。
搜狗由搜狐与阿里巴巴（HK：01688）合资成立，中国互联网本土创新的典范，旗下拥有国内用户量最大的搜狗输入法等客户端产品，是国内仅有的兼具客户端和搜索核心研发能力的互联网公司。
围绕输入法、浏览器、搜索这三大互联网最基础的应用，搜狗凭借具有前瞻性的技术趋势把握和敏锐的市场嗅觉，已完成了初步整合，成为中文互联网领域最具发展潜力的公司之一。
搜狗凭借搜狐拼音输入法70%以上的市场份额成功提高其品牌粘性，并直接威胁谷歌拼音输入法，07年和谷歌关于抄袭的官司胜诉更是给了谷歌一个下马威腾讯搜搜是腾讯旗下的搜索网站，是腾讯主要的业务单元之一。
网站于2006年3月正式发soso布并开始运营。
波特五力分析模型
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
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1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
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• 1 1 引文
波特五力分析模型Michael Porter‘s Five Forces
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
进货量低;供方的议价能力 就高;但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力;
• 1 1 缺陷原因
Monitor Group 在 80 90 年代气势旺盛;为 波 但特 这与笔他钱的终合究伙没人办们法带帮入助了M美on金it数or亿营的运顾重问返轨 营 道收 ;接;下但来好经景济不逐常渐;到好了转金;但融M海o啸n的ito2r0的08业年务;始 该 终公 没司有营起运色陷; 最入后危;2机01; 隔2 年年波11特月等;无高法级付主出管利必息 须 的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2;传;00奇0般万的的波分特红被;并打且回反地球 向 表借 面给;大公家司也开45始0 质万问美：元五周力转分;之析后到他底们出再了向什私么 募 问基 题金贷款筹资 5;100 万解围;
光线传媒案例分析报告
光线传媒战略分析目录一、摘要 (3)二、北京光线传媒股份有限公司简介 (4)1. 公司发展历史 (4)2. 公司愿景与使命 (6)3. 公司业务概述 (7)4. 公司组织结构图 (8)三、光线传媒PEST 分析 (9)1 ．政治环境 (9)2 ．经济环境 (10)3. 社会环境 (11)4. 技术环境 (12)四、光线传媒SWOT 分析 (13)1 光线传媒竞争优势分析 (13)1.1 节目供应联网化 (13)1.2 节目制作规模化 (14)1.3 运营体系工业化 (16)1.4 营销模式整合化 (17)1.5 业务体系品牌化 (17)1.6 电影发行精细化 (18)2. 光线传媒竞争劣势分析 (19)2.1 国有媒体垄断，民营企业受限 (19)2.2 缺少卫视支撑，民间宣传受限 (19)2.3 节目模式不足，形式单一趋同 (20)3 ．光线传媒竞争机会分析 (21)3.1 民营传媒业政策放宽 (21)3.2 国内精神文化需求快速增长 (22)3.3 国内数字电视缺口巨大 (23)4. 光线传媒竞争威胁分析 (24)4.1 国有传媒占据垄断地位 (24)4.2 外资传媒抢占国内市场 (25)4.3 受众碎片化和两极化 (26)五、光线传媒波特五力模型分析 (27)1. 现有企业间的竞争 (27)2. 潜在竞争者的进入 (28)3. 潜在替代品的威胁 (28)4. 供应商的议价能力 (29)5. 顾客议价能力 (30)、摘要随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长，我国传媒娱乐业呈现出蓬勃发展态势。
国内传媒娱乐业的竞争也愈演愈烈，包括北京光线传媒股份有限公司、华谊兄弟传媒集团、浙江华策影视股份有限公司等众多民营传媒企业发展迅速。
