电力企业流程管理ppt课件
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
在此添加您的文本16字
加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
第3部分 发电企业经营业务流程和信息系统PPT课件
38
移库
中转移库
中转移库是由外煤场 移到内煤场
中转移库需要化验， 并且有运损
中转移库还需要进行 加密解密
盘点时要考虑移库运 损
Title in
移库 here
转场移库
转场移库是内煤场之 间的移库
39
盘点
1. 盘点方法； 2. 比重计算； 3. 场损；0.5%； 4. 水分差； 5. 盘盈、盘亏； 6. 盘点记录单、盘点单、盘点报告。
性、变压器油中的气体。
21
燃料运输
火运（轨道衡） 汽运（汽车衡） 船运（检尺）
22
燃料目录
燃料基础知识 电厂煤管口业务 电厂生产口业务 电厂财务口业务 电厂决策口业务 燃料集团管理 燃料专项审计
23
燃料计划
年计划
月计划
集中采购需求计 划
上报方式： 年计划、月计划自动上报安全生产部
上报方式： 年计划、月计划自动上报安全生产部
每月末一次性暂估， 每月只能有一张全估 暂估凭证，下月初冲 销
未结算、未分批暂估的 所有燃料
按矿别暂估 暂估依据：按最新合同
单价暂估
37
冲销——两种方式
分批冲销
暂估不能删除、修改，只能冲销 结算前冲销 对应分批暂估单
全估全冲
暂估不能删除、修改，只能冲销 每月初冲销 对应全估暂估单
61
指标管理——指标的真实性
… …
避免
手工填报
初期
统一燃料采集接口
理想
统一燃料管理系统 自动采集数据
62
指标管理——指标分析
分析 方法
同比
趋势分析
单指标多 单位分析
与计划 值比
环比
与考核 值比
电工主要工作操作流程标准概述PPT(共 51张)
8、值班期间不得饮酒、不得带外人到值班室逗留、不得有 聚众打扑克、麻将、聊天、赌博等行为。
9、认真填写值班日志。 10、值班期间出现脱岗、漏班情况，视情况罚款50—200元，
3、在巡视中如有异常情况应在备注栏中注明，并按规定进 行处理。
4、有无异常响声、噪音或气味。 5、各种仪表指示是否正常，指示灯是否正常。 6、单相、三相电压在额定值的±10%范围以内，是否超载运行。 7、各种接头是否有过热或烧伤痕迹。
8、防小动物设施是否完好。 9、接地线有无锈蚀或松动。 10、各种临时用电接驳情况是否正常。 11、各种标示牌是否完好。 12、安全用具是否齐全，是否存放于规定位置。 13、按时开关管辖区公共照明、灯饰等，并及时维修故障照明。 14、对巡查中发现的问题，值班电工应及时采取整改措施加以
见图11
图11
案例二
{案例}：商场A区照明电源频繁跳闸，经物管部电工查明， 由于A078档口业主把大功率用电设备私自连接在 公共照明线路上，从而导致频繁跳闸。
案例分析
该业主有偷电行为，大功率用电设备会使公共照明线路 用电量过载，如果设备有短路、电线裸露等现象就会造 成照明开关跳闸。
我们需要做的： 1、加强每天巡视档口用电情况，检查私接用电设备现象。 2、定期紧固照明开关接线螺丝。
开或越过遮拦进行工作。 4、值班人员应当坚守岗位，负责处理值班过程中的各项工作。 5、值班人员应按时抄录用电负荷及记录运行情况。查看功率
因数和负荷利用率。 6、外来人员进入配电室，必须有人陪同并进行登记，与工作
无关人员不得进入配电室。
电力企业管理课件
电力企业的运营模式
发电业务
介绍电力企业的发电业务，包括火电 、水电、核电和新能源发电等，并分 析各种发电技术的优缺点和市场前景 。
输配电业务
市场营销与服务
探讨电力企业的市场营销和服务策略 ，包括客户管理、需求侧管理和能源 服务等，并分析如何提高客户满意度 和市场竞争力。
讲解电力企业的输配电业务，包括电 网规划、建设和运营等，并探讨如何 提高输配电的效率和安全性。
财务预算的编制
财务预算的编制需要遵循一定的程序和标准，包括收集资 料、分析数据、制定预算方案等步骤。
财务预算的执行与控制
财务预算一旦制定，就需要严格执行和控制，对于预算外 的支出和收入要及时进行调整和控制。
电力企业的成本控制
成本控制的概念
成本控制是电力企业为了降低成 本、提高效益而采取的一系列管 理措施，包括成本预测、计划、
04
电力企业的市场营销
电力市场的需求分析
总结词
了解市场需求是制定营销策略的基础，包括电量需求、电价敏感度、客户需求 等。
详细描述
分析不同地区、不同行业的电量需求，了解市场总体需求趋势；研究客户对电 价的敏感度，为定价策略提供依据；深入挖掘客户需求，包括个性化需求和潜 在需求。
电力市场的竞争分析
05
电力企业的生产管理
电力企业的生产流程
01
02
03
发电流程
包括燃煤、燃气、核能等 发电方式的流程，以及发 电机的运行和维护。
输电流程
包括高压输电、低压输电 、特高压输电等不同电压 等级的输电方式，以及输 电线路的维护和检修。
变电流程
包括变压器、开关站等变 电设备的运行和维护，以 及变电所的自动化控制。
电力企业管理课件
目录电网公司组织制度发展历程（p48） (2)电力需求预测 (3)电力需求预测概述 (3)电力需求的定量预测方法 (4)电力电量平衡 (26)电力企业经营计划--现代计划方法 (27)6.3 现代计划方法——网络计划技术 (27)电力营销 (54)经营决策的分类（p77） (67)电力企业经营决策的方法 (68)项目投资决策方法 (81)电网公司组织制度发展历程：（ 1）垂直一体化管理的直线职能制从供电企业输配管理模式历史沿革来看，会发现各个阶段供电企业的输配管理模式基本上是上述几种典型管理模式的混合体。
在电力发展初期，电网薄弱，各地区电力网络自成一体，地区与地区之间几乎没有功率交换，或只存在弱交换，在这种情况下，各地区电力企业自成一体，企业内部部门完备且相对独立，多数供电企业的组织架构为直线职能式，即局领导对业务和职能部门实行垂直式领导，基层分局长、供电所长、部门主任等各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，总部和业务单位共同对业务成果负责；生技部、安监部、发规部等职能部门是局领导的参谋机构，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对基层业务部门实施业务指导和监督。
同时在省、市、县三级供电局组成的组织体系中，由于体制上的原因，各级相关职能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导，与此同时在横向上各功能部门接受所在企业有关负责任的直接领导，因而这一时期电力管理体制总的态势是垂直一体化管理的直线职能式的电力企业，但是引入了一些矩阵式的方式。
（ 2）事业部制为管理好和协调好各地区电网的安全稳定运行，电力企业逐渐采用分层分区管理，省级设立省电力公司，地市级设立市局，地市级供电局往往在直线职能式管理的基础上，为一些发展相对成熟、具备相对独立性的部门和专业设立事业部（或准事业部）的模式按照专业化分层次进行管理，它是一个相对独立的类似于一个直线职能制组织结构的单位。
这种组织结构保留了直线职能制的部分特点，但是事业部被赋予更大的职责这种组织结构保留了直线职能制的部分特点，但是事业部被赋予更大的职责－2006年间进行的一体化整合、云南电网公司昆明供电局目前的组织形式－2006年间进行的一体化整合、云南电网公司昆明供电局目前的组织形式。
企业流程管理培训ppt课件职场培训
流程管理者
负责流程的日常运维和监 控，协调各部门之间的合 作关系，解决流程运行中 出现的问题。
流程执行者
按照流程规定执行各项任 务，及时反馈执行过程中 的问题和建议，促进流程 的持续优化。
流程的监控与持续改进
流程监控
建立有效的监控机制，定期对流程运 行情况进行检查和评估，确保流程按 照设计要求执行。
流程评估
对现有流程进行评估，找出存 在的问题和瓶颈，确定优化方 向。
流程设计
根据评估结果，设计新的流程 或优化现有流程，明确流程目 标、输入输出、活动顺序等。
流程实施
制定详细的实施计划，包括资 源投入、时间安排、人员培训 等，确保新流程能够顺利落地