我们小组首先通过分析北京光线传媒股份有限公司的发展历程，了解其公司的愿景和使命以及其公司的主营业务等，运用PEST 分析法分别分析光线传媒目前所处的政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，运用SWOT 分析法分析光线传媒在当前竞争环境下的优势、劣势、机会和威胁，运用波特五力模型分析其行业内的竞争、行业进入壁垒、替代品的威胁以及买方和卖方的议价能力，对其公司整体战略进行分析。
波特五力分析模型简介
波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
编辑波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：供应商的议价能力" title='2'>1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
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5 顾客讨价还价能力
对于娱乐传媒行业，涉及到顾客讨价还价几乎不存在， 这一个因素的影响不大。
• 小结： 针对波特五力模型分析，光线在娱乐传 媒行业虽起步晚于许多竞争对手，但其发展有发 展潜质，竞争力强，适宜在此行业发展。
关键外部因素
外部因素评价矩阵
权重 评分 权重值
光线传媒外部评估
波特五力模型分析
竞争分析------波特的五力模型
1 现有企业间的竞争
产业内现有企业间的竞争通常是5种竞争力量中最强 大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功。
在2012年中国广告公司、传媒十大品牌排行榜中， 光线传媒位列其中。其中，我们所熟知的华谊兄弟、华策 影视、华录百纳等等均是其主要竞争对手。
机会
（1）光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供 0.03 1
0.03
商和运营商。
（2）演艺活动实现收入3,147万元，增长7.22%
0.03 1
0.03
（3）影视剧实现收入8,669万元，增长0.36%；
0.02 1
0.02
（4）公司考虑布局一些互联网视频、游戏，电影后期制 0.05 1
0.05
因此，对于替代品的威胁，光线有能力也有实力应对。
4 供应商的讨价还价能力
• 选择好的供应商以结成好的战略伙伴关系 • 光线制作的《娱乐现场》和《海外娱乐现场》，片尾都注
明光线和北京电视台联合制作。其节目的主编、制片人都 由北京电视台委派，光线主要负责节目的制作，而北京电 视台方面负责把政策关、舆论关，使得光线的节目和电视 台自己制作的节目一样，都是经过审查许可后才播出的， 这就保证了光线节目的舆论导向的正确，避免了政策风险。 这样，既能使节目不致出现任何违反国家宣传政策的纰漏， 又保证了节目内容的精彩好看。
关键外部因素
外部因素评价矩阵
权重 评分 权重值
威胁
0.04 2 0.08
（7）政策的不确定性是民营企业发展的一个重要的阻
力，虽然国家放宽了政策，但还是有相对的限制。
0.03 2
0.06
（8）娱乐节目的内容始终会有所限制，只是他们发展
的一个重要的因素。
0.01 1 0.01
（9）光线的成立时间以及上市的时间比较短，企业文
2 潜在竞争者的进入
• 近些年来，我国传媒产业发展迅速。广播电影电视作为有 意识形态特殊属性的重要产业，受到国家法律法规及政策 的严格监督和管理。
• 要进入娱乐传媒领域并不难，但在现有的形势下，我国多 家娱乐传媒行业齐头并进，想要在此行业占据一席之位却 不容易。
• 因此，对于潜在竞争者的进入，光线无需担心。
3 潜在替代品的开发
光线拥有全国最大的地面电视节目联播网，全国每天超过 1200个电视频道滚动播出光线的电视节目，覆盖全国所有 地市级以上城市，更有160个城市频道每日在黄金时间连 续播出光线六小时节目。近年来，随着业务的不断发展， 光线传媒已成为国内最大的模式节目制作和运营商，承制 了包括中央电视台在内的国内多家卫星电视台多档大型综 艺节目。同时，在全国性数字频道，在互联网和手机，在 航空、铁路和城市公交，在户外媒体和大学校园，光线的 节目无处不在，形成立体交叉覆盖，每日影响全国10亿人 的娱乐生活，也为广告客户带来丰厚回报。
化还不够成熟。
（10）由于光线刚开始时，未能走到观众面前，使得 0.01 1
0.01
其在观众心目中的关注程度降低
1
48 2.89
总分
• 光线传媒是国内少有的集传媒和娱乐优势于一身的综合文 化企业。光线传媒将成为继华谊兄弟、华策影视之后，第 三家登陆资本市场的影视传媒公司。