。
流程管理的角色与职责
01
02
03
流程所有者
负责流程的整体规划和设 计，确保流程与企业战略 目标保持一致。
案例二：某创业公司销售流程的设计与实施
需求分析
深入了解该创业公司的业务特点和发展需求，分析其对销售流程 的特殊要求。
设计方案
根据需求分析结果，设计一套符合创业公司特点的销售流程，包括 线索获取、客户跟进、合同签订等环节。
实施与调整
描述销售流程在实际操作中的实施过程，以及如何根据市场反馈和 业务变化对流程进行持续调整。
操作练习
1 2
练习目标
明确练习的目的，如提升学员的流程设计或优化 能力。
练习步骤
指导学员分组，每组选择一个实际案例或虚构场 景，进行流程设计或优化的模拟练习。
3
成果展示与交流
要求每个小组在规定时间内完成练习，并展示其 设计或优化成果。鼓励小组间进行交流与互评， 分享经验与教训。
THANKS
感谢观看
【通用】电力企业管理课件.doc
目录电网公司组织制度发展历程（p48） (2)电力需求预测 (3)电力需求预测概述 (3)电力需求的定量预测方法 (4)电力电量平衡 (26)电力企业经营计划--现代计划方法 (27)6.3 现代计划方法——网络计划技术 (27)电力营销 (54)经营决策的分类（p77） (67)电力企业经营决策的方法 (68)项目投资决策方法 (81)电网公司组织制度发展历程：（1）垂直一体化管理的直线职能制从供电企业输配管理模式历史沿革来看，会发现各个阶段供电企业的输配管理模式基本上是上述几种典型管理模式的混合体。
在电力发展初期，电网薄弱，各地区电力网络自成一体，地区与地区之间几乎没有功率交换，或只存在弱交换，在这种情况下，各地区电力企业自成一体，企业内部部门完备且相对独立，多数供电企业的组织架构为直线职能式，即局领导对业务和职能部门实行垂直式领导，基层分局长、供电所长、部门主任等各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，总部和业务单位共同对业务成果负责；生技部、安监部、发规部等职能部门是局领导的参谋机构，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对基层业务部门实施业务指导和监督。
同时在省、市、县三级供电局组成的组织体系中，由于体制上的原因，各级相关职能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导，与此同时在横向上各功能部门接受所在企业有关负责任的直接领导，因而这一时期电力管理体制总的态势是垂直一体化管理的直线职能式的电力企业，但是引入了一些矩阵式的方式。
（2）事业部制为管理好和协调好各地区电网的安全稳定运行，电力企业逐渐采用分层分区管理，省级设立省电力公司，地市级设立市局，地市级供电局往往在直线职能式管理的基础上，为一些发展相对成熟、具备相对独立性的部门和专业设立事业部（或准事业部）的模式按照专业化分层次进行管理，它是一个相对独立的类似于一个直线职能制组织结构的单位。
这种组织结构保留了直线职能制的部分特点，但是事业部被赋予更大的职责这种组织结构保留了直线职能制的部分特点，但是事业部被赋予更大的职责－2006年间进行的一体化整合、云南电网公司昆明供电局目前的组织形式－2006年间进行的一体化整合、云南电网公司昆明供电局目前的组织形式。
电力企业管理——第1章1
主讲教师：娄素华
一、关于现代电力企业管理
1. 设置背景 2. 本课程特点、前修课程、后续课程
特点： 前修课程：电气工程基础 相关课程：电力系统规划、电力市场
3. 学习方式、要求 4. 考核方式：
开卷考试＋交Paper＋平时听课情况
5.主要内容：
介绍电力工业特点和发展规律及我国能源现状； 学习电力企业经营管理的基本知识和经营决策技术； 技术经济分析的基本理论和方法； 电力企业决策管理； 电力系统备用容量，电力电量平衡； 可靠性管理； 电力企业财务管理等内容。
第一章 现代电力企业管理概述
§1-2 我国的能源资源
全国天然气资源及开发情况