• 光线传媒因在中国成功实践传媒与娱乐一体化、传媒与娱 乐品牌化的经验，而在传媒与娱乐行业名声显赫。自1998 年底公司成立以来，年平均增长率达到150％，显示出光 线快速而持续的成长力。目前光线已经实现了电视节目的 工业化生产和经营，并在电视节目的策划、制作、包装、 发行、广告以及增值服务各个环节上都拥有了很强的实力。 光线传媒现拥有12档节目，每日制作量达5.5小时，在全 国近300家电视台600台次播放，覆盖中国内地大部份地区。 节目领域涵盖娱乐、体育、时尚、健康和电视剧。光线已 经成为当之无愧的中国著名的民营传媒娱乐企业。
• 在节目制作方面，光线的节目基本都是围绕娱乐这个话题 的，在采访素材上很容易实现共享。例如一个明星的采访 至少能以不同报道角度进入《娱乐现场》、《娱乐人物周 刊》和《音乐风云榜》，达到内容资源共享从而降低成本。 而长期积累的素材库几乎可以在所有的节目中通用(而且 可以反复使用)，从不同的角度制作不同的专题。同时， 光线大量的娱乐资讯，经过一些修改、包装后，还可以使 用在其他媒体上，如报纸、网络等。在广告经营方面，由 于光线的多档节目在全国 300 多台播出，使得广告资源 也 能够实现共享。光线可以为客户提供多种广告组合套 餐，根据广告商的需要将其产品广告在不同的时段、不同 的节目、不同的地区播出。
0.07
2
0.14
能也将放大并随之升级
关键外部因素
外部因素评价矩阵
机会
权重 评分 权
重 值
0.07 4
0.28
（7）、新媒体平台的开拓和并购是公司近几年的重点发展方向 0.08 4
0.32
之一，应关注公司剩余超募资金的使用
（8）政策的放宽，为致力于传媒发展的民营资本创造了良好的 0.08 4
0.32
0.05
3
0.15
（2）引来竞争对手的封杀
（3）作为传媒，缺少决定性的平台。
0.05
3
0.15
（4）作为娱乐，缺少音乐以及经纪公司的实力。 0.05
3
0.15
（5）融资比较困难，严重影响了公司经济实力的 0.07
4
0.28
提升。
0.06
3
0.18
（6）强势的渠道，光线缺少自己的播出平台
0.05
3
0.15
契机
（9）光线传媒已逐步完善从策划，制作，包装，发行，广告到
增值业务六个环节的一套体系，可以再进一步把握观众需求的基 础上抓住更多的产品开发机会
0.09
4
0.36
（10）卫星传输，通讯技术等的发展，是电视节目的传输能更为 方便和快捷
关键外部因素
外部因素评价矩阵
权重
评分
权重值
威胁
（1）有可能丧失媒体的公正与客观。
作等领域。同时也会考虑收购一些内容公司，将公司打
造成“内容+平台+整合营销”的综合性传播娱乐集团。
（5）下半年电影业务存在很大的爆发力，四大名捕票房 0.06 2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0.12
已过1.5亿元，还有8部电影上映，不乏公司重点投资宣
传的大作；
（6）限娱限广令使得卫视日益提高的节目需求被激发， 今年是一个平台的增加和升级的一年，公司娱乐制作产
• 相对华谊兄弟，华策影视的上市就相对低调很多。或许正是因为这份低调， 华策影视上市后的股价表现反而好于华谊兄弟。68元/股的发行价，上市当天 即摸上百元，在百元股阵营里也待了不短的时间。业绩增长上，也稍高于华 谊兄弟。但在4月15日除权后，股价却一直都只在43元左右徘徊。
• 影视传媒行业内容供应商，成为未来发展的主要方向，无论是华谊兄弟、华 策影视还是光线传媒，都将积极向这方面进军。目前看来，华谊兄弟在这方 面是做得最好的，而这恰恰是光线传媒的弱项。
2012年7月1日收盘价比较
每股净资产 一季度收益 市净率（倍）股价（元）
华策影视 3.45
0.087
4.1
14
光线传媒 7.50
0.082
3.3
25
华录百纳 14.4
0.324
4.21
59
华谊兄弟 2.84
0.048
6.45
16
• 华谊兄弟作为创业板开板的第一批上市公司，在两年前可谓风光无限。不仅 因为它独特影视概念，更重要的是它的明星股东效应。因此，登陆资本市场 之初的华谊兄弟，如娱乐圈一颗冉冉升起的新星，光彩夺人。然而，明星效 应也只是一种浮云。华谊兄弟的股价一直低迷难振。围绕着华谊兄弟的负面 消息也一直没有停息过。股东减持、明星出走，就像两个笼罩在公司头顶上 的乌云，挥之不去。而利好消息，诸如业绩增长不错、腾讯入驻等，对公司 产生的正面效应却总是昙花一现。