•我国天然气总资源量为３８万亿立方米，其中陆上３０万亿立方米，近海８ 万亿立方米。我国中西部地区有六大含油气盆地，包括塔里木、准噶尔、吐 哈、柴达木、鄂尔多斯和四川盆地预测天然气资源量为 22 .4 万亿立方米， 占全国天然气资源总量 的 58 .9 ％。
•从狭义上讲，西气东输又是特指新疆塔里木—上海长江三角洲的输气工程。 这条管道全长 4200 千米，管径 1118 毫米，途径新疆、甘肃、宁夏、陕西 、山西、河南、安徽、江苏、上海 9 个省区，年输气能力 120 亿立方米， 固定资产投资 384 亿元。再加上城市管网、工业利用等相关项目建设，整个 工程的投资规模高达 1200 亿元。
量，可采储量的保证程度大约100年。
西北地区 29.98%
中国煤炭资源保有储量地区分布
华北地区 48.95%
西南地区 8.61%
中南地区 3.27%
华东地区 5.90%
东北地区 3.29%
27.00 22.00
煤炭资源储量各省分布情况
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程管理（BPM）
编辑： 光耀华
1
2008.06.15
.
什么是流程
● 流程（迈克尔.哈默） —— 把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动。
● 过程（ISO 9000）——一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。
输入
活动
输出
人员、信息、资
增值活动
产品和服务
金、设施、物资
非增值活动
● 横向职能带
职能带用于标识参与本流程的部门或岗位。高层次的流程通常是跨职能的流程，有分管领导、主 办部门、协办部门，以及其他相关部门。
● 纵向PDCA循环
流程中的活动按P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）循序渐进。
● 流程总耗时
用于表明本流程各个活动总共需要花费时间限额，其单位一般为工作日或小时。
10
流程设计方案
1、有哪些相关流程; 2、对这些流程，有没有相关计划，谁制定审批; 3、流程里有哪些部门、岗位，做哪些活动，活动的关系是什么; 4、受哪些制度的哪些规定的约束; 5、对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控; 6、对这些流程，有没有相关报表，谁来提交，提交给谁？是报
表还是在线看，报表的内容是什么？ 7、这些活动是手工还是IT支撑的。
2008.06.15
.
流程图优点
▲流程梳理最好的方法是流程图。 ▲ 流程图的实用性，图形比文字能够更加清晰地描绘和解 释流程。 ▲ 能识别过程及过程之间的相互关系，边界清楚。 ▲ 提高工作的认识深度，便于理解整体情况。 ▲绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发 现不合理的工作环节，识别改进的机会。
7 流程图汇总分析
8 流程图校审确认
15
2008.06.15
● 活动描述
用于详细描述流程中各个活动的具体情况，包括活动所对应的记录或规章制度、需要特别说明的 情况等。
13
2008.06.15
.
备品备件管理流程图
华北网公司
准 备 阶 段 P
实 施 阶 段 D
例： 备品备件管理流程图
公司主管领导
N 4 审批 Y
Y
生技处
1 开始
2 制定不备品备件 定额标准
3 形成定额发标准 表单 Q/
12
2008.06.15
.
流程图内容
流程母板是一个表格，用A4纸，主要有：
● 流程名称
简洁扼要的表明这个流程图所要表达流程的功能。流程名称的字体采用宋体14号字。
● 流程编号
流程编号是用来标识流程在整个流程体系中的位置。如：“Q／SGD—LC一00l”，Q表示企业标 准，SGD为企业编号，LC表示流程，001为流程的流水号。流程编号采用12号字。
2008.6.15
流程式企业
业务流程管理 组织为流程而定 业务流程整体最优思想 充分发挥每个人在整 个业务流程中的作用
.
流程管理的核心思想
模式—从职能管理向流程管理转变。 任务—全面梳理现有业务流程，识别核心流
程，优化流程。 目标—变复杂流程为简单流程，变灰色流程为
规范流程，使非增值流程最小化。 结果—流程结点清晰，职责分明，周转畅通，
鉴于旧的管理模式的弊端，有人提出了流程理论。 认为这是能为客户创造价值的工作。
美国AT＆T公司推行流程管理后一年，销售额增 加10﹪，收益增加42 ﹪。
美国信用公司通过流再造，通才取代专才，变复 杂琐碎工作为简单快捷服务。
5
2008.06.15
.
流程式管理与职能式管理
职能式企业
职能管理 流程为组织而定 专业分工思想 员工被局限在部 门的职能范围内
5 下发到各生产部 门
8 汇总计划表制订 采购计划
物资公司
B
各生产部门
6 编制备品备件需 求计划
过程描述
1、生技处是备品备件的归口管理部门，流 程开始 2、生技处制订备品备件定额标准 3、生技处形成备品备件表单 4、生技处将备品备件表单报公司主管领导 人审批 5、表单审批后下发到各相关生产部门 6、各生产部门根据定额标准编制备品备件 需求计划 7、各部门形成备品备件需求计划表 8、生技处汇总各部门的需求计划表 9、形成公司的备品备件采购计划 10、报公司主管领导审批 11、公司主管领导审批通过，由生技处确 定需网公司统一招标采购还是由本局物资 公司采购 12、华北网公司统一招标 13、本局物资公司负责采购，执行物资采 购管理流程。
信息资金物资
2
2008.06.15
.
企业中某些现象
迈克尔.哈默博士发现：
在一般的企业正常工作中，有85%的人没有为 企业的发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在 工作，25%的人似乎正在等待什么，30%的人只是 在为库存而工作，最后还有一个25%的人是以低效 率的方法和标准在工作。
2008.6.15
运行高效。
7
2008.06.15
.
流程特点
•目标性：有明确的输出目标或任务； •普遍性：包含于任何事物或行为中； •整体性：多个流程之间的相互关系构成系统； •层次性：组成流程的活动本身可以是一个流程，流
程中的若干活动可以看作是“子流程”； •结构性：串联、并联反饋等； •动态性：由一个活动到另一个活动。
.
职能式管理弊端
● 金字塔型机构，层级过多。 ● 企业内部壁垒严重，往往部门之见。 ● 在职能分工原则下，把工作分解成片状任务流。 ● “管”的太多，“理”的太少。 ● 过程控制薄弱，任务整体观念差。
2008.6.15
.
流程管理的提出
流程是指一个或一系列连续有规律的行动，它以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 或者说是一系列活动的有序集合。
8
2008.06.15
.
流程分类
按层次分类
战略发展流程 生产经营流程 资源保障流程
按活动性质分类 按流程价值分类
经营流程 管理流程 作业流程
直接增值流程 间接增值流程
9
2008.06.15
.
火电厂流程
业务流程
2008.06.15
管理流程 作业流程
.
人力资源 安全管理 综合管理
上煤除灰 锅炉运行 汽机运行 发电变电
7 形成需求计划表
9 形成采购计划
检
查
和
12 招标
改
进
阶
段
CA
10 审批 Y
Y
11 网公司统一采 购
物资采购管理 流程
Y
13 物资公司采购
A
14
2008.06.15
.Leabharlann 流程图绘制的基本程序1 确定职能、职责和工作任务
2 划定工作起点和终点
3 跟踪关键业务对象
4 确定相关组织单元及活动权限 5 确定流程符号（GB1526—89） 6 绘制流程图草案（VISIO--2003）